第 2 章 相关理论综述
2.1 企业战略的含义及构成
2.1.1 公司战略的含义
公司战略是公司选择和实现企业价值创造所形成的行动规则和管理行动过程的方案与行为（包括内容、方式、途径及协调手段等）。随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，所处的环境越来越不确定，企业目标难以确定；竞争越来越激励，企业竞争优势维持时间越来越短；技术变化越来越快，创新压力越来越大；市场需求变化越来越难以把握；大家认识越来越分化，内部协同成本越来越高；政策变化越来越频繁，与政府交易成本越来越高。因此，企业迫切的需要进行战略管理。同时，企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属于宏观管理范畴。具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性及风险性六大主要特征。
2.1.2 公司战略的构成
有效的公司战略是由五个要素组成的一个系统，能够为企业带来优势并创造经济价值。资源、业务、结构、体制和流程组成了公司战略的三角结构。公司战略的三角结构如图 2.1 所示。
一 宗旨和目标
宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。目标是指企业在战略期内实现宗旨的程度或水平。
1. 公司使命
使命是对组织的价值和核心能力所做的准确陈述，它说明了组织的竞争领域和组织可以取得良好业绩的专业领域特点企业的使命应概括说明“我们是什么样的组织，我们做什么事，我们在向哪里发展。”行使一个使命需要完成三个方面的工作：即理解组织实际的业务、决定何时改变使命、更改组织的战略内容以及以清晰现实和鼓舞的方式传播使命。
2.愿景
愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的陈述。成功的愿景可以为组织描绘动人的蓝图，它说明了组织的抱负。让组织成员能够形成合力，共同为之奋斗。企业的愿景必须能使人们感到生活和工作都融入其中并实现合理的、可认识到的目标。一个强有力的公司愿景应当能够持续地扩张企业的各种能力。
3.目标
目标是公司在愿景范围内，制定的一组中、短期定性意图和定量指标。其中，定性描述的发展意图是公司的方向，而定量指标是公司的目标。公司的战略目标应当准确的反映公司在特定时期和环境下的使命和愿景要求，不同时期的公司目标在企业发展过程中构成了实现其愿景的里程碑。
4.使命、愿景和目标的关系
公司的战略目标应当时刻与愿景和使命保持一致。企业的使命、愿景和目标都是在一定的历史环境下提出的，特别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而产生。因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的检验和企业相关主题价值观变化的考验。企业的使命、愿景和目标应当被认真落实、严格保障执行。否则，他们将成为形式主义而影响企业的发展。
二、业务
业务即经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
三、资源配置
资源配置是指企业根据战略期从事的经营领域和确定的竞争优势所要求的资源在质和量上的分配。由于资源的稀缺性决定了任何一个社会都必须通过一定的方式把有限的资源合理分配到社会的各个领域中去，以实现资源的最佳利用。即用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和劳务，获取最佳的效益。
四、竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。以哈佛大学商学研究院迈克尔·波特提出的SWOT 分析、五力模型理论为突出代表。
五、协同效应
协同效应指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独经营时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。 协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将此作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产、营销、管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。
2.2 SWOT 分析
SWOT 分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来，基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，帮助企业选择适应的竞争战略。
S W 是内部因素，O T 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。能够为企业发展提供指导性的方向。
2.2.1 外部环境分析
外部环境影响着公司的战略行动。如政治、社会文化和自然环境等，外部环境给公司带来了机会和威胁，而机会和威胁也共同影响着公司的战略行动。外部环境的剧烈动荡、复杂化和全球化，使公司对环境的理解更加困难。为了处理模糊和复杂的环境数据，增加对环境的认识，公司必须进行环境分析。识别机会和威胁是环境分析的主要目的。
机会是指要对资源进行的有效开发，可以帮助公司获得战略竞争力的一系列条件。威胁是指总体环境中妨碍公司获得竞争优势的一系列条件。通过机会、威胁分析，能够让企业确定扬长避短的发展方式。
2.2.2 内部环境分析
内部环境分析包括资源、能力、核心竞争力、竞争优势以及战略竞争力。建立可持续竞争优势的四个标准是有价值的、稀缺的、难以模仿的以及不可替代的。
通过内部环境分析，公司可以识别资源的优势和劣势。通过分析，企业要想办法获得资源，塑造必要的能力和核心竞争力，同时更好地利用保留下来的资源创造价值。
2.3 波特“五力模型”
波特五力模型的构成包括：现有竞争者之间的竞争、来自替代品的竞争、新进入者的进入障碍、销售者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力。波特“五力模型”的构成如图 2.2 所示。
2.3.1 现有竞争者之间的竞争
现有竞争者之间的竞争包括为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者、高固定成本和高储存成本、产品差异或转变成本的缺乏、大量扩大的生产能力、形形色色的竞争者、高度的战略赌注及较高的推出障碍。
2.3.2 来自替代品的竞争
生产替代品的行业与本行业的竞争是行业竞争、替代品可分为直接替代品和间接替代品，最值得引起注意的替代品是容易受改进其价格指标、并可与该行业产品相交换产品的趋势所支配、有获得高利润的行业所生产的产品。
2.3.3 新进入者的进入障碍
新进入者的进入障碍包括规模经济、产品差异、资本要求、转变成本、进入分配渠道、不受规模支配的成本劣势及政府政策。
2.3.4 销售者的讨价还价能力
相对于卖方的销售来说买方是集中地或进货批量大，买方从行业购买到的产品代表其成本或购买活动方面的一个重要组成部分、买方从行业购买的产品是标准的无差异的、买方是低利润的、买方形成一种可信的反向一体化的威胁、行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要、买方拥有完全的信息。
2.3.5 供应商的讨价还价能力
供应方是由几家公司控制并比其销售对象的行业更加重要、供应方不必同授给该行业的其他替代品竞争、该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户、供应方的产品是对买方业务的一种重要投入、供应厂商集团的产品有差异或已经建立了转变成本、供应方集团形成一种可信的向前一体化的威胁。
