（二）新东方并购整合
从新东方教育科技集团的发展概况不难发现，继新东方教育科技集团在全国各城市建立分校、2006 年在美国证劵交易所挂牌上市之后，进行了三次具有代表意义的并购整合，分别是：
1、对北京铭师堂教育的并购整合
北京铭师堂教育是 2001 年在李学军、马永刚和姜海峰等人的带领下创立的。
是他们三人和北京理工大学附中的一些优秀的教师共同创办了这所学校而且得到了不错的成绩。那个时候北京的复读市场是非常有前景的，很多的高考考生都进入到了复读的行列，他们创办了这家北京铭师堂教育并取得了不错的成绩，它主要的业务是中高考的全科的培训。后来又发展到了初高中课外辅导和中小学生艺术体育等这些领域里。而且在北京铭师堂的上庄设立了一个富有特色的封闭寄宿式的教学区，其专兼职的教师的加一起就约有 50 人。并且在新东方收购之前他们的年招生人数就约 700 人次之多，每年的营收规摸也很可观约 1500 万元/年，利润率约 32%,就仅仅是当期的利润约 290 万元。因为当时的北京复读培训市场进入了高速发展的阶段，中高考培训企业有很多，他们的竞争也十分激烈。
此次并购新东方并没有专业的并购团队，按照北京铭师堂的利润的 6 至 7倍价格进行协商，约计 2000 万元，最终以人民币 1500 万元在收购了大致 58%的股权之后，李学军和姜海峰因为获得了收益而纷纷退出，而马永刚则继续持股加入。这一并购整合在保持了各自独立性的基础上采取了共存方式。
在对市场进行考察之初，新东方根据其自身的发展战略进行了战略定位。北京铭师堂有优秀的中学全科师资，在和政府的关系也维持的特别的好，它的这种形式能够很好的推动新东方的优能中学项目开始向全科项目发展和进军，甩掉了原有的仅仅只有英语优势的单科项目，这一举措使得新东方在优能中学方面得到了增长和发展。本次并购整合，新东方只是在财务管理上实现了全面掌控，马永刚仍然持股并担任北京铭师堂的校长。新东方只是派去校长助理，这使得新东方和铭师堂的教育在企业文化上更快更好的进行了融合。
2、对长春同文教育的并购整合
1998 年长春同文学校创立，是长春复读培训市场的三大教育机构之一，它的产品优势在于艺术类复读培训市场，长春同文教育产品涵盖全日制的高考复读和全日制艺术生高考复读。由于它的创始人张扬无论是在政府教育关系上还是在优秀师资团队方面都做的非常好，再加上他有着大量客户资源库。在新东方对长春同文教育并购之前，它的营收规模约 1200 万元每年，利润约 60 万元每年。
新东方教育科技集团对长春同文教育的并购整合主要采取了融合模式，在并购之前没有专业的团队，其主要的战略是通过整合长春同文教育的政府关系、师资力量、顾客资源和教学场地资源，进一步进入长春的高考复读培训市场，并充分利用长春同文教育现有的资源和规模效益降低房屋租赁和师资等成本，提高利润。并购整合之后，长春同文教育隶属于长春新东方培训学校，同文校长从属于新东方校长。在教学管理方式上，同文教育沿用了之前的模式，以封闭式住宿制的学习为主，走读为辅。在教师的组织结构上，两个学校的教师经常交流经验，并一起举行互动性的活动，福利待遇也是一致的，新东方通过各种方法不断地推动长春同文教育与长春新东方学校的融合。现在，长春同文教育已经完全融入了长春新东方学校，资源完全共享、经验充分交流，满足了各种相关业务需求。
3、对上海绿光教育的并购整合
上海绿光教育（Newave Kids Education）于 2001 年成立，创始人为屈小琴夫妇，有二十多个教学中心，布点广泛，在上海的布点遍及上海的杨浦、浦东、卢湾、宝山、虹口、徐汇等各区都设有门店，可以说上海第二大少儿英语培训机构。
2006 年，上海绿光教育营收规模达 5000 万每年，在读学生规模达到 10000 人次每年，其顾客群体主要是针对 3 至 17 岁的青少儿。
新东方教育科技集团对上海绿光教育的并购整合主要采取了独立模式，同之前的两次并购一样，这一次仍然没有专业的并购团队，两者在企业的经营和发展上都基本保持了各自独立性。此次并购整合中，新东方的战略目的是利用上海绿光教育优秀的销售模式、教师团队、教学网络资源、政府关系资源等，从而可以很好的提高新东方在上海少儿英语教育培训市场的占有率。品牌建设上，新东方给里上海绿光教育很大的运营空间，让它继续作为独立的品牌运作。整体的人员福利和绩效是在原有的基础上不发生变的，人力资源管理制度上植入新东方的制度。
4.1.3 新东方教育科技集团发展战略评析
新东方教育科技集团经历了从租房到建房、从聘兼职教师到有专职教师和由小到大的发展阶段。从 1993 年成立到 2010 年对上海绿光教育的并购，新东方教育科技集团不断的壮大教学规模，力求产业化发展。尤其在 2006 年于美国华尔街证劵交易所挂牌上市，成为了中国内陆第一家在国外上市的教育企业，树立了行业模范。
（一）关于精英英语
新东方的精英英语是从大班教学转向精品教学，其实质是由传统销售向顾问式销售转变的过程。顾问式营销手段有助于课程顾问站在专业角度和学员利益角度提供专业意见和解决方案，从而增加培训服务的附加值。从提供产品转向提供服务，这是高端英语培训有别于传统大班的特色所在。
从现阶段的收效来看，新东方精英英语成果显着，在全国的广泛推广取得了良好的口碑。对于这些笔者不做重点评析。
（二）关于并购整合
现就新东方教育科技集团的三次并购整合进行分析，总结如下：
1、并购的专业性
在新东方教育科技集团的这三起并购整合中其实都没有做到专业的并购整合，因为它缺少专业的并购整合团队去进行并购。因此，新东方需要在并购前组建专业的并购团队。
2、并购后的整合策略
新东方教育科技集团分别对长春同文教育、北京铭师堂教育、上海绿光教育分别采取了共存模式整合、融合模式整合、独立模式整合。在收购后的企业发展战略这一方面方面，这三家被新东方并购的教育企业都在一定的程度上对新东方具有较强的依赖性，而且它们独立的去经营的欲望不高，而长春同文学校后期的整合在这三个案例当中是较为成功的，主要是因为它采取的是融合式的方法。所以，新东方应该在并购整合战略上更应当采取易于掌控的融合模式，这样更利于整体性的发展策略制定与实施。
3、发展战略定位
在三个并购案中，新东方教育科技集团在合作与收购上都分别选择了当地区域里比较优势品牌，可以体现出它的明确发展战略定位。但是需要指出的是，新东方在并购之后的发展战略实施上均存在着不当之处，其执行力仍待加强。
4、组织结构和管理机制的融合
在组织结构和管理机制的整合上，新东方并不成功。从这三起并购整合案例可以看出，仅有长春同文学校建立较为集权的管控体系，其校长隶属于长春新东方校长，也只有对长春同文教育的整合取得了较好的效益。因为上海绿光教育案例中，由于新东方在并购这方面的经验比较缺乏，所以上海绿光教育毁约，对上海新东方学校的影响很大。而对于北京铭师堂的并购整合几乎是无整合，导致了其运营效率的下降。因此，新东方应当建立集权的管控体系，明确创始人退出机制，逐步分阶段地推进管理制度整合。
5、企业文化与品牌整合
新东方在并购之前只侧重于教育市场的评估，而都忽略了企业文化和品牌，仅仅是通过选择名师文化的植入式导入企业文化，其中只有长春同文学校这一个案例在企业文化方面能够较好地新东方文化进行融合。而上海绿光教育它以前的企业文化主要是销售文化为主导，但在收购后企业内部并不仅没有形成和新东方相融合的新文化，反而产生和其企业文化相冲突的文化。因此，新东方在实施并购之前还应当重视企业的文化和品牌评估，对主要以销售文化为主导的企业就应考虑保留式的企业文化导入而导入新东方的文化，最终促进新的包容性的新文化形成。
6、师资和人力资源融合
不难看出新东方对长春同文学校的并购整合是最为成功的，这不得不归功于它实施了一系列有利于员工的政策，像新东方减压计划和优秀人才保留策略，很好的改善了员工福利，增强了员工的企业归属感。这次并购中，长春新东方学校派驻长春同文教育的管理者孙鹏是一位不错的管理者，他具备很多实战。而在其他的两起当中都没有未做到像孙鹏这样有能力的管理者，从而都出现了大量人才流失而在一定程度上打击里新东方的教师力量。因此，新东方应当明确的规划并实施对员工的一些福利和计划，让减压计划、优秀人才保留计划和员工福利改善计划能够真正的改善员工的福利，要用优秀的管理者去进行很好的建设。
7、综合能力整合
这三起并购整合案例，新东方都很好地定位了目标企业的师资、客户、教学场地和政府关系等核心能力，但是在具体整合战略的实施中不能做到像规划中一样的明确从而欠缺很多，但在这三起并够中只有长春同文学校案例得到了令人满意的成绩，而上海绿光教育案例和北京铭师堂案例都存在着品牌、师资、销售未完全整合的问题，严重影响了区域教育的进一步发展。因此，新东方如果想获得核心能力而得到更好的发展从而来提它自身的升竞争力，那么它就要在实现加快的对被并购企业整合，并在其核心能力方面要做一定的进行关联性的研究和探索。
