第 4 章 JLYT 公司资金集中管理体系建立
资金是公司发展不可缺少的“能源动力”,而资金管理作为衡量公司管理能力水平的“试金石”,在当前不断变化和竞争激烈的社会里，双方随之变得越来越复杂和越来越重要。这就要求公司能够通过有效的资金流管理实现资金价值的最大化，同时能够有效地管控、规避风险。JLYT 公司的资金管理体系必须发生质变，从单一、分散的资金核算与管理模式变为集中的、注重价值效果的资金管理体系，从信息平台建设、制度更新、风险管控等方面进行全方位改进，建立起符合公司发展的、新管理需求的资金集中管理体系。
4.1 JLYT 公司资金集中管理信息平台搭建
4.1.1 资金集中管理信息平台搭建的必要性
JLYT 公司的资金管理经历了由分散到集中的过程，其中公司搭建了收支两条线的框架，实现了资金高度集中管理，拓宽了融资渠道，增强了资金保障能力，强化了资金安全基础管理，资金风险有效控制；公司的整体资金实力得以显着的增强。满足了公司发展的需要。随着公司业务的不断扩展以及精细化管理的不断深入，在资金管理上亟待解决的问题：
1、“现金为王”的理念还有待加强：业绩考核体系以利润为主，忽视现金流管理指标，不利于公司持续健康的发展；公司没有现金流管理的压力和动力。“现金为王”管理理念未真正树立。
2、资金管理与会计核算还没有达到紧密的结合：不能及时的反映资金的来龙去脉；未能从账务直接生成现金流量表；资金计划不能做到在线控制、分析和执行效果实时反馈。
3、资金管理的精细化和实效性不高：资金管理缺乏源头和过程控制，不能对号入座；资金预测的科学性和时效性不强；资金收拨与公司战略管理、预算目标和具体业务的衔接不紧密。
4、资金循环周转流程还需要不断地优化：公司资金结算流程不统一，不利于内控体系优化和结算效率提升；也就是说公司资金工作目前还停留在“管理资金”的层面上，没有实现真正的“资金管理”的要求，资金手段对企业经济运行的管理和控制职能还有待进一步发挥。在历史的基础上发挥资金的综合管理作用，将资金管理映射、集成到业务及会计核算上面来推动公司资金管理体系的建设。由“管理资金”向“资金管理”转变。
4.1.2 资金集中管理平台搭建
JLYT 公司应借助当前全面预算管理的契机，依托高效的信息化系统，建立一套融合会计一级集中核算、资金预算管理、支付结算以及银企直连于一体的资金管理平台。
以风险控制理论为依托，严谨的内控制度为手段，权责明晰的操作流程，建立符合 JLYT公司国际化企业发展、贯穿经营业务始终、提高财务管理水平的高度集中的资金集中管理体系。
4.1.2.1 建设资金计划管理模块，实现逐笔逐项资金计划管理
以“谁负责、谁发起”为原则，借助信息系统以及固化的流程，将资金计划申请和编制责任分解至各业务单元，实现资金计划管理向业务部门延伸。通过建立科学计划考核体系，加强对业务部门的监督和考核，不断提高资金计划的准确性。资金计划横向分解到业务单元，细化到笔和计划要素，根据各业务单元逐笔（项）编制的资金计划汇总生成周、月资金计划及月内滚动资金预测，同时辅以三个月滚动预测和年度滚动预测，建立短期、中期和长期的资金预测构架，动态掌握未来资金流量及存量，合理安排和调度公司资金头寸。以实现资金计划的要素化控制为基础，充分整合公司合同、投资、预算等系统资源，借助统一的支付结算平台，实现计划控制的自动化和源头控制。
该模块主要功能完成计划申请与批复，计划的支付额度控制，计划的预测和分析以及计划执行情况的分析。【1】
一、计划申请、上报与批复
以“谁负责、谁发起”为原则，由业务部门根据需要，提出计划申请。计划细化到笔（项），并实行严格的要素化管理，严格将收付结算对应到各计划项目。
为了提高要素和算得准确性，计划要素由业务部门填报，业务主管部门和财务部门可以要素项目进行修正。结算方式和本单位账号由财务部门填报，用于按账户汇总资金计划和平衡支付额度和进度。其他项目由业务部门填写，不得进行修改。
在提交计划申请时，系统自动对合同金额、投资额度、成本预算及其他专项进行核对和判断。没有合同或超成本、投资预算的支付项目，不允许提交付款申请。除工资、奖金以及办公差旅费等小额支出外（设置按项目和金额控制），所有支出必须提供合同，并验证合同剩余支付额度是否足够。
主管业务部门根据业务和责任分工，对业务部门发起的计划申请进行审核，判断该笔支付是否合规、合法，额度是否在预算以内。
如：人事部门对下属单位和相关部门的工资、奖金等付款项目进行审核，办公室审核各部门办公及差旅费是否超出年度预算等……为了便于业务主管部门了解相关项目的支付进行，应允许主管业务部门对该项目的支付情况进行查询，并设置相应的预算控制方式，对超出预算的项目进行提示或严格进行控制。
二级单位财务科结合合同、投资计划、成本费用等情况，对业务部门提出的资金计划申请及要素信息的准确性进行审核。财务科可按责任中心、部门对业务部门的资金计划进行汇总、查询，并可以联查各项目控制标准、执行情况以及剩余额度。财务部门根据头寸分配需要，修改付款日期和结算方式等信息。
由资金计划的负责单位或支付的最终执行单位对计划申请进行审核，根据资金平衡情况对各笔计划进行审核确认，并据此汇总上报资金计划、安排资金支付进度。审核后的资金计划作为审核各部门付款业务的前提，没有计划不允许支付。
财务处根据批复的资金计划，以及各责任中心、部门提交的逐笔的计划申请，根据分级管理的原则，在平衡收支和进度安排后对逐笔计划进行修改、确认，并成为最终付款时的审核依据。没有资金计划申请，今后将一律不予以支付。
二、支付额度控制
以计划要素额度为基础，以月度为控制周期，对公司支付结算进行严格控制，杜绝无计划付款以及项目将资金的串用。同时结合周内支付总额度的控制手段，通过系统将月计划细化到周，并逐级分配至各二级单位，保证结算的均衡和资金头寸的平衡。
业务部门通过结算平台发起付款申请，办理支付时只能从已审核的逐笔计划申请中进行选择，除金额可以修改（但不得超过计划金额）外，其他的项目不允许修改。
业务部门需要提供的其它单据和审核流程保持不变。
没有计划的结算业务不得办理现金（银行存款）支付，为不影响其它业务的核算，此类业务可以进行挂账结算。挂账时，系统根据业务部门提供的信息，将计划要素信息逐笔记录在应付帐款等科目，并自动生成下一期的资金计划申请。
二级单位财务部门审核发票、合同以及授权签字情况后，通过结算平台核对是否有资金计划申请、计划额度、合同额度及投资额度是否足够，若不足则退回业务部门，否则编制会计凭证，并向结算中心提交付款申请单，结算中心收到二级单位提交的付款申请后，通过结算平台核对是否有资金计划申请、计划额度、合同额度及投资额度是否足够，若不足则退回业务部门，否则编制会计凭证，直接付款则自动记录计划执行情况，扣减相关合同、资金计划余额并核销（或冲减）各部门上报的计划申请。
充分整合客户、合同、投资、成本预算等信息，对公司每笔支付业务进行判断和控制，严把资金支出关。从支付计划申请为起点，严格控制投资、成本及其他专项要素，杜绝无合同付款，实现计划控制节点的前移和手段的自动化。
