第五章 战略转型的控制
一、推行精益管理
推行精益管理
进行内部组织管理创新，引入先进的管理方法和工具，建立系统科学实用的制度体系，形成以“战略管理、价值管理、预算管理”为核心的管理体系。完善价值管理体系，使价值管理与战略规划、生产经营、财务管理、业绩考核等有机结合，整合内部经营要素和相关资源，开展商业模式创新，降低成本费用，提升价值创造能力。将经济增加值作为主要考核指标，推进差异化考核，有效平衡当期回报与可持续发展。完善内控体系建设，深化全面预算管理，强化预算执行分析管控和考核评价，强化预算的战略引领、价值导向和经营管控功能。加强风险管理，不断完善风险预警和监控制度，强化事前防范和事中控制，建立风险责任追究机制，积极探索建立风险管理评价与考核制度。
推进人才强企
加大人力资源开发、储备和培育力度，多方引进专业人才，重点加强高素质领军人才、高潜质后备人才和高技能专业人才队伍建设，为集团长期发展提供智力支持。完善人才动态遴选、考核评价、薪酬分配和激励保障等机制。加大人力资本投资，建立更为科学的人力资本定价机制和薪酬制度，建立健全企业核心骨干长效激励约束机制，探索实施股权、现金两种类型的中长期激励。完善企业领导人员交流培养、选拔任用、激励约束机制，严格任期管理和目标考核，深化薪酬体系和收入分配制度改革，坚持企业领导人员收入与企业效益、发展目标和员工收入联动，同时建立重大经营责任的处罚机制。对国有创投企业鼓励釆用项目团队参股股权投资管理公司的方式，探索建立跟投机制。建立合理的企业效益与员工工资增长联动机制。
建立市场化导向的选人用人和管理机制
完善企业领导人员发现培养、选拔任用、考核评价、激励约束机制，创新选人用人机制，明确责任、权利、义务。调整优化子公司领导班子人员结构，推进集团内部经营管理人员交流轮岗，扎实做好后备干部队伍建设，在保证稳定性和连续性的基础上，逐步形成老中青梯次配备、优势互补、经验与活力具备的领导班子结构。一是培养具有大局观念和战略思维、忠实代表国有资本权益、引领企业科学发展的企业家队伍。二是大力推进经营管理者的职业化、市场化、专业化。积极引进熟悉公司治理、资本运营、金融及战略性新兴产业等方面的专业人才，与现有经营管理人员形成互补，共同促进企业管理创新和经营水平的快速提升。三是打造一支高素质、复合型党群人才队伍。注重从政治素质好、业务能力强的优秀经营管理人员中选拔党群人才，切实提高党群人才队伍的综合能力。
二、统一国控品牌
推进品牌统一战略
企业品牌是产品品牌、服务品牌、员工品牌、企业家品牌、管理品牌、文化品牌等的综合体，是企业竞争力和可持续发展能力的重要基础保障。集团将努力推进品牌统一战略，强化品牌管理和推广，继续推进子公司更名事宜和新设子公司品牌冠名，集中塑造“国控”品牌形象。提高品牌管理的专业化水平，建立健全品牌管理制度和流程，拓展品牌营销传播渠道，有效整合产品和服务终端、广告、公关及活动等传播资源，统一传播主题，协调传播节奏，统一开展对外宣传推广。建立和强化企业识别系统，加强营销策划，塑造金字招牌与无形资产，提升公众对“国控”品牌核心价值的认知与认同，树立集团的良好形象。
打造系统科学的企业文化
企业文化是维系企业生存发展的精神支柱。集团将加强企业文化的战略规划建设，将企业文化建设融入生产经营管理、员工队伍培养、客户关系塑造、社会责任履行等各个方面，塑造共同愿景，丰富文化内涵，创新文化建设，打造独具特色的企业精神、经营理念、道德规范，突出企业的核心价值。加强企业行为规范体系和形象识别体系建设，培育反映企业转型升级的战略思想，构建具有鲜明特征、体现时代气息的企业文化。增强员工的事业心和责任感，凝聚同心促发展、共筑“国控梦”的智慧和力量，提升企业软实力。坚持思想政治工作与企业文化建设相结合，为全面深化改革营造氛围、造优环境。形成鼓励创新、宽容失败、敢闯敢干的容错机制，支持改革者，保护创业者，激发广大员工的巨大能动性和创新潜能。
优化改革创新的制度环境
按照参与决策、带头执行、有效监督的要求，加强学习型、服务型、创新型党组织建设。充分发挥党委总揽全局、协调各方的领导核心作用，进一步健全党的基层组织体系。坚持领导班子建设与法人治理结构健全相结合，形成党组织参与重大问题决策的体制机制。集团将成立全面深化改革领导小组，负责集团改革的总体设计、统筹协调、整体推进、督促落实。要健全责任机制，明确责任分工、细化目标任务，落实责任人员，分阶段督查改革进度、考评改革成果，确保改革取得实效。各子公司和各部室要密切配合、通力协作，促进各项改革顺利开展。
妥善处理改革和稳定的关系，维护员工正当权益，做好职业健康、社会保障、困难救助等工作，重视信访维稳工作，协调解决改革中遇到的困难和问题，为改革发展营造和谐环境。积极承担社会责任，推动企业成为诚实守信、节约资源、保障民生、促进就业、热心公益的表率。大力发展绿色经济、循环经济、低碳经济，牢固树立以人为本、安全发展的理念，健全安全生产长效机制，维护国有资产的安全。
三、完善内部治理
探索企业分类考核管理
突出市场属性，兼顾股权结构、产业特征、发展阶段，实现对子公司的差异化管理。科学进行绩效考核，严格投资经营绩效考评，注重动态管理，综合考量。
积极探索和完善子公司分类考核管理的办法。一是在准确界定企业功能的基础上，根据企业不同的业务性质，采取不同的考核标准。具体划分为竞争类（上市公司、泛金融等业务）、功能类（母基金、引导基金）、公众服务类（环保板块）、文化类（电影公司、教育投资）等。按照集团发展战略，企业分类可动态调整。二是在确保国有资本保值增值的前提下，针对不同类型企业以及企业不同发展阶段，设定不同的发展目标，远近结合，分步实施。对创投公司考核，可结合行业特点，与企业负责人任职周期挂钩。
规范法人治理结构
明晰董事会、监事会和经理层的的权力和责任，形成各自独立、权责分明、互相制衡的效果。逐步落实董事会选聘、考核、奖惩经理层的职权，充分发挥董事会战略引领、商业决策、选好用好经理层团队的核心职能。优化股权结构，切实发挥子公司董事会、监事会的决策、监督功能。子公司董事长、总经理原则上要分设，逐步减少经理层人员在董事会成员中的比重。加强监事会建设，扩大专职监事的数量，推行外部审计，真正发挥对董事、企业财务的监督作用。积极推行职业经理人制度，推进经营者队伍的市场化、职业化，将组织考核推荐与引入市场机制、公开向社会招聘相结合。
建立子公司财务负责人委派制
结合现代企业制度建设，建立子公司财务负责人委派制，规范子公司主要领导人员、财务负责人的职责权限，建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理体制，健全内部控制机制，督促子公司和集团保持一致性。
子公司财务负责人由集团公司聘任，对集团公司负责。在子公司日常经营活动中，实施总经理和财务负责人联签制度。财务负责人参与子公司的重大经营活动，是子公司财务资源调配的把关人，拥有流动资金控制权，主导子公司的会计工作和会计组织结构。财务负责人的薪酬由集团公司进行考评及支付，不与子公司发生经济关系。集团对委派的财务负责人实行定期考核和轮岗。
推进收入分配制度改革
积极稳妥地推进收入分配制度改革，建立激励与约束相统一、有利于吸引人才、留住人才、充分调动各方面积极性、具有较强竞争力的收入分配制度。按照现代企业制度和公司法的要求，探索建立董事报酬管理和董事会决定高管人员薪酬的新机制。逐步构建企业负责人薪酬增长与经济效益、业绩考核联系密切，与员工收入分配关系协调、差距合理的分配格局。建立和完善企业负责人岗位评估和业绩评价体系，加大效益指标对绩效薪金的权重，强化薪酬与效益的联系。建立和完善正常的工资增长机制，构建更加科学合理的员工薪酬福利体系。提高收入分配的市场化程度，确定岗位间的相对差距，突出业绩为导向的理念，提升关键岗位、骨干人才的收入水平，与市场化水平接轨，吸引公司紧缺人才。在严格考核的基础上，切实做到有奖有罚，收入能增能减，确保个人收入增长与其业绩和贡献密切挂钩，与劳动力市场价位衔接。
四、专注战略协同
合肥国控集团必须始终强调各业务板块整体协调后所产生的整体功能增强，使集团公司整体价值大于各部分价值之和，正是这种隐形的、不易被识别的价值增加，为企业带来了竞争优势。
（一）品牌协同
集团子公司的各企业，均为本地品牌企业，统一冠名、整合为“国控”品牌后，集团母子公司将享有“国控”的品牌资源，资信度、美誉度也必将有所提高。集团及各子公司要在无比珍视国控品牌的前提下，以优良业绩维护和回报这个品牌，使国控品牌在类金融行业内得到增值。集团将高度重视品牌维护和经营，从企业名称、企业识别系统（CIS）、产品和服务的商标（标志）、企业网络的域名等很多方面入手，逐步树立品牌形象。
