3模型构建与访谈设计
3.1企业战略执行力模型构建
第二章综述了战略执行力的相关概念和构成要素，但通过分析，本人认为王启业（2005）关于战略执行力的构成界定中提到的战略制定和环境影响等不能列为战略执行力的构成要素，因为战略执行力与战略制定是战略管理的范畴，如果将战略制定过程归属于战略执行力，这将大大的扩大战略执行力的概念范畴。另外张克英（2010）将外部环境影响因素作为战略执行力的构成要素，本人不同意该种观点，因为战略环境适应能力是在战略制定过程中需要考虑的问题，属于战略管理的范畴，但笔者认同其它构成要素（战略协同、战略支持能力、战略控制）。
因此，总结国内外的研究成果，借鉴和摒弃薛云奎等（2006）、张克英等（2010）、李文强（2011）和易红燕（2014）等对战略执行力构成要素的基础上，笔者基于前人研究的基础上提出以战略共识、战略支持能力和战略控制能力共同构成的战略执行力模型。如图3-1所示。【1】
战略支持能力主要体现为组织胜任能力、组织协同能力、资源配置能力、组织学习能力和战略执行文化。战略共识体现为内部共识、外部共识，本文主要指内部共识。战略控制能力体现为绩效管理能力和信息控制能力等。
3.2访谈设计
在文献回顾和战略执行力概念模型的基础上，本研究需要通过访谈和调研HC公司来获取该企业相关数据对它们进行统计与分析。由于本研究属于企业经营层面的研究，因此涉及到与战略执行力的数据，无法从现有公幵资料中获得，故采用实地调研访谈的方式进行了解。本节将介绍基于战略执行力模型设计访谈提纲的设计思路。
3.2.1战略共识方面访谈设计
战略共识是指企业各级员工对本企业战略的理解程度、认同程度和执行意愿[28],除此之夕卜，战略共识还包括企业外部利益相关者对企业战略了解和认同，战略共识对战略执行力有着重要的影响。战略共识主要反映不同层级的员工对企业战略、愿景和使命的共同认识。毫无疑问，战略共识度与战略执行的效果是成正相关关系的。若在战略上没有达成共识，参与战略的员工就无法团结一致，那么战略的执行将收不到共同的效果，既浪费了公司各种资源，还可能导致战略目标最终无法实现。
韦华宁通过对75家不同行业不同类型企业进行研宄得出：从高层管理者开始，中下层员工和外部利益相关者对战略的共识度逐步下降，如果高层管理者之间对于战略的认同程度较低，企业外部的利益相关者对企业的战略几乎不了解[29].
因此，本文关于战略共识访谈对象会涉及HC公司的高层、中层和基层。访谈内容将对这些访谈对象问及关于单位业务发展方向、新产品方向和市场、公司战略实施计划、战略实施关键步骤，以及访谈对象对公司战略的认同等问题去考察HC公司的高层、中层和基层的战略共识程度。
3.2.2战略支持力方面访谈设计
战略支持能力主要体现为组织胜任能力、组织协同能力、资源配置能力、组织学习能力和战略执行文化。
（一）组织胜任能力访谈设计组织胜任能力有时候在一定程度上也体现企业的核心能力，是在企业战略的引导和协调下，企业所有员工在各自岗位上完成各自岗位职责的一系列技能和知识的整体组合，是企业完成具体业务的能力的整体表现。组织胜任能力与企业全部员工的个体胜任力有关，组织胜任能力背后管理理念准确的i全释了员工的知识、专长及他们共同的理念。组织由员工组成，那么组织胜任能力其实就是员工胜任能力的综合。
组织胜任能力主要体现为两种模式，第一是洞察、预见力。洞察和预见力对于挖掘企业新的发展方向以及新的优势具有很大的作用，洞察和预见力来源于可能带来大变化的科学知识、特有的数据、一定的创造力、优异的分析推断能力；第二是业务实施能力。区别不同的业务实施能力就在于给客户提供的测量测试等一系列产品或服务的差异，主要由各个员工本身不同的胜任能力进行区分。
因此，本文对HC公司组织胜任能力的评价主要从HC公司是否有实力去完成其战略任务，能否有深厚的技术储备保证战略任务的完成，HC公司战略团队成员的综合素质和能力是否达到期望和标准，团队成员是否有完成各自任务相关的知识、技能和相关经验，团队是否有很强的解决问题的能力和效率，HC公司战略任务进度会不会因为资金方面的支持力度而受到影响。等方面去评价HC公司的组织胜任能力。
（二）组织协同能力访谈设计组织协同能力有时也叫做组织协调能力，即依据不同的组织任务，对各种资源进行相关的分配，同时激励、控制和协调员工完成任务这一活动的过程，从而实现组织最终目标的能力。
组织协调能力一般包括：组织、授权、处理冲突、激励下属等四方面的能力。一个企业各个部门之间、员工之间的协同能力越强，这个企业的办事效率，解决问题的能力就越强，那么战略执行力就越强，为公司战略的实现大大增加了可能性。
因此，本文对HC公司组织协同能力的评价主要从HC公司各个部门和团队之间的责、权、利是否都很清晰，单位的信息系统是否满足战略任务工作的开展，在执行战略工作任务时，是否会出现部门之间或团队之间不配合的情况等方面去评价HC公司组织的协同能力，用来衡量HC公司战略执行力的强弱。
（三）资源配置能力访谈设计企业资源配置能力是指企业根据战略和业务要求，对其所拥有的各种人力资源、经济资源和物质资源在质和量上的分配，以求得最佳经济效益的能力。企业的资源配置能力越强，就越有可能实现低成本、高利润的目标，从而在激烈的竟争中立于不败之地。
世界上的资源是有限的，对于以盈利为目的的企业来说，资源更是有限的。这个时候企业经营的结果必将与资源如何分配以及分配的合理性息息相关。企业资源一般包括人力、财力、物力等方面，从资源的角度看，企业的快速成长是建立在资源配置能力提高的基础上。倘若企业的资源配置更合理，更高效，那么不仅资源得到了最大化的利用，企业的战略执行的效率也必将提供，因为资源的合理配置是协同的前提，协同性增强了，战略执行力就相对提高了，那么最终也为企业实现目标增加了可能。
因此，本文对HC公司资源配置能力的评价主要从HC公司在软、硬件资源配置能否满足当前科研任务和工作的实际需求，HC公司各部门团队的任务和工作是否得到领导或资金方面的大力支持，HC公司各部门团队是否己经得到足够的人力资源和相关资源的支持，HC公司各部门团队是否存在人力、物力和财力等相关资源浪费的情况等方面去考察和评价HC公司资源配置能力的实际情况，由此来衡量HC公司战略执行力的强弱。
（四）组织学习能力访谈设计组织学习是组织由于环境变化或者市场变化等各种变化，或者由于打造或维持企业的核心竞争优势，在公司内部进行新知识的学习与传播，并对新知识进行共享、整合并形成良性循环的过程。而组织学习能力则是指组织为了实现战略目标或增强核心竞争力，收集处理相关信息和学习各种知识和技能的能力，当然也是组织为了响应快速变化的环境而不断学习、不断进步、跟上时代的能力。冯海龙。通过实证研宄得出组织学习对战略执行力具有正向影响，能够有效地促进企业战略执行力的提升。
因此，本文对HC公司组织学习能力的评价主要从HC公司各个部门对新知识和问题和企业所处环境的洞察力，HC公司各个部门鼓励创新和试验的力度，HC公司各个部门员工之间交流环境的信任与开发程度，HC公司领导层支持且参与学习的程度、HC公司各部门将学习成果转化为解决问题的能力和HC公司组织学习风格的适宜程度等方面去考察HC公司组织学习能力的情况，基于此来衡量HC公司战略执行力的强弱。
（五）战略执行文化访谈设计企业文化是能够影响组织成员态度和行为的共同价值和规范[31].战略执行文化是企业文化在企业战略执行层面的重要延伸与体现，本质就是企业员工把“执行力”作为其所有行为的最高准则和终极目标的文化。战略执行力文化也是保障企业战略计划顺利实施的员工的价值观念、潜意识和己经形成的行为规范或习惯[32].
企业精心打造的战略执行文化最终体现为员工的精神行为，这种精神行为要符合企业战略的发展目标及企业的价值观要求。企业员工的精神行为能按战略规划的发展方向进行，那么该战略执行文化才是真正能支撑和提升战略执行力的好文化。
但是战略执行文化是精神层面的东西，不像实体的东西好评价，在很多情况下我们都从企业的活动中评价战略执行文化好与坏，如该企业是否有内部刊物，是否经常开展一些户外活动，如爬山、团队训练活动，战略执行文化理念的宣传标语是否贴满墙壁，如果这些都不同程度的存在的话，就说明该企业战略执行文化不错，适合企业战略的发展。但是这些只是企业执行文化的一种表象，不能说明该企业的战略执行文化不错，能对企业战略的执行起着重要的支持作用。而是看这个企业的员工之间、部门之间和上下级之间是否较强的凝聚力，企业的战略员工能否乐意当作自己的事业来做，员工能否不用监督的去尽心尽力地完成自己的本职工作，碰到公司项目发生问题时，员工是否积极做出反应，主动去解决问题？这些才能判断出一个企业是否具有很强战略执行力文化。
因此，本文对HC公司战略执行文化的评价主要从HC公司员工的之间、部门之间的凝聚力情况，员工是否认同自己的工作和事业，认同HC公司的价值观，和企业精神，HC公司的价值观、企业精神等核心理念能否熏陶员工等等方面进行评价，基于这些方面来判断HC公司战略执行力的强弱。
3.2.3战略控制力方面访谈设计
战略控制是为了监督和检查与实现战略目标相关的各项活动的实施情况，由企业的相关部门对战略实施的整个过程进行控制，然后评估战略实施后企业的绩效情况，并将这个绩效与初始战略目标进行比较，发现现实目标与所想目标之间的差距，最后找出产生目标效果偏差的原因，并尽力纠正偏差的过程。战略控制的目的就是为了保障企业战略实施与企业内外部环境和战略目标三者始终一直，最后保证企业战略的实现。
战略控制本身的作用就是保障企业战略的实施，那么对战略的执行显然有着重大的意义。
一般来说，战略控制的越到位，战略执行效果会越好，但战略控制也不能不顾及员工的利益和感受的严格。成功的战略控制过程应该是企业管理者能够对未能预期到的时间做出必要的反应，对组织绩效做出正确的描述，并且能够及时决策所必要的信息。要评价一个企业的战略控制的好坏，需要从企业战略控制系统的建设平台和控制的执行过程去衡量和评价。
因此，本研究对战略控制力的评价主要从企业针对不同的业务类型有不同的控制方法，企业每一次控制活动是否有制定评价标准，企业是否定期或不定时的衡量与评价战略的实施情况或项目的完成情况，如果出现问题，企业是否有纠偏的方案与措施或流程等方面去设计访谈提纲，基于这些方面来衡量HC公司战略执行力的强弱。
3.2.4战略目标方面访谈设计
战略执行力是连接企业战略与绩效的桥梁和纽带，战略执行力的执行效果直接体现战略目标的实现情况。战略目标是企业期望的主要表现。这主要成果的期望主要体现企业绩效的好坏。
因此本研宄对HC战略目标的考察也体现在HC公司的企业绩效的考察与评价。
企业的绩效问题一直是企业管理的核心问题，战略管理人员每天都在为提高组织绩效而不‘解地努力工作，因为组织绩效一直被社会各界认为是衡量一个企业发展水平和盈利能力的至关重要的指标，它可以直接有效地反映出该企业的整体运营情况。
现在企业绩效指标评价都不是仅仅依靠经营活动之后的财务指标，因为单纯的财务指标限制了评价企业绩效的其他方面，也不能够充分的体现出企业整体的绩效水平，更不合适当前的经济发展的需要。那么一般企业使用的可以用来衡量绩效的非财务指标有市场占有率、顾客满意度、点击率等，虽然非财务行指标没有财务指标那么容易量化和系统计算，但它易于用来过程的控制和对未来的把握。
而且，现在越来越多的企业启动非财务绩效指标考核，因为非财务绩效指标考虑到了与企业息息相关的各种能力，比如创新能力、管理能力等，它们与企业战略以及企业未来的发展走势非常相关，也在一定程度上体现了企业的重要价值。当然，财务指标也有其不可或缺的作用，笔者也是认同财务指标的直观体现过去经营状况的作用。但还是建议，企业评价绩效时应当全面考虑，应结合财务指标和非财务指标。二者也是缺一不可，企业也可根据自身状况，对这两个指标有不同的关注度，但两个指标共同评价，所评价出的结果更具有参考价值。
因此，在本研究中对HC公司的企业绩效的访谈设计主要分为两大部分，一部分为HC公司财务绩效的访谈设计，另一部分为则为HC公司非财务绩效的访谈设计。在财务绩效访谈设计主要HC公司资产回报率、销售增长率、盈利能力等方面进行访谈提纲的设计；在非财务绩效方面主要从HC公司的核心竞争能力、市场地位、产品的质量、顾客满意度等方面进行访谈提纲的设计，以此去评价HC公司的战略执行的效果。
3.3访谈对象的选择及访谈情况
为了能更真实、准确的了解HC公司战略执行力的现状，本研宄先是采取结构式访谈来进行研究。结构式访谈是一种釆用标准化访问过程的访谈方式，针对被访问者的类型和访谈目标的需要，设计出一套标准的访问提纲，对被访谈者提出的问题，谈话方法以及谈话顺序，访问过程以及记录方式等都要求统一化。结构式访谈的优点是调查结果的可靠程度高，访谈者可以直接看到被访问者的反应和肢体语言，利于双方的互动。另外，结构式访谈的问题虽然是标准化格式，但答案因被访谈者的理解与自身情况不同，可能会得到截然不同的答案，也利于访问者对问题更深入的了解，而且相较于问卷更能了解到事实的全部。
本次访谈的目标对象分为三大类，分别为HC公司高层领导、中层各个部门负责人和基层骨干员工。访谈的顺序是先访谈基层骨干员工，再访谈各个部门负责人，最后再访谈HC公司领导。首先访谈基层员工的目的是保证第一时间龄听HC公司基层的声音，了解基层一线执行员工对解影响公司战略执行力的相关因素的真实看法，同时将一线员工的某些问题可以在其部门领导和公司领导处得到求证，增加了访谈数据的准备性和真实性。对中层各个部门负责人的访谈目标是深入了解HC公司现在员工战略执行力的基本情况，进而挖掘出影响HC公司员工战略执行力的各种可能因素。对HC公司高层领导访谈的目标是全方位的了解HC公司战略执行力的基本现状，同时将在基层访谈和中层访谈过程中的一些问题在高层领导处进行求证，以保证访谈数据的准确，从而进行有效与全面的分析及判断。
