4、技术（Technological）
⑴提升国有资本配置效率
《决定》强调，要“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管。”这里的关键性的问题是，把国有企业体制改革提升到国有资本体制改革的高度。随着时代的发展，我国国有经济的基本存在形式逐步从国有企业转变为国有资本，国有经济改革的重点相应地要从国有企业转向国有资本。通过国有资产的“资本化”,利用资本的流动性和国有资本的公共性，通过调整国有资本的投向实现“国有经济有进有退”、优化国有经济布局，提升国民经济的整体效率和效益。
厉以宁将国有资本体制改革分为两个层次：国有资本配置体制改革，要点是使国有资本配置优化，结合结构调整进行，产生更高的配置效率；国有企业体制改革，要点是改革后的国有企业一律要按股份制企业模式运行，使企业效率提高，使国有资本保值升值。他指出，正确的改革思路应该是，进行国有资本配置体制的改革，着重提高国有资本配置效率，把国有资本用到最有利的地方。这就要求企业放弃简单的数量膨胀，注重效率提升，转向提质增效的新型发展道路。
⑵健全公司法人治理结构
《决定》提出，“要健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。”竞争性国有企业改革最终的体制模式将是一个规范的公众公司，企业要在机制上更加市场化，完全按照资本市场的要求和规则运作，逐渐转变为混合所有制的股份公司。目前，国有企业中董事会的运行机制还不完善，经营管理制度还不能适应市场经济要求，市场化激励约束机制还未真正形成，缺乏完善的职业经理人市场化选聘制度和薪酬制度。因此，完善公司治理结构，加快现代企业制度建设步伐，实行透明化管理，推行外部审计，充分发挥企业家作用，完善高管人员的市场化选聘机制，深化薪酬体系和收入分配制度改革，建立合理的企业效益与员工工资增长联动机制等等，这些都是国有企业实现市场化运作的题中应有之义，是企业未来发展的方向。
结论：“十二五”时期，是中国全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，是合肥市经济社会进一步加快发展转型提升的重要时期，是合肥市大有可为的重要战略机遇期。
一是政策机遇。国家实施区域发展战略和主体功能区战略，推动经济布局逐步从沿海向内陆延伸，加快中西部地区发展是国家“十二五”规划的重点，合肥所在的江淮地区被列为重点幵发区域；随着国家促进中部幅起战略的深入实施，院江城市带承接产业转移示范区、合芜蛘自主创新实验区、国家创新型城市试点、合肥经济圈建设的实质性推进，诸多政策的叠加效应将在未来五至十年间集中体现。
二是区域协调发展和产业转移的机遇。随着沿海产业加速向中西部地区转移，作为院江城市带承接产业转移示范区核心城市的良好区位优势，特别是2011年8月份的合肥市行政区划调整，扩大了城市的规模和提高了首位度，使合肥的综合发展优势更加凸显，具备了扩大区域合作、携手共同发展的坚实基础，合肥正成为产业转移的首选地。
三是城市快速发展机遇。目前，合肥正处在工业化和城市化加速推进阶段，城市集聚产业和人口的功能不断提升，城乡一体化向纵深推进，产业结构加快优化升级，经济发展的后劲和内生动力进一步增强，特别是建设区域性特大城市和新兴中心城市为国有资本经营平台类企业发展提供了广阔的发展空间和优越的发展环境。
行业竞争环境分析（波特五力模型）
1、新进入者的威胁力：2007年7月之前，合肥市国资委为非常设机构，下设“国资办”作为议事协调机构与财政局合署办公。严格来说，国控集团在2007年之前没有明确的主管部门。合肥市人民政府国有资产监督管理委员会成立后，合肥市国资监管步入责、权、利相统一，管人、管事、管资产相结合的新阶段。至此，“三层次”国有资产监督管理体制在合肥逐渐清晰：第一层次，市国资委的设立，实现了政府的社会经济管理职能与资本所有者职能的分离；第二层次，资产经营公司的运营，实现了国有资本管理职能与国有资本营运职能的分离；第三层次，实现出资人权利与企业法人财产权的分离。通过全面建立目标责任管理，强化国有资本营运，明确企业法人财产权，真正实现政资分开、政企分开、政事分开。
“十二五”期间，市国资委将按照合肥市政府对国资工作提出的新要求，赋予的新任务，以“三个转变”为中心，即：由以改革改制为主，向推动国有企业对外合作发展转变；由单纯监管企业的国有资产，向管理更多领域的国有资产转变；由资源分散发展，向资源优化集中发展转变。努力完成“三个收缩”,实现“三个集中”,即：横向收缩行业跨度、纵向收缩管理层级、点上收缩股权比重，推动国有资本进一步向基础设施领域、新兴产业领域和优质企业集中。由此，从目前合肥市国有资本当前及未来一段时间的运营架构来看，地方政府不会也没有必要设立第二个综合性运营平台企业，从地方国资运营的属性来看，国控集团基本可以完全排除新进入者的威胁。
2、供应商的议价能力：由于国控集团的实业类企业，大多是改制后市场化新体的存续运营，并非集团的利润中心，在这里有必要分析泛金融板块供应商的议价能力。泛金融企业经营的是资金，除了股东出资，必须运用财务杠杆，融入资金。
从目前看，泛金融企业的主要融资方式为银行信贷。由于类金融企业本身不是商业银行的主要客户对象，再加上受监管限制和金融调控的影响，商业银行的议价能力较强。但如果泛金融企业具有较强的资本实力和品牌知名度，会给与商业银行的合作以正面的影响。同时，随着金融体制改革的加快，泛金融企业将可能通过其他渠道合法融入资金。
3、购买者的议价能力：同样以集团泛金融板块企业为例，目前我国对资金利率规定不得超过国家同期同类利率的4倍，这是对市场的规范和借贷方的一种保护，但是利率市场化将是未来金融改革的方向。泛金融企业的客户以中小企业、个体工商户为主，他们能获得资金的机会比考虑融资成本更加重要。由于缺少抵押、财务不规范，他们大都被排除在银行等金融机构之外，他们的议价能力差，资金价格基本取决于类金融企业对于风险和收益的把握。但是随着中小企业成长，这些企业的融资能力也将随之增强，并逐步提升融资的议价能力。
此外，在集团业务门类中的环保业是一个特例，旗下的吴山固废处置有限公司，为合肥市所有医疗机构的医废集中处置单位，其业务运营兼有市场与社会公益性质的双重特性，从公共安全的角度来说，由于医疗卫生行业监管的刚性规定，购买者的议价能力为零。
4、替代品的威胁力：仍以泛金融业务为例，从目前看主要替代品是新型金融机构（如村镇银行、社区银行）、中小地方银行、外资银行以及其他从事金融中介业务的机构，泛金融企业面临竞争时客户不断外移的威胁。另外，各种不规范的民间融资也对市场有着较大的影响，加大了市场的风险。因此，泛金融企业必须发挥产权清晰、规范运作、服务高效、成本低、市场反应快等特点，开发更多类金融产品，建立竞争优势，抵消这些威胁。
5、竞争者：当前，从第二层次中合肥市国有资本运营系中各平台类企业定位来看，建设投资控股公司是直接服务于城市建设的融资平台，工业投资控股公司是新型工业化的服务平台，兴泰控股集团是综合金融产业平台。成立最早、实力最雄厚、业务门类涉及最广的合肥国控集团，为综合性国有资本运营平台。但因受资本、风险管控、人力资源等方面的限制，真正高效运行的仍数国控集团。由于服务地方经济发展的要求，在部分领域内会聚集一定优势企业，形成更为激烈的竞争格局，在优质客户、人力资源方面形成争夺。
结论：当前我国正处于经济增长换挡期，增速放缓，经济调整的不可控与多边性，给合肥国资的发展带来一定的困难和挑战。新一轮改革机遇和挑就并存，党的十八届三中全会对国资国企改革提出了更新要求和更高标准，国企改革由原来的内部改革转向内外互动的全面改革，国有企业迎来前所未有的机遇与挑战。面对全面深化改革的新形势星任务新要求，合肥国资由原来的内部改革转变为内外互动的全面改革，国资运营企业要进一步增强市场适应能力、应对复杂问题的能力和攻坚克难的能力，要把握规律，吃透政策，找准定位，激发活力。②
竞争对手分析
当前，从合肥市国有资本运营系“国资委一国资经营平台公司一监管企业”的中间层级来看，全市共有包括国控集团在内的四家平台型（集团）公司。从各平台类企业定位来看：合肥建设投资控股公司组建于2005年，系完全政府行为，注入了城建及城市公用事业门类的燃气、供水、热电等企业资产，是直接服务于城市“大建设”的融资平台；工业投资控股公司主导全市工业类国企改革后，国有资本与职工国企身份“双退”任务完成后，逐步转型为新型工业化的服务平台；兴泰控股集团组建于2002年，持有当时政府掌握的大部分金融资源，历经多年发展，成为综合金融产业平台。反观合肥国控集团，在十多年集中对国有经济系统改造过程中出现的资产问题进行消化和处理过程中，涉及的资产门类较多，既横跨工业、商业、文教、房地产等大行业，又承担了国风、荣事达、物资集团等“大块头”改制专项任务，在自身规模迅速扩张的同时，接纳的资产短期内难以分门别类，导致在当前面临的市场化转型中，寻找明确的行业定位较难。国控集团虽冠以“综合性”的发展思路，但转型发展方向，明显不如前述三家平台类公司明晰，下一步何去何从，成为困扰集团自身、同时也是合肥市国资委、合肥市政府面临的问题。
