第 3 章 A 医药公司资本运作案例分析
3.1 A 医药公司基本情况。
A 医药公司是我国北方较具品牌历史的老牌药企，始创于 1988 年 5 月，由当地省政府整合本地区所属的 31 家国有企业、医药机构组建而成。创立之初，A 公司集科研、生产、销售为一体，经过多年发展，如今已经成长为庞大的医药企业，拥有诸多核心技术和口碑产品，旗下企业发展状况良好。自改革开发以来在市场上的竞争力逐步加强，如今已经成为拥有 2 个控股上市子公司、13个全资子公司的医药集团。A 医药集团当前主要产品涉及西药药剂、中成药、生物工程药品等等，生产水平可以达到国际 GMP 标准，全部产品分为 6 大系列、20 多种剂型、1000 多个品种，具备了年产西药粉针 25 亿支、医药粉针 6000万支、水针 1.4 亿支、片剂 110 亿片、胶囊 34 亿粒的生产能力，在国内同行业中具有明显的规模优势和技术优势。相关产品在市场上具有较高的认可度，市场竞争力较强。
A 医药集团当前在职职工数量约 2.01 万人，集团企业极为庞大，整个业务流程为当地提供了数万就业机会。A 集团公司内，当前专业技术人员 4760 名，占职工总数的 23.8%,整个团队当中硕博以上人员超过 1000 人，有多个科研工作室。A 医药公司组建以来，一方面积极建立强大的市场营销队伍，目前集团各企业营销人员已占员工总数的 10%以上，营销人员中具有大专以上学历的科技人员比例达到总数的 50%以上，全面推进了高智商和科技营销。另一方面，积极扩大产品销售渠道，提高市场覆盖率，目前集团已在全国 30 个省、市、自治区建立了 130 个销售办事处，形成覆盖广、功能强的营销网络，并将产品打入欧洲、亚洲、非洲、中北美洲市场。
3.2 A 医药公司资本运作动机。
3.2.1 A 医药公司目前存在的问题。
当前 A 医药公司面临的主要问题有三个方面：资源整合激活能力不能有效支持公司快速发展、各业务领域核心能力发展不平衡、效益与效率亟需快速提升。
首先，公司的资源组合方式难以满足公司未来的发展战略。A 公司希望未来可以实现快速扩张，在全国老龄化背景下抓住市场机遇，实现未来医药行业的快速发展，提高自身在市场当中的竞争力。但是 A 医药公司当前的资源组合方式，也就是产能安排、产品结构等等方面面临着低效率和低效益的问题，A公司的产品市场价格较低，产品的销量高但是销售利润并不高。另一方面，A公司的内部核心产品技术更新较为落后，现有资源结构下床戏不足导致经营难以转型。同时，现有的资源组合方式产品的成本难以降低，高成本进一步吞噬了原本较低的利润空间。
其次，A 公司的内部发展不均衡。A 公司的内部发展不均衡表现在其核心利润主要来源于公司的三项品牌产品。A 公司在行业内部收购了诸多医药企业和上下游子公司，但是这些企业的生产效益以及盈利状况均处于较低水平，且在行业额内的竞争力不足。这导致 A 公司的投资收益状况不高，且并未能够培育出较好的市场产品，利润来源过度雨来原有的老牌产品。
第三，效益与效率水平需要改善。A 公司虽然资本规模较大、生产规模较高，但是效益和效率较低的问题已经被困扰很久，尽管 A 公司在国企改革的背景下大幅度调整内部管理结构和生产结构，但是 A 公司的生产效益与生产效率仍然需要进一步改善。效益和效率较低的问题直接导致A公司的经营利润较低，利润水平不高会影响到利润在企业的留存和转化，进一步的投入会受到阻碍。
外加行业竞争较为激烈、买方市场议价能力较强的背景下，A 公司当前处于一个上游企业逐渐加价、下游企业资金支付延缓、外部生产风险较高、利润较低的局面当中。在上下游产业关系当中，如果仍然不改变当前的发展模式，不对外部局势的恶化做出反应，将户影响到 A 公司未来的盈利能力和发展前景，同时也会逐渐丧失其原因的竞争实力，在同质化的市场竞争中利润空间越来越低，企业生产环节越来越差。
因而，出于行业竞争布局和长远发展角度，A 公司需要努力加强自身的创新能力，积极研发新的医药产品，争取到具有市场竞争优势的医药产品专利和生产拍照，从而从源头加强自身在市场中的地位，提高其在共赢链条中的谈判能力。
3.2.2 A 医药公司资本运作的战略目标。
根据所面临的问题出发，A 医药公司所处的外部宏观环境和行业环境下，A 公司整合集团优势，深度调研医药行业，对自身的战略目标有清晰的定位与规划，期望通过资本运作方式达到以下战略目标：
1.发展成为专业化水平较高的国际化医药企业。
A 公司当前在产品生产、销售等方面具有较强的技术优势与市场优势，但是面对严峻的市场竞争，仍需对自身发展战略有清晰的定位。A 公司认为医药行业的技术门槛较高，技术性强的特点需要企业必须以专业化的生产方式才能够实现长远的发展。同时，全球医药技术的相互沟通使得医药行业必须进行国家化发展战略改革，与全球生产技术保持一致的步伐，走国际化发展战略，才能够实现国际化市场的开拓，成功向未来的国际化发展转型。
2.实现低成本扩张。
A 公司当前体量庞大、运行成本较高，面对本土医药体制改革、医药市场竞争加剧的外部环境，成本管理对于其最终净利润留存有着非凡意义。与此同时 A 公司当前仍然处于发展阶段，集团的未来发展前景较好，市场环境也能够为其提供较大的发展空间，因而 A 公司将发展战略着眼于国家化市场拓展的情况下，通过低成本扩张的战略来，结合资本运作收到，实现市场上的扩张发展。
A 医药公司通过与行业内部创新型企业以及较具有技术实力的专业企业进行合作开发，来实现强强联合的发展效果，并以稳固国内市场效果的方式，来加强对各个区域市场的控制能力。同时在低成本扩张的战略中积极引入销售终端力量，加强销售能力的建设，从而在上游生产和下游销售环节均通过努力来实现良好的发展。
3.提高主营业务的规模与质量。
A 医药公司当前的主营业务利润率并不高，通过整个业务、提高技术等等手段，还存在着一定的提升空间。当前，A 公司的战略目标希望通过对主营业务的安排与整合，实现企业未来的发展与扩张。A 公司希望通过业务规模的整合，结合生产链条的优化安排，实现生产成本的降低，并且以降价不降质的方式来提升产品效益。同时，A 公司培育新的产品生产线，在新生产线中将生产技术实现更新，以新的生产技术来提高药品的质量，从而促使产品质量和规模同步提升。
4.优化生产链条以及内部产品结构。
A 公司当前的医药产品当中，多数为较具有时间历史的品牌产品，这些产品多数以低价格的营销方式来占领市场，科技含量较高的医药产品在整个主营业务中的占比较少。因而 A 公司战略目标之一是深度整合企业的生产链条，调整企业的内部产品结构，将生产链条的生产效率更加集中化，促使产品生产效率的提高。同时，A 公司将调整内部产品结构也作为战略目标之一。A 公司希望通过一系列措施，逐步引入高利润产品并提高占比，通过提高子公司的生产规模和生产能力，来促使公司整体实力的均衡发展。同时，A 公司希望改变当前主要品牌销售较好，子品牌年销售额不足的现状，减少差距，提高收入，实现均衡发展。
3.3 A 医药公司资本运作战略。
3.3.1 投资扩张战略。
A 医药集团在外部竞争加剧的情况下，受阻于上下游供应商的双向压力，市场竞争地位受到威胁。为了保护自身在医药行业的竞争优势，A 公司通过投资方式实施扩张战略。A 公司的投资扩张主要以规模扩大以及生产质量的提高为主，实行低成本扩张战略，通过较为低廉的价格来收购和兼并同类型医药企业，同时进行上下游产业链条的铺设，使自身的产供销链条更加完善。因而，A 公司的扩张战略主要集中于生产与销售的融合，而非创新驱动的技术扩张。
1.引入战略投资者。
A 医药集团通过引入战略投资者的方式来促使自身管理结构的完善，从而摆脱传统旧制带来的发展束缚。A 医药集团为我国国有控股企业，但是在战略投资者的挑选和引入过程中，A 医药集团通过引入民营企业、外资企业参股其集团下的上市公司、旗下子公司等等方式，使得自身股权结构实现多元化。投资的多元化必然带来 A 医药公司经营的多元化。A 医药公司的多元化经营主要是在稳定现有主营行业竞争的基础上，在相关行业以及其他领域进行战略扩张。
打破现有的主营行业利润来源较为单一的局面，积极通过相关行业或领域开拓新的利润增长点，并形成丰富、立体的经营方式。
2.布局上下游产业链条企业。
A 医药集团通过战略扩张，收购供应链上下游的公司，获得优质原材料的优先供应权，同时为产品的出厂销售赢得更加有利的市场空间。A 医药公司下设集团通过投入巨资合作建设医药玻璃包装瓶生产基地、原材料种植和生产基地、网上销售商城等等方式，使得其在医药行业中的上下游均有拓展。原材料、产品载体的扩张使其可以获得更加低成本和稳定的原料供应，促使其能够实现稳定的生产，并且大幅度降低上游供应商价格上涨而导致的产品成本增长。下游销售终端的建设使得其市场销售渠道大幅度增加，产品能够出现在消费者的视线内，保护产品在下游市场的竞争力。
3.3.2 低成本扩张战略。
A 公司当前的财务状况不支持其采取以往的大规模投资扩张方式来实现行业内的发展，因而 A 公司制定了低成本扩张的战略，尽量以最低的成本和效益组合方式来实现行业内部的扩张。A 公司的低成本扩张战略主要以兼并或重组方式收购行业内部有利于完善自身产业链条的公司为主，这些公司能够帮助 A公司在行业内部建立更加完整的产供销链条，形成更加稳定的供应关系。同时，兼并重组的公司当中也不乏创新力较为旺盛的中小医药公司以及具有先进生产技术以及生产设备的技术型公司。通过对此类公司的投资与重组，A 公司可以获得较为稳定的产品供应关系，稳定自身的产品生产。另一方面，A 公司还能够以较低的成本获得最具活力的创新力以及最具有技术代表性的生产技术，从而培育自身的综合竞争优势，逐步建立新的利润增长点，获得较好的价值增值收益。
1.通过兼并收购推进产业整合。
A 公司的低成本扩张的资本运作战略主要以国内企业的兼并重组为主，并且以在国内业务的拓展为核心，积极寻找国内医药行业较具有合作价值的合作伙伴，同时着眼于行业的未来发展，积极倡导和维护行业内业态的和谐发展，因而选取的兼并重组对象以业务核心对象为主。其兼并重组的对象以产业细分领域和市场细分为主，并为医药行业较具有发展前景的企业进行注资，支持其创新发展，从而为自身积聚人才、技术和产业发展资源，稳固自身在行业内的竞争实力，提升自身的市场份额和在行业内的话语权。
2.推进集团内的兼并重组。
A 医药集团的规模较为庞大，旗下子公司数量较多，机构设置较为冗杂。
而兼并重组有利于 A 公司在集团内部做到组织构架的逐渐优化，帮助其砍掉过剩产能和过高成本耗用的分支部门，精益安排利润可观的业务分部。A 公司除了在行业内进行企业兼并收购来获取资源和市场优势，同时还对 A 公司现有内部子公司构架布局以及业务范围进行合理安排，形成了全新的组织构架。集团内部的兼并重组有利于 A 公司进一步加强内部结构的完善，提高治理效果。A公司在集团内以降低低效率运行的子公司或机构所占据的资源为原则，将这部分效益较低的公司予以合并甚至撤立，以此方式来降低集团内部的运行成本。
3.3.3 稳定现金流战略。
A 公司坚持稳定的现金流战略来确保经营资金的稳定性。现金为王的理念促使 A 公司极为重视经营流转当中的现金流量。A 公司通过一系列措施来加强现有的现金流量，促使现金在企业内部的流转更加充裕。这一过程，A 公司始终坚持缩小固定资产扩张对资产的占用情况，而且强调资金的柔性运营。其稳定现金流的做法主要由以下方面构成：
1.加强货款的回收机制。
A 公司在当前的交易中，尽可能的将合作的关联企业的信用额度降低，通过收缩应收账款的方式来降低 A 企业的应收账款额度，从而促进资金更加快速的回流到企业当中。
2.节约成本。
成本发生是现金耗用的第一环节，也是侵蚀利润的主要原因。因而，A 公司通过多重科学的成本控制方式，开始对企业内部的成本进行控制。A 公司通过组建管理会计团队，对生产过程中的成本耗用进行管理，同时加强内部管理结构，将管理当中产生的大量资源耗费进行压缩，形成了内部现金的节约，从而获得更加充裕的现金流。
3.3.4 实施对外合作战略。
由于我国当前医药技术水平较弱，研发和创新能力不足，国内医药企业的新药测试与研发水平与发达国家相差甚远，因而国内医药企业应当争取与国外的医药企业进行合作，以便于获取国外的最新技术和产品。A 医药企业意识到在国际经济一体化和区域经济一体化的进程中，也需要把握经济发展趋势，主动寻求国际化发展路径，积极与国外优秀同行业企业合作，将更加有利于其更新和提高自身的医药技术水平，提高企业的竞争力。A 公司在我国国内的生产能力较强，这也吸引了国外较具有技术优势和生产实力的医药企业与其进行合作的兴趣。因而，A 公司通过积极与国外资本合作的方式，通过合资办厂、合资开发等等方式来对进行技术合作，充分利用外商的技术、管理经验，开发新产品，引进新工艺、新装备、提升产品的科技含量，全方位替代进口。然后，在合资合作过程中，借助外商的营销经验，开拓国际市场，并最终实现跨国经营、创国际品牌的战略目标。
