第一章 绪论
一、研究背景
改革开放以来，为加强国有资产监管和运营，实现“国资监管上水平，国企发展上新台阶”的目标，各地都积极进行了国有资产监管和运营方式的有效探索。
总结上海、重庆等地的成功实践经验，“地方国资委一国有资产经营公司-国有投资企业”的三级管理模式被证明是有效的国有资产监管与运营的新模式。这种较好地解决了国家社会经济管理职能与国有资产所有者职能以及国有资产管理职能与国有资产经营职能的分离，从而建立起了权责明晰的国有资产监督管理和运营新模式，推动了国有经济与民营经济共同发展。
合肥市国有资产控股有限公司（以下简称“国控集团”或“集团”）是合肥市国资委授权经营的综合性国有资产营运主体，即地方国资三级管理模式中第二层级的代表型企业。从性质上来说，国资营运公司是独立的企业法人，是盈利型组织而非行政机构，但却是由国资委授权经营的。从公司法上来说，国资营运公司可以按照市场规律来进行管理和投资，但事实往往并不如此。在国资运营类企业的发展历程中，往往承担了大量的改革和改制任务，肩负着政府赋予的历史使命。
从二十世纪九十年代至今，合肥国控集团与国内所有国资运营类企业一样，都历经了企业使命的变化，即政策导向、服务导向两个阶段：
在国资运营类企业发展的初期，企业的主要任务是解决社会主义市场经济中存在的突出矛盾，具有浓重的政府色彩，主要是针对我国经济系统的改造中呈现的资产和资本问题进行处理，解决计划经济时代的历史遗留问题。因此，这一时期的历史使命是短期的政策导向型战略。
国资运营类企业的服务导向，是应对政府提出的国有企业改革而产生的。这一时期，我国经济系统的改造中呈现的资产和资本问题已基本解决，主要使命是拓宽国资运营类公司的经营范围，不断增强竞争优势，为全面的以市场经济为导向的发展奠定一定的基础。
经过一系列的调整，国有经济的新布局将最终稳定下来，大型国有经济调整基本结束的布局，国有资产管理公司的改革重组的阶段性任务也已完成。在政策导向、服务导向的使命阶段，企业的资产管理团队构成的系统，在评估和资产，业务重组，资产孵化等已形成了内部资源优势，为转型创造有利条件。
2013年，党的十八届三中全会在《全面深化改革若干重大问题的决定》（以下简称“决定”）中提出，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。这一提法表明，下一步国企改革的思路主要借鉴新加坡淡马锡的控股模式。近年来，国企特别是央企积极推进整体上市并准备探索国资委直接持股试点，实际在实行两层架构（“国资委-国企”）模式。未来，两层架构、三层架构（“国资委-国资运营/投资公司-国企”）将并存。国有资本运营公司的功能和作用是，推进国有资本合理流动，重塑有效的行业结构和企业运营架构，避免重复建设、恶性竞争，切实提高资源配置效率，促进国家安全、国民经济命脉等混合所有制企业的发展壮大。国有资本投资公司则幵展资本运作和PE、VC投资。其功能和作用是，促进企业创新，提高国有资本的流动性，更好发挥国有资本的带动作用，在若干支柱产业和高新技术产业打造优强民族企业。
上海、珠海、广州和深圳等地早已开始探索国资投资运营平台建设。可以预见，下一步，地方国资部门对旗下资产整合的步伐将加快。而改革的重点之一是要促进产业资本和金融资本的融合，培育产融结合财团，从而提升资本运营效率，实现规模经济，降低交易费用，实现优势互补，提升企业的规模和实力。这一方向恰与合肥国有资本经营管理体制多年发展的思路与实践重叠，对已完成国企改革改制任务，寻求市场化发展机遇的合肥国控集团来说，可谓是重大利好。
二、研究意义
国控集团作为合肥市国有资本授权经营主体，理应根据合肥市经济社会发展实际，不断调整自身的发展思路，为合肥市经济社会发展服务。同时，企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划，具有全局性、长远性、系统性等特点。由于合肥市国资监管体制相对于国资经营实践的滞后，国资监管体制机制尚处在不断完善过程中，企业战略有时不得不被临时性任务等中断，得不到彻底执行，企业经营自主权等的缺失也造成企业战略执行效果打了折扣。纵观国控集团十余年的战略演进及发展思路变化，大多是因政府赋予的任务调整而调整，政府行为是公司战略产生和演变的第一推动力，甚至不排除接受一件突发性的、不可讨价还价的任务而颠覆此前全部的发展路径，如2007年国企1径。这些都不符合战略的要义。战略是具有全局性、长远性和稳定性的，这些都是企业战略的最根本特征。全局性是以企业的全局为研究对象来确定总目标、规定总行动，企业战略的重点不是研究企业的某些局部性问题。
经验表明，战略通常着眼于未来三至五年乃至更长远的目标。企业战略一经制定，在一个较长的时期内应保持稳定（不排除局部调整），以利于贯彻执行。
本文选题的意义在于，基于国控集团内外部环境充分认识、科学分析，深入考虑企业未来相当长一段时间的发展问题，即以市场主体的自我定位，不再任由地方政府指令完成阶段性任务“指挥棒”,而是遵循市场规律和资本运营规律，发挥集团的资源优势与内生动力，寻找长期的目标和使命，成为推动产业发展的平台。
三、研究内容
本文的研究，以合肥国控集团的战略演进为主线。上溯集团成立时，上世纪九十年代中期的政治、经济环境，国有资本经营管理体系的构建的背景，近至党的十八届三中全会对国资国企发展的新定位，时间跨度近二十年。在空间上，本文横向比较了国内国资经营先发地区的情况，总结、对比了国有资本经营平台企业的一般性使命、定位和作用，从中发现国控集团作为同类型企业的共性问题，从共性中找规律，都面临着从短期政策导向、中期服务导向长期市场导向的变迁，以及随着使命变迁的战略转型问题。
本文研究了国控集团的政治、经济、社会与技术环境，对其行业竞争环境进行了分析，对比了国控集团在当前合肥市国有资本运营体系中同类国有资本授权经营企业的竞争态势，并深入细致地对研究对象的资源、能力情况进行了挖掘，从而为集团公司战略转型找到解决方案。
在企业确立了战略目标并为此选择了战略方案之后，如何把企业战略贯彻实施便成为战略管理的重要一环。本文基于内外部环境与集团多年运营国有资本的实践，研究了如何选择一系列市场、治理结构、资源配置的手段，构建核心竞争力，实现战略目标的问题。本文还研究了影响国控集团战略转型的诸多关键因素，提出在产融结合、精益管理、品牌、治理结构即内部协同等环节上的控制点，形成一套完整的战略控制系统。
四、研究方法
本文作者充分利用合肥国控集团近两年来对各下属企业实地调研的机会，对本部、成员企业的经营与发展情况进行了解，调研各业务板块的形成、各企业历史沿革情况；主营业务和资产结构、规模；近十年经营发展情况及存在的主要问题；党的十八届三中全会之后，国控集团下一步全面深化改革的工作思路；高管团队及法人治理结构情况；党建、员工队伍及企业文化建设情况等，为分析研究积累一手资料。釆用的主要研究方法有：一是案例研究法，参考国内知名国有资产综合营运平台企业案例（如北京、上海、重庆的国资运营企业），对比合肥市的经济与社会发展现状，综述而提出观点。二是对比分析法，对比所选案例企业、合肥国资运营体系中其他平台类企业，抓住关键，提炼出国控集团的资源与能力优势，以更广阔的视野解决问题。
五、研究思路
从客观存在着的实际事物出发，从其中引出规律，作为行动向导。为此目的，详细地占有材料，并加以科学的分析和综合的研究。因此，本文的撰写过程以实地调研为基础，以理论研究为辅，从实地调研中得出客观结论，分析合肥国控在地方资本市场运作中出现的现象和问题，探究其深层次原因，并通过作者工作岗位上广泛、丰富的一手经营资料，以网络为手段，在借鉴业界同行研究经验的基础上，结合国内国有资本经营公司成功案例，提出可行的建议，从而对合肥国控集团中长期发展战略的最终确立进行有益探索。简言之，即实地取材、理论分析，对比借鉴、总结归纳，提出建议、实践检验。
本文综合考虑合肥国控集团的内外部环境，分析竞争与机遇，进行系统评价。
以SWOT分析的基本思路，选择最佳战略转型的途径，其中S指的是企业的优势（Strength），W指的是企业的劣势（Weakness），0指的是企业外部环境的机会（Opportunity），T指的是企业外部环境的威胁（Threst）。本文从国控集团的外部环境分析与内部环境分析入手，将企业的优势和劣势与环境中的机会和威胁进行配对分析，形成依托环境的战略设想，并进行持久竞争优势检查，最后让国控集团战略转型的路径清晰体现。
六、创新点
本文的创新，主要是一种应用创新，即源于国控集团的需求，为其带来有价值的创新战略设计。本文置身于国控集团的环境的变化，发现并解决其现实与潜在的发展需求，通过各种创新的战略选择与控制，推动战略转型的实现。
一是国控集团成立十八年来，从未有过真正意义上的战略转型研究。从既往的战略思想形成过程来看，大多是被动地应对外部环境，尤其是顺应地方政府政策环境的变化，梳理自身的资源与能力优势而提出字面意义上的“提法”,本文的创新之处就是提出了完整的战略任务系统，是结合党的十八届三中全会后的政经形势，提出了前瞻性的转型发展思路。
二是通过对国控集团战略演进过程来看，十多年来一直就有过实施战略管理的思想，但国控集团相对于地方政府的弱势地位，战略总是缺乏稳定性，本文将前人的研究工作向前推进、发展，在系统分析内外部环境后，提出了从国控集团自身角度出发的，有着系统战略实施与控制体系的转型方案，这对于研究对象来说，是一项开创性的、奠基性的工作。
