第 4 章 长春城市开发集团发展战略选择及实施对策
4.1 长春城市开发集团的发展战略选择
通过对长春城市开发集团宏观和微观，优势、劣势、机会和威胁等几个方面的分析，综合得出了该集团在下一阶段应采取的发展战略。依据当前和未来发展形势，结合长春城市开发集团自身实际情况，参考长春城市开发集团 “打造城市建设投融资的主力军、城市建设管理的王牌军、城市资产运营多元化发展的集团军”的企业战略定位。笔者认为，长春城市开发集团应在传统经营战略和创新战略两大方面采取相应措施，改变传统地方政府投融资平台的固有模式，走出一条适应国内外经济形势发展、满足国家经济政治体制改革的国有企业之路。
虽然国家对于投融资平台的监管愈发严格，但是从本质上看还是希望通过加强整顿来提高投融资平台的质量和风险抵抗能力，最终真正做到为城市开发、民生建设等方面做出更大作用。由此，长春城市开发集团在发展战略的选择和实施上，就要做到既要兼顾以前和现有的业务、融资工作的开展，也要兼顾未来发展的转型和改革大势。
对于具体的战略选择上，长春城市开发集团应当立足于根据自己的优势部分来时决定战略方向，主要采用优势机会战略，次要配合优势威胁战略，适当的根据实施战略的进展程度酌情采用劣势机会战略，尽最大程度的规避掉劣势机会战略。因此，主要应该采取：完全发挥出集团的整体优势，特别是在资产、经营范围等方面；大力开展多元化经营，进入多个发展前景看好，收益能力强的行业或者项目领域；抓住国家对于民生工程、棚改项目等产业支持政策的有利契机；利用现有产业基础借鉴其他投融资平台转型的成功经验，推进自身改革。次要配合实施：发展符合国家政策法规要求的经营项目；利用自身具备的多种行业，将资产的经营管理手段进行丰富；在现有已经具备多元化开展业务的基础上，大量吸收和培养高水平人才。尽最大程度的防止进入被动的战略选择阶段，例如被动的按照国家提出的清理整顿要求进行整改，而应当主动积极的改善自身资产负债比例问题，满足国家的法规政策要求，增强风险抵抗能力。
并通过借鉴先进经验，改善自身融资模式单一的问题。不要待到集团发展进入瓶颈期或者陷入困境的时候才要采取改善资产经营手段单一的局面，丰富经营功能和实施“人才战略”这些战略措施，进入这个阶段可能就会错过集团整体改革发展的最有利时机了。
本文提出了在发展战略的选择上要传统经营战略和创新战略两方面同时推进，特别是在针对创新战略的选择上，笔者提出采取“多元化构造”的发展战略，就是旨在要利用在多个行业或者模式方面采用多元化构造，而不是简单的进行排列组合和固定模式下的重组。
4.2 长春城市开发集团经营战略实施对策
4.2.1 实现法人治理结构目标首先，长春城市开发集团应严格按照《公司法》和《公司章程》规范运作，实现按现代企业制度经营，使企业向规范化、科学化方向发展，实现企业的战略转型。
其次，将切实保证投资者的投资回报作为首要目标，协调好投资者与企业、企业内部各方面的利益关系，保证企业稳步快速发展，企业的法人治理结构真正发挥效率。根据新形势和新政策的要求，要积极完善股权结构，落实国务院《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》（国发【2010】13 号），采用市场化途径，适当引进民间资本，活跃市场参与者结构，改善企业的股权比例，丰富投资主体，有条件的进行混合所有制的改革与尝试。
4.2.2 完善企业管理机能
首先，要完善职能机构。在统分结合的管理体制基础上，完善长春城市开发集团内部资源统一配置的职能机构，构建促进企业发展的管理机构体系。应考虑建立企业运营管理中心、投融资中心、项目开发研究中心、人力资源培训中心等，进行事业部改革的尝试。实现集团的发展战略研究指导、计划投融资、新项目开发、市场开拓和协调的各自职能，为集团发展提供全方位服务。
其次，要完善领导机制。长春城市开发集团旗下公司数量较多，涵盖的行业种类也不尽相同。这就要求在集团层面就需要建立一个强有力的领导机构，能够对旗下子公司或控股公司实施有力的领导。可以通过完善领导机制，使各种战略决策的制定实施能够步调一致，符合集团整体发展前进方向。
第三，要完善一体化发展机制。为了实现长春城市开发集团的整体发展目标，子公司与集团要保持发展战略一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、开发项目等要与集团整体发展规划保持一致。防止部分子公司为了自身利益，出现“短视”做法。要将集团优势充分发挥出来，形成以集团为核心的“航空母舰”,以各子公司为多元化出击的“巡洋舰队”,最终组合成适应现代市场竞争大浪潮的“特混舰队”.
第四，要完善激励和约束机制。要根据市场化的要求，完善集团和子公司工作目标经济责任制和奖罚机制。
第五，要完善财务监督、内部审计等制度管理机制。规范各工作环节的程序，发挥财务监督的作用，建立完备的审计制度，建立建全符合企业科学发展的企业管理制度，全面实施制度化管理。
4.2.3 做到国有资产保值增值
长春城市开发集团作为一个国有企业，始终要做好国有资产的保值和增值工作。首先，完善监督管理工作，更重要的是要对国有资产的处置和使用形成制度化的评审、测评、决策；其次，要对子公司的国有资产监管加强规范，明确子公司的处置权限。可以考虑积极引进战略投资者，将国有资本、非公有制资本等多种所有制形式的混合所有制经济进行发展和创新，进一步促进国有资产和资源的布局及结构的战略性调整，提高总体资本运营效率，增加经营性收益，提高国有资产的竞争能力和盈利能力。
