四、合肥国控集团内部环境分析
（一）资源分析
根据以2013年7月31日为基准日的《国控集团清产核资报告》反映：按照企业会计准则计提坏账准备、减值准备、重分类等方式进行业务处理后，集团调整后的账面资产总额为88.51亿元（上市公司除外，本节下同），其中流动资产34.40亿元，非流动资产54.11亿元。主要资产构成如下：
货币资金11.42亿元；其他应收款账面值26.17亿元，坏账准备12.07亿元，账面净值14.10亿元；其他流动资产5.03亿元，主要为国控集团账面反映的待核销的改制费用4.65亿元（不含子公司）；可供出售的金融资产3.94亿元（按基准日市价测算），主要为持有的5040万股江汽股份和1076万股光大银行股票；持有至到期的投资8.66亿元，主要为各子公司对外的委托贷款；长期股权投资17.04亿元，截止2013年7月31日，国控集团及其子公司对外投资共涉及79户，其中控股子公司22户，参股子公司57户。固定资产5.81亿元。其中房屋及建筑物4.33亿元；无形资产2.89亿元，主要为土地使用权，共计1,418.44亩；其他非流动资产14.59亿元。
从企业自身资源来看，集团旗下企业涉及多个行业，存在小而全、大而散的问题，导致资源分散，主业不清晰，核心竞争力不强。集团内部资源存在一定程度上的无序管理现象，业务布局不甚合理，资产流动性和盈利能力较弱，集团整体的运营能力和效率有待提高。
在泛金融服务领域，国控集团主动肩负起行业先行者、领军者的使命，多年来，逐步建立起门类齐全、品质优良的类金融服务板块。从2000年率先成立合肥市创新科技风险投资有限公司，到2002年成立合肥市首家担保机构--合肥市创新信用担保有限公司，到2008年联合市属8家国有企业成立合肥市首家小额贷款公司--合肥市国正小额贷款有限公司，再到2009年组建合肥市首家工程担保公司--含肥市国投建设发展有限公司，集团公司始终走在市场前列，领风气之先，为广大中小企业提供高效快捷全方位的融资服务，助推地方经济持续快速发展。多年拼搏，如今硕果累累。集团公司旗下类金融服务企业稳居全省或全国龙头地位，凭借出色的经营业绩和卓越的市场表现，金融板块各企业也赢得了社会各界的广泛认可和高度赞誉，“创新”、“国正”品牌价值凸显，成为银行、客户首选的合作单位。
创新担保、国正小贷、金丰典当三个泛金融企业在转让给联想控股之前，净资产占全集团的四分之一，实际盈利能力占全集团的一半。可以说，正是集团公司在泛金融板块的十多年经营，才为集团打下了坚厚的物质基础，为完成市委、市政府交办的改革改制任务提供了保障。三家泛金融企业的转让，导致集团公司的资产和可支配资源发生结构性变化，资产的流动性降低，盈利能力下降。
能力分析
1、经营发展能力分析
作为地方重要的国资运营平台，集团着眼全市建设与发展全局，积极履行国企社会责任，承担了合肥市委、市政府交办的多项企事业单位改革改制工作任务，累计支付改制成本逾39亿元，涉及员工万余人，涉及企业近百家，除通过清算关闭、转让等方式，集团还将改革与发展相结合，为改革改制企业寻找新的主业，引入新的体制机制和管理方式，使22家企业重获新生，焕发新的活力。
2004年至2006年，集团共完成白帝集团、合肥人防工程设计室、合肥市政府招待所（梅山饭店）等57户企事业单位改革改制任务，累计支付改制成本约2.5亿元，解除国有企业、事业人员身份2639人，以市场化方式重新安置职工1138人。2007年底，集团顺利吸收合并合肥商业投资控股公司。2008年，集团承接了国风集团、荣事达集团等企业的改革任务，涉及职工约7000人。共向国风集团借出资金25亿元，化解了国风集团严重债务危机，此外，集团还完成长江饭店、10户文化电影企业、市政工程办公室、百大分店等企事业单位改革改制任务。2010年10月，根据有关部署，集团迅速启动荣事达集团、物资集团和国风集团等三大集团的清算关闭工作。目前，荣事达集团、物资集团已关闭注销，国风集团所属66家企业已关闭退出46家。在市国资委的大力支持下，集团公司还克服重重困难，圆满完成国通管业重组工作。国通管业于2012年11月在上海证券交易所顺利过户。
通过改革，被改制企业的组织结构和内部资源得到了进一步的优化和有效配置，竞争力得到加强，逐步成为适应市场经济的活动主体；通过人员身份置换，被改制企业实现了职工社会化、经营市场化，有效降低了企业运营成本，促使企业轻装上阵。2013年以来，合肥全市国企改革任务基本完成。综观十年来所肩负的改革改制工作，国控集团始终坚持以改革促发展的理念，围绕经济结构调整这条主线，以产权为核心，根据企业实际分类实施改革：对竞争性领域的国有大企业、大集团，实施“以产权为核心，以双退为重点”的改革，特别是2009-2010年间加大了大企业、大集团的产权退出步伐，对非主业房地产企业通过产权转让、清算关闭等方式，实现国有资本向主业集中。随着老国企在合肥的消失，集团公司着力于解决市场经济初创时期国有企业改革中存在的突出矛盾、集中对国有经济系统改造过程中出现的资产问题进行消化和处理的使命已经完成。政府赋予集团公司的政策性导向的前期战略，告一段落。
2、集团管控能力分析
目前，集团公司直接持有合肥城建、合肥三洋两家家上市公司股权，间接持有国风塑业股权。但是，由于种种原因，国控集团只是名义上的大股东，对上市公司未能充分享受股东权利，发挥股东作用。很多重要信息都是上市公司披露后作为大股东才获悉，导致有些管理工作非常被动。上市公司是地方经济发展的重要抓手，政府一直强调加强引导和掌控，故而上市公司的正职高管任免权仍在市委组织部，副职任免权在国资委党委；上市公司的分红，依照合肥市国有资本经营预算体制，在国控集团过账后即进入市财政专户。由此看来，上市公司的监管应在合肥并未理顺出资人关系，使大股东能够切实履行股东权利义务，容易造成内部人控制等问题。国控集团也很难发挥国资运营平台整合资源的作用，积极配置上市资源，逐步将优质资产注入上市公司，引导支持上市公司做大做强做优。
3、人力资源分析
从年龄结构来看，截止2013年12月底，集团公司11家子公司班子成员的平均年龄为47岁。同一年龄区段的干部较为集中，呈现为平面的年龄结构。建议进一步完善集团后备干部管理体系，多从青年员工中选拔后备干部，逐步形成老中青梯次配备、优势互补、经验与活力具备的领导干部结构。从学历方面看，目前集团下属子公司领导干部本科以上学历的比例为46.2%,具有中级以上职称的比例为66.7%,研究生学历和博士研究生学历比重偏低。从专业特长方面看，公司人才队伍以行政管理、经营管理型人才为主，研究型人才匮乏，对公司的高端业务拓展难以形成有力支撑。
国有企业领导班子成员的选拔任用长期以来以组织配置为主，市场配置为辅，在外部高端人才的引进方面困存在诸多阻力。十八届三中全会提出，要发挥市场的决定性作用。国有企业的人力资源配置未能符合市场化水平，适应国有企业发展的内外部人才流动机制尚未形成，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把一直停留于课题阶段，党管干部原则和董事会依法选择经营管理者难以结合。
4、组织效能分析
集团内部工作效率较低，创新动力不够，内部协同增效不足，风险控制体系尚未建立，支撑企业长期发展的资金资源和人力资源匮乏，法人治理结构还不完善，还未真正建立起现代企业制度和符合市场规则的激励约束机制，亟待构建科学、高效、一体化的管控体系，建立系统科学实用的信息化体系，打造凝聚人心、积极向上的企业文化。
从决策流程上看，作为合肥市成立最早的国有资产管理综合运营平台，承担了很重的改革任务，集团公司每年都有存量资产或国有股权需要处置和转让。
根据合肥市现有国资处置及产权转让相关规定，每一次的产权转让无论标的大小都要经过四到五次甚至更多的会议才能最终完成，其中市国资委主任办公会议3次，国资领导小组会议2次。客观上大大延长了转让的周期，加大了企业的转让成本。国资处置审核权限掣肘国资运营的效率，形式主义依然存在。
核心能力分析
产融结合是未来国有企业资产运营和经营的发展趋势，将充分发挥国有企业资产管理的功能。从国有企业资产重组的方面来看，重组离不开金融的支持，从国有企业资产的经营来看，经营离不开金融市场。而在我国，国有企业凭借其特殊的地位，始终牢牢占据着金融市场主体的地位。从国有企业监管等相关法律的角度来说，《企业国有资产法》的调整范围也包含了金融性国有资产，鼓励国有资产的经营、管理的改革与金融的发展相辅相成，改变国内目前金融和非金融性国有资产和资本的分头经营管理现状。从企业的成长，特别是打造大型的、具有较强就能够整理的集团性国有企业来说，实现产融结合是十分必要的，正如国务院国有资产监督管理委员会副主任李伟在2009年4月调研国有企业时所强调的：
培育具有国际竞争力的大型企业集团，必须要认识到产融结合的重要性以及必要性。
总的来看，产融结合的意义主要在于四方面：
首先，从融资的角度来说，产融结合可以有效节约融资成本、拓宽融资渠道以及提高融资的便利性。产融结合能够直接消除国有企业在融资的过程中产生的交易费，同时可以有效减少信息的不对称性，减少授信期间的调查等环节。通过国资类公司的集中产权约束以及集中担保，以及财务的集中管理和现金的集中管理等，可以增加融资额度，减少融资过程中的讨价还价等过程产生的时间成本和效率成本，实现企业与金融机构的双赢。通过成员企业资金的调整和营运，减少对外融资，降低财务成本。
其次，产融结合可以提髙企业的利润增长速度。众所周知，在我国，资本市场的投资回报率一般远高于实业市场，银行、信托、担保、小额贷款、融资租赁等金融类行业均具有较高的净利润率。通过投资金融类行业，可以形成新的利润增长点，有效提高企业的利润增长速度。
再次，从国有企业特别是国有资产运营类公司的市场定位来看，产融结合是地方经济发展中国有企业扮演投融资平台的重要途径。多数国有企业区别于其他企业的重要特征是要服从于地方或者区域经济发展的大局，服务于政府宏观调控政策的执行。通过产融结合，可以提高国有企业在这些方面的灵活性，助推地方经济实现宏观调控和跨越式发展。
最后，产融结合还可以使国有企业实现资源的协同，实现资本和资产的高效运作，提升国资经营类公司的经营水平。促进国控集团系统泛金融板块和实业紧密结合发展。持续提升投资管理能力，促进泛金融板块具有持续募资能力，设立文化产业基金、环保产业基金等，支持集团系统环保、文化等基础性、先导性产业发展。总结各实业企业管理运营经验，加强行业研究，以一流的研究成果提升投资研判能力，以自身运营实业项目的优异业绩助力融资产品的推广，以丰硕的经营成果回报投资者，实现融资、投资、实业运营的有机结合，在资金的有序流动中，促进资产增值、能力提升、持续回报、规模领先。
组合泛金融板块各项金融服务，根据投资项目不同的发展阶段和行业特点，采取债权投资、股权投资、基金投资、夹层投资等不同形式，优化投资项目融资结构，管理咨询、财务顾问服务跟进，努力培育上市资源。共享各泛金融业务服务企业信息，加强泛金融板块项目研讨和合作机制建设。探索建立项目蹄选排査机制，以科学的项目翻选机制保证投资项目的可持续。
加强对自身投资实业的经验总结、理论总结，努力确立在家电、环保、文化、教育等行业研究上的领先性，以此为基础加强相关行业研究。在实现自身经营项目良性循环、高效发展的同时，积极拓展产业链投资、实现募集产品的连续滚动发行，不断壮大资金实力、提升投资运营能力、提高投资效益，实现跨越式发展。
