3 M 公关公司内部环境分析
这一章主要是从公司的整体实际情况介绍，通过对企业的资源和能力、运营情况，财务几个方面对 M 企业内部环境进行细致的分析，从而找出问题，总结 M 公司自身优势和劣势，为下一步战略制定提供依据。
3.1 企业介绍
3.1.1 公司业务范围
公司所服务的内容有营销策略服务，公关传播服务，活动管理服务，品牌顾问服务，直复营销服务，事件营销服务，互动营销服务 7 项业务，但主要以公关传播、活动管理、事件营销及互动营销为主。
1）营销策略服务帮助客户解决“产品定位、市场定位、营销策略制定、新产品上市策划、市场培育、样本市场打造”等关键问题，以贴身捆绑式服务模式，为客户提供实战，全方位，共进退的营销策略服务。
2）公关传播服务为客户提供以提升品牌和产品美誉度为目标的公关传播解决方案，包括为客户制定日常公关年度规划与实施计划，阶段性的策划与实施，媒体关系管理，帮助客户针对特定的舆论危机或新闻突发事件，制定出相应的公关方案和计划，提供系统解决方案。
3）活动管理服务利用有效的活动管理工具和活动管理方法，从活动策划组织到活动执行结束，整个进程对活动进行掌控和管理，通过与国内领先的数字图像服务提供商建立战略级的合作关系，在活动中提供国际领先的数字化视觉展示技术，提供顶尖的现场体验。服务内容有新闻发布会、比赛类、社会公益性活动、活动中的数字化视觉展示、活动庆典、促销活动等。
4）直复营销服务利用市场咨询研究能力，传播经验，结合合作媒体与机构的数据库，帮助客户策划并制定信函，电子邮件，电子杂志等服务。
5）品牌顾问服务根据客户的商业环境和具体要求，为企业量身定做切合实际、富有成效的管理顾问服务，包括品牌驱动力与市场分析，品牌核心价值与战略规划，品牌管理平台整体规划，品牌营销与整合传播计划解决方案。为实现企业品牌竞争优势的最大化和商业运作的最优化服务。
6）事件营销服务通过策划、组织和利用具有新闻价值，社会影响以及名人效应人物或事件，吸引媒体，社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度和美誉度。
7）互动营销服务利用互联网的新手段营造企业形象，通过以事件带到传播的方式，实现信息病毒式传播。
3.1.2 公司组织架构
M 公司的组织采取的是扁平化管理，由总经理直接领导的结构方式，拥有人力资源部、市场拓展部门、客户部、媒介部、活动部、新媒体部、设计部、财务管理八大部门。【1】
M 公司服务团队采用分工标准流程制，市场拓展部工作职责是制定、实施公司的市场拓展计划，将公司资源整合进行客户开发，有销售绩效考核。提案阶段是由客户部和媒介部组合去提案，项目成功中标后由客户部负责与客户沟通及文案策划撰写，媒介部负责接媒体落地执行，两个部门是共同服务客户的，每个项目都是临时组合。
提案的团队不一定是服务的团队。人力资源部、设计部、财务部都是重要的支持部门。
人力资源部负责为公司招募、选择、培养合适人才，确保企业的用人需求，设计部是辅助策划方案效果锦上添花，财务部负责财务的资金管理、核算及财务风险把控，保障企业正常运营。所有部门的负责人统一和总经理汇报。
3.1.3 公司资源情况
媒体资源方面：M 公司拥有强大的媒体顾问团队，与超过 2000 家的媒体 5000 多名记者保持着日常的沟通，与超过百位媒体高层保持着密切联系，与超过 200 家的晚报、都市报新闻版面负责人保持紧密的沟通；拥有 CCTV1、2、4、13、卡酷、教育及其它频道优势电视媒体资源；可以覆盖 4000 多家的主流中文论坛，3000 多个博客及主流视频，SNS 网站，与 2000 多名意见领袖保持沟通联系，拥有良好的舆论导向推动能力。并拥有政府部门及 NGO 组织优势，有效搭建合作桥梁。
人力资源方面：公司拥有的 6 名核心管理层都是一线重点高校毕业的研究生及博士生学历，来自 TOP 公关公司的高层，具有丰富的管理经验及稳定的客户资源。50余人的执行团队中 70%是本科学历，30%为研究生学历，但工作经验丰富，智囊团有媒体高层，有高校教授，有营销专家。
3.1.4 企业经营情况
M 公司凭借专业的执行团队和良好的客户资源，公司营业利润在逐步上升。年营业收入约从 500 万到 2013 年的 2600 万逐步递增，目前 M 公司的主要营业收入来源于公关传播、活动管理、媒体关系管理项目价值的纵向挖掘。
3.1.5 企业存在的问题
1） M 公司与同行业的竞争者存在着严重的同质化问题，一直忙于做项目，所以并没有认真总结出特色的、个性化的、差异化的特点，不利于企业的长远发展。
2） 客户部和媒介部在项目上会经常起冲突，客户部负责客户沟通，为了以客户为中心，顾客至上的原则，在没有与媒介部沟通的情况下作出很难落实的口头承诺，导致媒介部的执行压力巨大，这是客户端与媒介端没有真正完全融合的结果。提案团队与执行团队不一定是一个，所以一旦遇到执行上的困难，就会引来客户这方面的质疑。
3） 随着项目的扩张，公司人才储备显现出了不匹配情况，淡旺季用人不同，在旺季招不到合适的人，造成项目执行者压力巨大，但又不敢轻易扩张，怕招募后项目进入淡季，人员成本增加而减少企业利润。符合公司发展的专业人才很难招到，长久下去会制约企业的发展。供应商的不稳定，影响了公司具体项目的质量。
4） 品牌建设并没有贯穿每个员工的意识当中。对公司的未来发展目标定位没有清晰认识。M 公关公司的确不够强调自身的品牌建设。
5） 全案准备时间缩短，因为时间因素案子基本是就个人经验进行模仿微调，创新案子基本出现在单独项目上，但这样对客户的公关投入把控造成不利影响，导致有些好创意因为费用紧张而被搁浅。
6） 现在大家的时间都被碎片化了，新兴媒体的传播到达率比传统媒体高得多，用传统思维方式做客户项目，效果很难显现，客户需求满足不够。在用传统公关手段做 BTC 的事，效果已经无法达到预期，自然跟不上客户的需求，而无法做到过去的客户满意度指标。
7） 业务拓展不足，目前公司主要投入在媒体关系管理、公关传播、活动管理项目上，舆情管理、品牌咨询、危机管理、广告投放、多媒体制作等业务尚未开发成熟；公关以外的服务如活动赞助、包装设计、渠道促销、产品命名都是作为附加服务不收取费用，这也不利于公司的利润增长及整合营销的实施。
3.2 企业资源分析
资源就是企业竞争的筹码，越多的资源代表企业竞争力越强，本节从 M 公司的媒体资源、人力资源、政府资源、活动场地资源几个方面分析。
3.2.1 媒体资源
中国 BTM 环境下的公关企业，最看重的是媒体的执行力，所以掌握的媒体越全越熟，执行能力就越强，M 公司有北京及各省主流媒体的都市报资源，有党政、电视、财经媒体的高层资源，所以在传统媒体为王的时代，经常帮助企业用公关手段上中央1 套，四大财经媒体和三大党政媒体相关版面的重点头条选题，得到客户超满意的回馈。微博、微信时代的来临，标志着社群媒体环境形成，媒体环境从 BTM 转变为 BTC，M 公司的媒体资源增加了社会化媒体、自媒体、搜索引擎的整合，主要通过线上活动策划增加粉丝数量和粘合度。但新媒体的组合功效还没有 100%发挥，自媒体的自建平台没有成体系，搜索引擎技术代理还在谈判过程中，针对“实效”建模未完成，所以对自身新媒体平台的资源不够满意，有待完善。
3.2.2 人力资源
人是公司的核心，是公司发展的源动力，“以人为本”是 M 公司的的经营理念，所以企业对人员质量素质及培养是重点抓的工作。从教育背景看，30%研究生，70%本科生。就专业技能而言，M 公司核心管理层都来至各领域专家，在职人员都符合岗位需求，从管理角度出发，教育背景的审核是人力资源的基础管理工作，是企业发展壮大的先决条件。M 公司是专业高效+精英互补的团队。拥有智囊团意见领袖团队，是扩展业务的最好支撑。M 公司一直把人力资源工作放于首位，加强队伍培训建设，建立周报告、周例会的汇报沟通机制，增强跨部门的有效管理。注重专业技能的培养，给予员工独立承担中小型项目运营的机会和平台，由部门总监或高级客户经理进行后台把控，锻炼并快速提升新进人员的项目实操能力每半月会有外部专家培训，讲解国外最新案例，每周定时加强队伍创新营销思维碰撞，人力资源定期每月做一次务虚情感沟通，确保员工的心理健康，不提倡加班，确保人员的稳定性，参照公司“新客户开发奖励原则”，增强员工的销售意识，采用工资+绩效+奖金+保险的方式，M 公司在稳定员工方面做的相对较好，公司保持原规模的情况下 85%的稳定率，但遇到招人难瓶颈，员工对于企业的品牌建设意识不深，从谈话中了解，忙着做项目没有时间想品牌。这话符合实际情况，大型公关公司的企业品牌都靠规模效应及专门的市场部做自己的公关。M 公司还没有达到那个规模，但也希望能将品牌意识贯穿到员工的工作当中，点滴影响。
3.2.3 政府资源
中宣部、工信部、国家旅游局、国家新闻出版广电总局、国家体育总局等。资源集中在个人，并没有集中，短期内不受影响，但是对企业长期的发展还有有影响的，最好做到资源公司化。但政府资源很难集中。
3.2.4 活动场地资源
因为公司员工有多年服务大客户的活动策划执行经验，所以掌握了酒店、景点、度假村，旅行社、全国各省中心城市展览场馆、中心城市大型社区、全国各省中心城市剧院，影院，体育馆资源、全国各省一级二级城市主要商场，超市，电脑城，酒吧资源。
3.3 企业核心竞争力
了解 M 公司的核心竞争力，根据前面提及核心能力的 “不可替代、稀有性、价值性、难于模仿” 的特点对 M 公关公司的价值链环节进行深入研究。
3.3.1 市场开发能力
M 公司的客户开发有专门的开发部，但不局限于开发部门，其他部门有线索跟踪成功会给予比例提成。由于和媒体的关系密切，所以他们举办的会都会及时的通知M 公司，通过会议进行客户拓展，但这个渠道收效不大；展会地毯式搜索，也是拓展的渠道之一，效果比较好；客户的主要来源是客户的客户，所以维护老客户是我们重点工作，市场开发能力需要进一步提高，定位很重要。
3.3.2 专业能力
与客户接洽，策划撰写方案，提案，签合同，落地执行，结款是公关行业的作业流程。如果希望在业务同质化环境下，M 公司要脱颖而出，就必须对以上环节都配有专业的人士才可以。M 公司的员工都是多年从事公关工作的经验丰富的人士，并在各岗位都有丰富的行业经验，专业素养高，方案策划的能力高于业界水平，媒体沟通的能力高于业界水平，团队的配合协调能力保证了新鲜血液的供应，服务意识强，加固 M 公司拥有十余名一线营销实战家为后盾，并团结数十名媒体高层意见领袖提供传播资源支持，此外，还有十余名学院派教授学者的倾力护航。所以咨询，提案和后续执行是 M 公司的优势。
3.3.3 服务的延伸
除公关服务外的服务，M 公司还提供活动赞助咨询，展览展示，包装设计，产品植入，渠道促销，产品命名等相关增值服务，但以上服务都是免费的，作为增值服务，也是维护客户的手段之一，但长期下去是阻碍了整合营销传播的开展。
3.3.4 客户构成
一类客户：部门的基石，每月稳定的财务贡献二类 Retainer 客户：每月都有一定的财务贡献一类 case 客户：间断性的产出二类 case 客户：间断性的产出
3.3.5 客户环境分析
文化地产行业：文化地产是全球发展势头最强劲、发展潜力最大的一个朝阳产业，加之其产品本身具有极高的文化内涵，他们必须借助大众媒体、公关活动阐释其文化元素、传播其品牌价值，加强与消费者的沟通，因此可以判定，这个行业未来在 PR方面的需求是巨大的，对公关业务的要求也是非常全面的，如品牌推广、公关活动、事件营销、危机公关等。目前国内还没有在文化产业特别有资源优势或专业优势的公关公司，是一个可以抢占的市场空白点。去年上半年，为客户年度服务新增“品牌咨询和市场调研”的公关产品，并制作成册，在客户集团内部进行发放查阅,受到一致好评。《品牌信息内参》-双月刊医药行业：医药行业涉及政府、医院、行业协会、医药企业等多种单位，公关需求强大，且资金雄厚。而针对该行业发展具备其独特性，客户对于公关以外的其他专业需求，比如医学专业知识，这使得客户对于早期服务医药行业的公关公司有一定的依赖和粘性。医药公司对于公关传播的需求，比较全面和复杂，他们在提升自我品牌形象的基础上，希望同时兼顾合作方的利益，各地方利益以及行业协会的利益；从传播需求来看主要大多来自 OTC 药品，而这类产品的公关投入在逐渐向网络方向发展和转移。同时该行业媒介执行有较多的限制，且根据各地规定不同而不同。
IT 通信行业：由于客户所属行业的专业性较强，因此针对该行业客户的 PR 业务，需要从业人员具备一定的专业知识及客户行业知识。受到金融危机的影响，部分 IT企业的业绩有所下滑，处于待复苏时期，对于品牌推广费用严控或缩减。早教行业：第四代婴儿潮到来，中国早期教育是刚刚兴起的产业，所以发展空间巨大，政策上重视 0-3 岁婴幼儿教育，早教企业重视品牌传播，公关需求呈现上涨趋势，公关费用有提升。
3.3.6 业务管理情况
目前 M 公司应收款基本属于正常，具体客户情况为：
地产客户为季度结算，所以回款周期较长，但向提供客户发票后，正常情况 15个工作日内便可回款，且不会扣减费用；费用拖欠周期缩短，提升了利润。
IT 客户由于客户内部沟通流程的滞后，费用为半年一结算。这种情况不符合 IT客户月费服务的实质，在内部优化流程后，明年会解决目前状态，恢复到一月一付的回款形式，降低财务风险。
旅游客户主要采取月度服务费模式，第三方费用全部由客户承担，项目成本基本可以忽略不记，是利润最高的客户类型，只是回款周期较慢，需要尽快督促催款；医药客户主要为单个 CASE 的执行，项目周期较长，同时存在一定比例媒体差旅费的垫付，后期尽量争取客户预付款（项目额的 30%）；在成本把控上，具体可从软文发布规范操作、差旅行程提早确定，争取大交通的的更多折扣等形式来降低项目成本。
教育类及其他类客户回款即时。
3.3.7 财务分析
2013 年 M 公司公关营业收入约 2600 万，运营的成本控制在 15%以内，年增长率30%以上。
3.4 内部环境综合分析评价
这一年 M 公司的运营有优势也有劣势，优势如下：
1、在媒体的资源整合和技术开发上，正在积极的运作中，预计 2014 年 3 月媒体资源整合完成。
2、公司环境较优，人员稳定性强，2013 年上半年离职了一名 09 年入职老员工（出国留学），整体人员稳定，没有对业务造成不利影响，公司需要扩充员工保证明年新项目的顺利开展
3、拥有专业的高效的精英团队，专业能力强
4、有服务延伸的业务，虽然目前是增值服务，但确积累了经验，为未来整合 IMC 做准备。
5、M 公司拥有一定稳定的客户资源，维护老客户是重中之重。劣势如下：
1、整合营销实施不太成功，供应链对接不畅， IMC 是未来的发展的方向，但是 M 公司实施起来有很大的难度，整合资源还是以客户为主导，盈利渠道模式真正盈利还是需要时间，一般是附加增值服务，内在阻碍了 IMC 的施展。供应商的资源需要转变成单一供应商，达到稳定长期的合作。
2、品牌意识没有贯穿员工的意识中。组合优秀项目团队很困难。
3、资源公司化做的不好，需要引进 ERP 系统，来进行统一协调，统一调动，统一分配。
4、根据现在的定额要完成 5 年战略发展目标有困难，需要拓展客户数量。在部门内培养销售意识，积极有效的开拓新客户5、客户存在着不稳定性，转换成本高，需要向金字塔顶尖迈一大步。
6、目前是有一定的客户回款慢的问题，但还不足以影响资金周转7、由于年龄问题，团队较年轻，客户维护经验不足。
