第三章 D 公司早期发展战略的制定
3.1 D 公司的概况
D 公司为 D 集团公司（澳大利亚）2007 年在中国收购的一间生产制造型企业，D 集团公司在中国，香港，澳大利亚和英国共拥有 8 间全资控股公司，其中国分公司座落在广东省中山市，注册资本 1000 万人民币，总资产超过 2000万人民币，2012 年销售额为 8100 万人民币，从 2007 年成立以来，连续 5 年保持两位数的增长，其间经历了两次公司战略调整。2007 年刚成立时，只生产单一品种的室外电视天线，目前产品不仅覆盖了所有的电视天线系列，而且还拥有了其它两个系列的产品，分别为电视信号插头插座及配电箱系列和家庭智能可视门铃系列。产品主要销往澳大利亚，美国，南非及欧洲地区，国内只有少量销售。目前是全球最重要的电视天线品牌及生产商之一。
公司拥有三栋厂房，一栋办公楼，厂房面积 11，000 平方米，有 200 多名员工在中山工作，管理层工作语言为英语，其从建厂迄今已经因为生产规模的扩大搬迁了两次厂房。
3.2 D 公司外部环境分析
企业外部环境（Enterprise External Environment），指的是企业赖以生存却又游离于企业之外的社会系统，是对企业经营会产生影响的各种因素的总和。外部环境可以划分为宏观环境，产业环境和竞争环境三个层次，任何企业都是不可能独立于外在环境而自我生存和自我发展的，因而企业在制定其发展战略的时候，必须高度地关注企业自身的外部环境，并对其进行仔细而深入的分析研究。
3.2.1 宏观环境分析（PEST 分析）
宏观环境（Macro-Environment）又称为总体环境，指的是能给企业带来机会或产生威胁的主要的社会力量，这些社会力量会直接或间接地影响企业的战略方向。在各个企业的宏观环境分析中，每个企业都会因为自身的行业与企业特点以及企业的业务需要等各种原因，在具体的内容上都会不尽相同，但尽管这样，一般情况下各企业的宏观环境分析都会包括政治法律环境分析（Political/Legal）,经济环境分析(Economic),社会环境分析(Social),技术环境分析(Technological)等四部分，即 PEST 分析，如图 3-1 所示。
3.2.1.1 政治法律环境
政治法律环境指的是国家或者地区的政治制度/体制，国家方针政策，政府法律法规等影响和制约企业的政治背景和法律体系，它对于大部分企业来说几乎是完全不可控的，并且带有强制性的管束力，企业一般只能无条件地服从。
在通信技术大革命的今天，地球同步卫星带来的电视转播不仅为世界带来了通讯技术上的飞跃，而且还极大地便利了国际性的文化交流。虽然地球的每个角落之间的物理距离正随着交通工具的发展而正在演变得无足轻重，但是，由于地球上各个国家之间的社会制度与意识形态之间都存在着无法消灭的区别，只有卫星电视真正能够做到跨越国界的统一。因而，卫星电视就无法回避地遭遇了国家主权与各国公民拥有的信息自由之间的冲突问题。
1982 年，各国在联合国大会上通过了《关于各国利用人造卫星进行直接广播应遵守的原则》，它规定了各个国家在利用卫星从事国际卫星广播电视活动的同时，不得侵犯其他国家的主权及不得违反不干涉的原则。
时至今日，数字直播卫星电视已经占据了英国家庭市场中的 29%的份额，而在美国，这一比重也达到了 22.6%。另外位于亚洲的日本，其最大的两家运营商传送着近 300 套卫星数字电视和数字广播节目，他们使日本成为了全世界卫星直播频道覆盖率最高的国家。
但是中国的情况是，1993 年国务院颁布了着名的 129 号国务院令《卫星电视广播地面接收设施管理规定》， 该条例规定只有下述场所及单位才允许申请接收国外的卫星广播电视节目：（一）级别较高、规模较大的教育、科研、新闻、金融、经贸等确实存在业务需要的单位；（二）三星级或国家标准二级以上的涉外宾馆；（三）专供外国人和港、澳、台人士办公室或居住的公寓等。
于是 129 号国务院令成为了卫星广播电视领域在中国的一件里程碑事件，从此以后，国际上的卫星广播电视步入了高速发展的轨道，而中国的卫星电视广播却人为地被终止发展。
因此，天线等卫星接收设备在国内外市场的销售进入了完全不同的市场。
国外市场随着电信卫星技术的发展，市场需求稳步上升，但在中国，此类卫星接收设备几乎不存在太大销售，甚至几乎没有市场潜力。当然，随着中国改革开放的深入及言论信息的更加自由，也许不久的将来，这种限制乃至 129 令都会有所改变，成为历史。
综上所述，我们可以看出，经营天线类卫星接收设备的位于中国境内的公司目前只能立足于海外市场，然而在国外，天线市场是一个随着通信技术的日益发展而充满市场潜力的行业，但目前，该类型的产品在国内还不具备良好的成长环境，不是为中国政策及法律所支持和鼓励的对象。
3.2.1.2 经济环境
经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构，经济体制，生产力布局，经济政策，市场发育程度等众多要素。通常衡量经济环境的主要指标有国民生产总值，就业水平，失业率水平，价格指数，消费模式，财政货币政策等等。客观地说经济环境对企业的生产经营活动的影响更为直接与明显。本文大部分的经济环境分析是基于 D 公司产品所面向的市场----欧美经济的龙头美国，并结合卫星接受设备行业的特点（其与住房销售量，抵押贷款市场表现等密切相关）进行的。
（1）住房销售量及抵押贷款市场表现
2012 年美国住房销售市场处于明显地好转中，成屋销售数据在上半年出现短暂的下降后，在下半年逐渐上升，全年的销售数量虽存在较大波动，但总体的上升趋势非常明显。美国的成品房屋的库存数量在 2012 年全年也显示了明显的下降趋势，虽然该数据在年中有看到明显的振荡出现，但是与 2011 年的数据相比，库存的压力得到了进一步地缓解。全年成品房屋平均成交价格也是出现了明显的上升态势势。在美国推出了新一轮的 QE3 之后，成品房屋价格的上升变得更加明显。另外，作为参照的住房市场上的出租空置率和出售空置率两数据也对应出现了同时相向下降，住房自有率也小幅上升。来自于营建许可的数据也同时验证了以上结果，全美新建住房的开工数量，在 2012 年全年也显示了稳中有升的上升趋势。
另一方面，与住房市场密切相关的抵押贷款市场 2012 年的情况也是明显处于好转中。
（2）失业率，物价水平及大宗商品价格
2012 年全年美国就业市场失业率基本呈现下降趋势，其中 9 月失业率创下2009 年 1 月以来的最低值，仅为 7.8%，。上半年全美失业率基本维持稳定，下半年明显呈现一定程度的转好，简言之，全美就业市场总体呈现了一定的好转迹象。
2012 年全年美国物价指数保持了基本稳定，CPI、PPI 两大指数上半年同比显着下降，仅下半年两指数出现了一定程度回升态势，但核心通胀水平没有显示上涨的趋势。
大宗商品价格方面，原油价格走势基本符合市场预期呈现明显地下降，但有色金属的价格，在 2012 年全年经过上下反复震荡后回到年初价格，全年价格在 K 线图上以十字星收关，。
（3）美国股市及美元表现
标普 500 指数至今（截至 11 月 20 日）上涨了 8.67%，同期道琼斯工业平均指数上涨 3.15%。
美元指数在 2012 年上半年基本上维持弱势，延续至 5 月初美元才开始呈现强势特征，在 7 月 24 日出现了美元指数的最高点---84.1。 8 月以后美元则一直处于下跌通道中，在 9 月 14 号触及波段最低点---78.58 之后，美元指数才重拾升势。
3.2.1.3 社会文化环境
社会文化环境是指企业所在的环境中的社会文化发展的状况，包括文化传统，社会结构，人口分布，生活方式，风俗习惯，教育水平，民族特征，宗教信仰，价值观等因素的形成与变动，所有这些因素与社会的价值和态度密切相关，而价值与态度又是构建社会的基石，它们通常是整个外部环境发生变化和发展的动力源泉。
（1） 人民的生活方式
欧美地区的居民居住得非常分散，他们无法使用类似在中国使用的电线卫星电视信号系统，而在中国大部的居民则居住得非常集中，在农村人们以村落的方式集中居住，而在城市，人们居住得更加集中，很多都是居住在密度极高的高楼大厦中，正是由于中国的这种集中的居住方式，所以在中国，有线的卫星电视信号网络广泛地应用，人们很少使用个人的卫星电线来接受卫星电视信号，当然，中国政府也不允许没有符合 129 令要求的大部分民众拥有独立的，不受政府管制的卫星信号接收设备。然而欧美地区人们不仅没有这种政治上的限制因素，而且个人的卫星接收设备正好满足了欧美居民居住得非常分散后对于卫星电视信号的强烈需求。
（2）信息及言论的自由
欧美地区的居民对于信息的自由流通有着很高的期望，他们根本无法接受有可能受到政府管制甚至删减的有线卫星电视接收系统，欧美居民崇尚的是高度的信息自由以及言论自由，当然这种模式并不一定适合所有的国家。但是在将‘自由’看得比生命还重要的欧美地区，绝大部分的居民必然会基于信息自由的原因选择个人卫星信号接受设备，这样也推动了卫星电视天线在欧美地区的销售。
3.2.1.4 技术环境
技术环境是指企业所在的社会环境中的技术要素以及与其直接相关的所有社会现象的集合，包括产品技术发展状况，国家科技政策及科技体制，科学发展水平，知识产权及专利保护，技术升级及转移的周期，国家研发的资源投入比例等等，技术不仅仅包括那些引领社会发生革命性变化的创造发明，而且还包括那些与企业生产密切相关的新材料，新技术，新工艺的发展及应用。
综合无线网络的技术发展前景以及运营商未来可能的遭遇的发展挑战两方面的因素来看，天线技术在将来的发展中，必然将会显示出以下的几个发展方向与趋势：
⑴天线体积的小型化方向发展
天线小型化是指在保证天线功能能基本不变甚至还有提高的前提下，缩减天线所有的体积。小型化是一项基础性的技术，它将会是天线技术长久的发展方向之一。
⑵天线的多种制式网络的共天馈应用
将来的天线将能够有能力以一面超宽带的天线来应对多种制式的网络，这种天线的工作频段不仅可以覆盖多种的制式网络，而且还能够根据每个系统的特殊及不同的要求进行分别独立的调节，通过这种多制式网络的共用，实现了无线网络的建站成本和天面资源的最大程度的节省，并同时满足了多种制式网络存在的需要。
⑶天线功能模式将向智能化方向发展
天线的智能化将能够帮助实现不同网络系统间所需的相互操作以及对应而来的资源的优化利用的需要，并最终达到实现天线功能模式智能化的运营维护的要求。
⑷天线与射频模块连接由分离式向集中式的发展趋势
在将来的发展趋势中，天线与射频模块的连接模式必然会由分离式走向集中式，以此来帮助实现天线与无线网络的小型化和一体化的要求，顺应无线网络的扁平化发展的趋势。
从长远来看，天线的技术含量会越来越高，产品的复杂程度及技术复合性也会与日剧增，天线生产企业将会面对的挑战及机遇也会是前所未有的。
3.2.2 产业与竞争环境分析（波特“五力分析模型”）
行业环境（Industrial Environment）指的是能够直接影响及作用企业及其竞争行为与反应的因素。一个企业的行业环境主要有两个方面：一为企业所在行业的总体发展状况；二是企业在自己行业中所处的竞争地位。因而下面本文重点对这两方面进行分析，具体为行业生命周期分析及行业竞争结构分析。
3.2.2.1 行业生命周期分析
企业所处行业生命周期的确定对于企业发展战略的制定有着非常重大的意义，因为只有企业清晰地知道及定义了自身所处行业的生命周期，才能正确及有针对性地选取适合企业的发展战略，在进取，维持及撤退中正确的确定自己的发展态势，进行合理正确的投资决策，才能对企业相关的产业领域的业务进行合理的组合及分配，提高企业的整体盈利水平。
天线行业生命周期指标分析结果如下：①该行业目前市场增长率不高，相对平稳；②行业需求增长率也比较缓慢；③产品技术比较成熟；④行业竞争状况及用户特点非常清楚及稳定；⑤买方市场正在逐步形成；⑥行业盈利能力处于缓慢下降通道中；⑦新产品以及产品的新用途的开发非常困难；⑧行业的进入壁垒很高。
基于以上的行业生命周期指标分析结果，我们认为天线行业符合成熟期的典型特征，该行业正处于行业的成熟期。
3.2.2.2 行业竞争结构分析
行业竞争结构对企业的竞争行为及行业的获利能力都有着深远的影响，而且它还是决定企业所处行业的竞争激烈程度的最重要的因素。因而对于企业的战略制定而言，企业所处行业的竞争结构的分析是至关重要的。
美国的迈克尔·波特（Michael Porter）教授，他在上世纪的 80 年代提出了着名的“五力分析模型”，该模型深刻地影响与改变了后来的企业战略研究，它更新和完善了战略学者们对于企业战略研究的认识与分析。迈克尔·波特认为行业竞争力的影响因素主要在于 5 种力量：潜在竞争者的进入能力，供应商的议价能力，购买者的议价能力，替代品的替代能力以及行业内的现有竞争者的竞争能力。“五力分析模型”如图 3-2 所示在任何一个行业中，图 3-2 所示的的五个利益方及五种力量相互作用，共同决定着企业所在行业的竞争强度及相应的产业利润率，在这种相互作用中，往往最强的一种或数种力量将会占据统治地位，对企业的战略形成及制定发挥关键性的作用。
本文将应用迈克尔·波特的“五力分析模型”对 D 公司所处的天线行业展开分析。
（1） 现有天线企业之间的竞争
一般而言，行业内的竞争状态及获利能力主要受行业内现有企业间的竞争状况的影响，行业内现有企业间的竞争状况是波特“五力分析模型”所有5 种作用力量中对企业影响最为直接，明显及重要的威胁因素，价格竞争及非价格竞争分别为企业间竞争所经常采用的两种基本方式。
受天线市场容量的限制，天线的生产厂家并不是非常的多，而且相互之间的市场份额及销售区域相对固定，产品技术基本雷同，任何企业都没有明显的产品及技术优势，相互之间的生产规模和竞争手段也非常地接近，生产厂家之间市场的划分在于彼此优势产品及对应的产品优势转化而来的在该产品领域内的规模成本优势，另外在不同的区域和国家各厂商的销售渠道的优势也是市场划分的重要依据，不同的区域和国家对于天线品牌的偏好非常的明显，这种品牌的偏好成为了众生产厂家之间的销售区域划分的重要依据。在这个成熟的市场中，生产厂家之间产品同质化现象非常严重，相互之间的产品及服务差异非常的小，行业的技术含量不大，进入障碍较低。竞争对手之间最重要的就是扩大生产规模，以规模优势降低产品的成本，从而得到价格上的优势。
综上所述，我们可以看出天线行业具有成熟期的显着特点，企业之间的竞争非常的激烈。
(2)潜在竞争者的威胁
行业的潜在竞争者的威胁状况主要取决于该行业的进入壁垒的高低以及行业现有企业对新进入者预期排斥的强弱。
潜在竞争者的市场进入壁垒主要有技术壁垒，资金壁垒，法律法规壁垒，成本规模壁垒，销售市场及渠道壁垒等。一个行业如果有很强的产品技术及专业技术人才的要求，则对新进入者形成了技术壁垒，同样，有的行业要求很高的资金密度，需求大量的资金（例如房地产业及金融业），那么对于资金的要求也就形成了资金壁垒，有的行业的进入还需要法律法规的许可或者特种经营的许可以及生产规模的要求，例如基础化工行业，没有一定的规模是无法进入并生存下来的，这样法律法规的壁垒和成本规模的壁垒也就自然形成了。
一个行业内的现有企业对于潜在竞争者的进入，其预期的抵抗反应的强弱，是将会对潜在竞争者产生重要影响的关键因素，如果行业内的现有企业，他们对于潜在的新进入者都一致存在有强力反击的预期反应，那么潜在进入者的威胁就会比较小，反之而言，市场潜在进入者的威胁则非常的大。
从进入的壁垒来看，天线行业几乎不存在任何的技术壁垒，资金壁垒，法律法规壁垒和成本规模壁垒，但销售市场及渠道的壁垒还是非常地强烈，天线行业的终端客户对于新品牌的接受度非常的低，而且作为新进入者，很难短期内建立自己的销售渠道也不可能分享到原有企业的分销渠道，正是这些因素产生了行业内的强有力的销售壁垒。
从现有企业对于新进入者的预期反应而言，天线行业的排新抵抗程度是非常强大的，虽然并不存在明显的技术，资金，法律法规及成本规模壁垒，但现有企业利用其市场品牌的优势对新进入者的排斥还是非常有效及强烈，而且几乎无处不在。
由以上分析可以看出，天线行业的潜在竞争者的威胁较小。
(3)供应商的议价能力
迈克尔·波特（Michael Porter）教授认为，一个行业中，如果供应商议价能力及话语权很强，则该行业中的供应商极有可能通过不合理地提高价格以及降低服务质量，来增加其自身的产品利润，而这两种做法的必然结果都是强势地侵蚀了下游企业—客户的利润和破坏了其应有服务的保障。
总而言之，行业中企业上游的供应商的议价能力越强，其对下游顾客企业的威胁则越大，但供应商的议价能力的强弱从根本而言，还是在于供应商所提供产品的可替代性，重要性及供应商自身所处的市场地位。
天线行业的供应商主要为钢材及铝材供应商，而天线行业对于这两个行业而言，是一个非常小的客户群体，小客户首先就决定了天线行业作为下游企业的弱势地位。而且钢材及铝材的生产商属于资源型企业，其具有一定的行业稀缺性及垄断性，这些更加剧了他们作为供应商的强势地位。
因而，在天线行业供应商的议价能力非常地强。
(4)购买者的议价能力
相同于供应商的议价能力的讨论，如果一个行业中，下游的客户的议价能力越强，则其上游的供应商所受到的威胁则越大，因为购买者可能会利用这种强势的议价能力来不合理地压低上游企业的价格及强制要求更高更多的产品服务。这样必然会负面地影响上游行业的赢利能力。
在天线行业，生产企业面对的是分销商，批发商这些渠道客户，并不是真正的终端用户，他们一方面由于拥有集中的采购量而加大了自身的议价能力，另一方面又由于自身企业没有实业只是单一的贸易商性质，导致了他们的可替代性较强，从而又另一方面地降低了自身的议价能力。
因而，天线行业的购买者的议价能力适中。
(5)替代品的替代能力
替代品是与本行业产品拥有相同或相似功能的其他产品，他们往往是新的产品技术与新的社会需求相结合的产物，实质上随着科技的进步，几乎所有的行业都将面临潜在替代品的威胁，也许这些对于科技的迅速进步而言，只是个时间的问题。
在目前的科技水平及人民需求下，天线在一定时间内还看不到替代品的潜在威胁。天线行业的替代品的替代能力目前而言还是非常的弱。
(6)天线行业竞争结构分析
行业竞争的‘五力分析法’，它主要是以定性的方法分析了行业中的各相关利益方的竞争结构和状况。但‘五力分析’不够量化，迈克尔·波特（MichaelPorter）教授在行业竞争的‘五力分析’的基础上，又制定出了更加量化的行业竞争结构分析模型，这个模型一方面可以更加量化的分析发现相关方的五力中影响企业成败的关键性因素，第二个优点则是可以帮助企业管理人员确定需要迅速反应及处理的潜在威胁，以达到快速反应的目的。
迈克尔·波特（Michael Porter）的“行业竞争结构分析模型”是一个问卷式的统计表格，如表 3-1 所示，统计表的左边是五个利益方的五种竞争力量及它们所包括的内容陈述，右边则是企业管理者对这些陈述的态度的量化分数，企业管理者如果坚决同意左边的陈述，记为 1 分，一般同意记 2 分，不同意也不反对记 3 分，一般反对记 4 分，坚决反对则记为 5 分，本文采用该模型对天线行业的竞争状况分析见表 3-1：
行业竞争结构分析模型的分析说明：上面模型表格的个项得分说明了该竞争力量对于企业发展的重要性大小，某一项目的得分越高，就表示该问题的紧急性及重要性越高，企业应该高度重视及及早采取措施。
根据上文的迈克尔·波特（Michael Porter）的“行业竞争结构分析模型”的分析结果可以得出如下基本结论：
（1） 天线行业中，对于企业而言，顾客还是五种作用力中最为重要的一方，天线企业的发展需要高度重视对于客户的开拓和客户关系的维护，因为客户方作用力是‘五力’份量最大的一种。
（2） 天线行业中的供应商的力量必须引起企业足够的重视，通过以上分析我们可以看出，这个行业中的供应商的议价能力较强，企业必须加强内部控制，降低生产成本，提高管理效率，以获得成本领先的优势，才能扩大和保持企业的利润增长，为企业的发展创造条件。
（3） 天线行业的市场容量非常的有限，而且它的市场增长率也很缓慢，因而天线行业的企业如果有快速增长的企业目标的话，产品的多元化将会是一个无法避免的选择。
3.2.3 外部因素评价矩阵（EFE）
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix,简称 EFE）是美国着名战略学者弗雷德·R·戴维在其着作《战略管理---概念与案例》中首次提出的战略管理方法，它被广泛应用于帮助战略管理人员评价和归纳社会，经济，政治，文化，政府，法律，人口，技术以及竞争等多方面的信息，被用作企业战略管理中外部环境分析的一种常规分析方法。这种方法是从机会和威胁两方面来确定影响企业发展的关键因素，并根据各个因素的影响程度的大小来确定其权重分数，然后再依据企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素分别进行评分，最后根据以上算出企业的总加权分数，利用 EFE 矩阵企业可以对自己面临的机会威胁进行汇总，以此来确定企业的发展战略。
EFE 矩阵模型，从机会和威胁两方面来选择需要分析的外部环境因素，它依据该因素在行业中对于企业成功的重要性给予相应的权重值，权重分值依次从 0（不重要）到 1.0(非常重要)，并且所有分析因素的权重值之和为 1，以公司现行的战略对各关键因素的有效反应程度进行评分，“4”代表反应很好（主要机会/威胁很小），“3”表示反应超出平均水平（较大机会/威胁较小），“2”代表反应为平均水平（一般机会/一般威胁），而“1”则表示反应很差（很小机会/主要威胁）。另外不论在这个矩阵模型中，我们分别列出了多少条机会和威胁项目，其最后的总加权分数都必须是在 1.0 到 4.0 的范围内,平均分为 2.5分，如果最后企业的总加权平均分大于 2.5 分,则说明企业目前采取的战略较好地利用了可能的机会并将外部威胁也同时控制到了一个比较理想的范围，分数越高，则表示现有的战略越好。反之，如果平均分小于 2.5 分，则表明企业现行的战略在机会和威胁上都利用和控制得不够好。如表 3-2 所示为 D 公司的外部环境评价矩阵。
结论：从上表分析结果可以看出，D 公司的外部环境评价矩阵（EFE）的分析总加权平均分为 3.11 分，该分数显示 D 公司在利用外部机会，合理规避风险方面总得分高于平均水平，外部环境中的机会大于环境风险。
3.3 D 公司内部环境分析
3.3.1 D 公司资源分析
企业的资源，是指企业经营活动中所需要的各种无形以及有形的输入，有形的输入我们称之为为有形资源，无形的输入我们称之为为无形资源，但本文还是倾向于将人才单独列为第三类资源---人力资源，因而本文中，一家企业就拥有了有形资源，无形资源，以及人力资源三类资源。
3.3.1.1 有形资源
D 公司拥有占地 11，000 平米的三栋现代化厂房，及一栋写字楼。工厂内的生产设备多为国外进口而来，与同行业企业比较而言设备先进很多，但由于设备的先进性，也促使设备的折旧与维护保养成本较高，给企业的生产销售及产品定价都带来更大的压力。
D 公司的资金来源主要有自有资金及银行贷款两部分，很长时间以来公司运营的现金流都比较充沛，但最近几年来，由于 D 集团有较多的收购行动及新产品投产，导致资产负债率明显上升，银行贷款较多，但目前公司现金流还是基本能够满足日常经营活动的需要。公司的固定资产规模，营业额，产品线种类及总利润等主要营运指标都处在快速增长的通道中。
3..3.1.2 无形资源
D 集团公司经过这些年的发展，已经形成并拥有了自己的国际销售网络及渠道，并且收购控制了一些对公司至关重要的下游经销商及销售渠道，在少数国家地区（澳大利亚及英国等）D 集团几乎垄断了当地的天线销售市场。D 集团的销售渠道在部分国家和地区有着很明显的优势。
D 集团内的其他子公司拥有多个较为着名的天线品牌，每个品牌都在一定的国家和地区范围内拥有较大的市场影响力及一定的销量，整个集团公司的战略布局态势良好，抗风险能力较强。其中少数品牌还是具有很多年历史的老品牌，其品牌价值也是颇有一定的含金量。
D 公司的企业文化带有很浓重的英国特点，要求员工忠诚及诚实，同时也鼓励员工长期稳定的为公司服务，公司在很多管理方面，方向上都较为注重长期利益，企业的战略布局及管理发展都显得非常地具有耐心，愿意为长期的发展及利益牺牲部分的眼前利益。现任的 CEO 非常地敬业与勤奋，当然这些企业文化中的特点也是现任 CEO 的人格特点。
3.3.1.3 人力资源
D 公司目前在中国有 200 多名员工，其中相当一部分员工是自企业开创以来一直跟随企业发展的老员工，拥有近 50 名技术及管理人员，绝大部分为大专以上学历水平，高管为曾在英国工作过的大陆籍中国人。
员工工资待遇在当地属于偏高水平，比较遵守劳动法，工厂的员工收入比周边同类企业高很多，在招工时非常具有优势，能够较好地吸引经验丰富的员工长期地为公司服务。
管理及技术人员学历比例结构，参看图 3-3 所示。
3.3.2 D 公司能力分析
能力是指综合运用，转换及整合资源的能力，是资源，人力和组织投入产出的过程的复杂结合，能力的高低体现在整合资源以完成任务或者经营活动的效率及有效性。企业的能力在于领导者的个人能力以及企业的组织能力两方面。
3.3.2.1 D 公司企业领导人的个人能力
企业领导人的特定产业及产品技术能力在一定的时期对公司的作用是非常大的，很多的高科技公司早期的创立及发展靠的就是企业领导个人的产品技术创新能力，其实 D 公司的 CEO 在这方面也可以算得上是专家，其个人对产品的技术能力虽未开创什么新的产品技术，但还是很大程度地帮助了公司在国外的销售推进工作。
当然，领导人的网络能力能够为公司带来实实在在的销售，它的作用就更是不容忽视了。D 公司可以在几年内迅速地发展成为一个小型的集团公司，CEO本人的极强的销售眼光和销售能力起着关键的作用。另外，企业领导人的管理能力对于企业的发展来说，也是非常重要的，领导人的优秀管理能力可以帮助公司发现人才，培养人才以及打造一个良好的管理团队。
3.3.2.2 D 公司的组织能力
D 公司在海外市场有着很强的业务运作能力，这当然和 CEO 本人是销售出身以及其重视销售这些因素是密不可分的。但其主要销售人员对于公司的忠诚以及他们多年来的销售经验和高超的销售能力，是 D 公司强劲的业务运作能力的有力保障。
D 公司的 CFO 是一位跟随 CEO 多年并有着丰富的国际会计经验的资深人士，他成功地领导并操作了集团的几乎全部的收购案例，目前来看，这些国内及国际的收购都可以堪称成功。
由以上可以看出，D 公司的业务运作能力以及财务管理能力都是企业的亮点，正是这些帮助公司在成立的最初几年有了长足的进步，并初步形成了集团公司的规模。
但 D 公司的技术产品创新能力是其一大弱点，目前的技术力量还不完全具备产品及技术的创新能力，这也一定程度地限制了公司的发展速度。正是因为没有重大的新产品及新技术的推出，使得产品线无法大幅延伸（除并购外），企业缺乏核心的竞争力。
生产管理能力方面，自从公司聘请了有着丰富生产管理经验的新高管后，工厂的生产管理能力在推行 6 西格玛及精益生产基本成功后，正在日益增强，新的生产组织方式以及排线方法正在工厂内逐步推广开来。
3.3.3 内部因素评价矩阵（IFE）
内部因素评价矩阵法（Internal Factor Evaluation Matrix, 简称 IFE）是对企业内部优势和劣势两方面的因素进行分析评估的方法工具，它可以从定量的角度帮助企业管理者对内部的职能领域进行全面综合的评估分析，并据此采取正确的公司战略。
针对上文对于 D 公司的内部环境分析，下文我们通过内部因素评价矩阵（IFE）的方法对 D 公司内部环境作一个定量的分析，依据 IFE 模型，我们从优势和劣势两方面来确定需要评分的内部环境因素，并按照这些因素对于公司成功的重要性给予相应的权重，权重的取值范围从 0（不重要）--1.0(非常重要)，所有因素的权重之和应为 1，然后采用 1—4 分的打分方法进行评分，‘4’表示重要优势，‘3’为次要优势，‘2’表示为次要劣势，而最后‘1’则代表重要劣势。如果该因素公司占有优势，评分必须为 3，反之，则应记分为 1 而没有明显的优劣势则记为 2。IFE 内部因素评价矩阵中的权重应以行业为基准，评分则应以公司的情况进行。
和 EFE 一样，IFE 内部因素评价矩阵模型不管包含有多少个威胁和机会在其中，它们的总加权分数最高应为 4 分，最低应为 1 分，平均分应为 2.5 分，其总的加权分数大于2.5分表示企业的内部状况处于劣势地位，而分数大于2.5分则表示企业的内部状况位于优势地位。如表 3-3 所示为 D 公司内部因素评价矩阵（IFE）。
从表 3-3 的分析结论可以看出，D 公司的内部各项关键因素的加权分数为3.18,高于 2.5 分的平均分，内部环境条件评价处于强势，公司的希望与潜力很大。
3.4 D 公司战略目标制定
3.4.1 D 公司的使命和愿景
企业使命（MISSION），指的是企业为之努力而存在的理由和所追求的价值，其解释了企业之所以形成与存在的根本目的，企业发展的基本任务，以及企业完成任务的最基本的行为规范与原则。
企业使命与企业战略存在这样的关系：企业使命，她是企业战略管理的起点，同时也是企业战略定位的选择，它带给企业后面这些问题的答案：谁是我们的目标客户?（目标顾客定位），客户需要的是什么?（顾客需求定位），公司的业务又是什么?（经营活动与方式定位）。
D 公司的企业使命是：做全球最专业，最优秀的卫星接受器材制造商和服务商，努力为全球的消费者提供性价比最佳的产品及服务。企业愿景是企业发展的阶段性理想，是企业发展的一个中长期目标，是企业追求实现的发展蓝图。企业愿景既然是阶段性的理想，因而它会随着时间的推移，环境的变化与企业战略的改变而变化。
企业愿景的描述中充分展现了企业的核心经营理念与生动的未来前景。
D 公司的企业愿景是：致力于在十年的时间内，将企业打造成为一家具有专业的服务精神与世界一流品牌的，能够履行应有社会责任的，受人尊敬的国际化公众企业。
3.4.2 D 公司战略目标的制定
D 公司的战略目标是：5 年内，把 D 公司发展为管理规范的国际化公众企业，每年有机增长率不低于 10%。
首先，D 公司战略管理者的第一战略目标方向就是将企业发展成为一间国际化的公众企业，国际化既是 D 公司的传统优势之一，同时它也是 D 公司重要的发展方向之一。因为对于象 D 公司这种既没有强大的产品技术优势，也没有明显的生产成本长处的公司而言，国际化其实是其重要的生命线及企业基础，正是这种国际化的发展优势使得 D 公司能够得以生存，并建立自己的企业特色。
当然，成为公众企业是保证企业长期稳定发展的一条重要途径，这也很自然地成为了 D 公司的发展方向之一。
其次，每年的有机增长率不低于 10%，因为企业存在大量的资本运作，而这种资本运作经常能在短期内显示出非常高的财务报表增长率，但这种增长是不稳定的，时刻处于变动中，而且甚至更大程度上是充满了风险的文字游戏。
因而，D 公司在制定企业目标时，特意提出有机增长的要求，要求企业必须在营业额及营业利润上实现至少 10%的年度增长，这种企业增长要求将资本运作及金融变化对企业的实际情况的影响排除在外，以利于企业管理者更为客观的了解及关注企业的真实发展状况，并推动企业良性健康地长期发展。
3.5 D 公司的战略分析与备择方案的提出
3.5.1 D 公司的 SWOT 分析
SWOT 优势-劣势—机会—威胁矩阵分析法是全面综合考虑企业所面临的外部和内部环境因素后，进一步分析企业所具有的优势（STRENGTHS），劣势（WEAKNESS）及其所面临的机会（OPPORTUNITY）与威胁（THREATS）的一种分析方法。其中的优势--劣势分析主要研究的是企业本体与其主要竞争对手的比较情况，而其中的机会--威胁分析讨论的则是企业的外部环境及外部环境对企业的潜在影响。
SWOT 分析法的方向是：企业制定战略决策时，应该充分地使企业内部的资源与能力（优势与劣势）和外部的环境（机遇与威胁）互相协调，以期获得企业经营管理的成功。一般而言，SWOT 分析法能够为企业的战略管理提供 4 种可选的战略方案，即 SO 战略，ST 战略，WO 战略和 WT 战略。
依据上文所述的 EFE 矩阵和 IFE 矩阵的分析结果，下面对 D 公司如表 3-4所示进行 SWOT 分析。从表 3-4 的 SWOT 分析可以看出，D 公司面临的机会威胁与自身的优势与劣势如下：D 公司的外部机遇主要有：新建住房数量上升，经济发展，人民生活水平及消费能力提高，技术的进步带动天线功能的强大，天线行业市场的扩展，销售渠道的拓宽等。而外部的威胁有市场容量比较有限，天线行业内的恶性竞争，供应商的议价能力强，购买者（客户）的议价能力强，制造成本上升等。
D 公司的内部优势主要在于：公司以及产品拥有一定的品牌知名度，公司的内部成本控制相比对手有一定优势，公司领导敬业且富有能力，公司的管理灵活性和反应能力较强，公司有较好的销售渠道与营销网络等。而内部劣势主要在于：公司研发能力较弱，公司主业市场潜力不足，公司的营业额太低，公司不具有规模成本效益，物料价格高，公司管理人员水平不够高，公司员工的奉献精神不足，没有归属感等。
再进一步分析可以看出，HT 公司的内部优势比较突出，其领导人的高素质与深远的眼光加之其在部分国家的强大的销售能力，使得其内部优势在整个SWOT 分析的各要素中占有主导地位，相比较而言，其他因素则显得没那么突出了。综上所述，我们可以看出，D 公司在进行战略分析与选择时，要注重发挥和利用内部的优势，因而，D 公司可以考虑 SO 和 ST 战略的选择，把 SO 及 ST战略作为 D 公司的备择战略进行进一步地分析。
3.5.2 D 公司的内部-外部矩阵（IE 矩阵）分析
内部-外部矩阵（Internal-External Matrix 矩阵）分析,它是一种建立在IFE 分析和 EFE 分析两个工具的基础上的，结合与利用两个工具对企业内外部环境进行分析，内部-外部矩阵根据 IFE 和 EFE 分析的结果分数将矩阵分为 9个区域，，分别表示企业所处的不同的竞争地位，以确定企业的最佳战略方向。
在 IE 矩阵图中，IFE 的分数作为横坐标，其加权分数为 1.0—1.99，表示企业内部处于劣势地位，2.0—2.99 表示企业处于中等地位，最后加权分数为3.0—4.0，表示企业内部处于强势地位，对应地，EFE 的加权分数会用作纵坐标，其加权分数为 1.0—1.99 表示企业处于严重的外部威胁中，2.0---2.99 表示企业正面临中等的外部威胁，而 3.0—3.99 则代表企业能较好控制外部威胁至最小的程度。
IE 分析时，所有的区域被分为 3 个具有不同战略意义的区间，如下表 3-5所示：第一区间为 IE 矩阵的对角线的 III，V，VII 区域，第二区间为 IE 矩阵的对角线左上方的第 I，II，IV 区域，第三区间为 IE 矩阵的对角线的右下方区域第 VI，VII，IX 区域，对于企业的分析结果落在 IE 矩阵的不同区间，企业应采取不同的战略，具体战略如下：
（1） 对于分析结果落在第二区间的企业应被认为是增长型和建立型（grow and build）的企业，企业应对应地采取加强型的战略（市场渗透，市场开发和产品开发），一体化战略（前向一体化，横向一体化和后向一体化）或者投资扩展战略。
（2） 对于分析结果值落在矩阵第一区间的企业，他们应被认为是维持型的企业，企业应相应地采取坚持或保持型(hold and maintain)战略或者是采取选择/赢利型的战略。
（3） 对于分析结果落在第三区间的企业应被认为是衰退型的企业，应采取收获型及剥离型（harvest and divest）战略或者是收获/放弃战略。
根据上文对于 D 公司的 IFE 矩阵及 EFE 矩阵分析得出的结论是，IFE 加权分数为 3.18，EFE 加权分数为 3.11,IE 矩阵的分析结果落在 I 区间，公司发展战略的结论为公司应采取增长型战略。
通过综合 SWOT 及 IE 矩阵两种战略分析方法的分析结果，我们初步确定了SO 战略和 ST 战略成为了 D 公司的备择战略。
3.6 D 公司的战略选择与制定
3.6.1 定量战略计划矩阵分析（QSPM 矩阵分析）
通过上文的分析，本文得出了 SO 和 ST 战略成为了公司的备择战略，现在为了进一步确定 D 公司的最合适的战略，本文将采用定量计划矩阵（QuantitiveStrategic Planning Matrix,简称 QSPM 矩阵）分析法对 D 公司的两个备择矩阵进行评价，以更加定量的方法来最终确定 D 公司的发展战略。
QSPM 矩阵是一种对所有可选战略进行分析比较并以此结果来最终确定其执行战略的分析方法。它的左栏是从 EFE 及 IFE 矩阵中得到有关键作用的内部及外部因素，我们为它们给出相应的权重，而它的顶部则是从 SWOT 及 IE 分析中得到的备择方案 ， 我们为这些备选方案确定它们的吸引力分数（Attractiveness Scores, 简称 AS），然后依次为所考察的内外部关键因素和备选方案的关系给出分数，评分在 1—4 分之间，分别根据机会，威胁，优势，劣势来依次确定，4 分代表“很有吸引力”，3 分代表“有相当的吸引力”，2 分代表“有一定的吸引力”，而 1 分则代表“没有吸引力”， 最后计算吸引力总分，吸引力总分（Total Attractiveness Scores, 简称 TAS）表示的是各个备择战略的相对吸引力。备选战略的吸引力总分越高，表示该备选战略的战略吸引力越大，吸引力总分计算为各内外部关键因素的权重与其对应的吸引力评分的乘积值，数学式表示为 TAS=权重 X AS。吸引力总分则是由 QSPM 矩阵中各备选战略的 TAS 总分相加而来，吸引力总分的分数越高，表示该战略越具有吸引力。如下表 3-6 所示为 D 公司的 QSPM 矩阵分析。
通过上述 QSPM 矩阵分析结果可以可以看出，D 公司采取 ST 战略的吸引力得分高于采取 SO 战略的吸引力得分，ST 战略是 D 公司更为适合的战略。
3.6.2 产品多元化战略的制定
上文我们通过定量与定性两方面的分析，以及运用 SWOT 分析法和 IE 矩阵分析法等工具，初步得出了 SO 战略和 ST 战略等增长型战略是 D 公司的备择战略，进而运用定量战略计划矩阵分析（QSPM 矩阵分析）。得出 ST 型的增长战略是最适合公司的发展战略。
增长型战略，也称为进攻型，发展型，扩张型战略，是企业在现有的业务利润基础上向更高目标挑战发展的企业战略，客观来说，只有增长型战略才有可能扩大企业的规模及利润空间，帮助企业逐步从弱到强，由小到大，因而它是大部分企业的必然和首要选择。
但增长型战略存在其自身的使用条件要求：首先，外部环境的经济形势良好是适宜采取增长型战略的先决条件，在经济形势恶劣的时候进行企业扩张，企业所需要承担的风险是十分巨大的；第二，企业的增长发展还必须符合国家法律法规及政策条例等的约束；第三，企业的资源能力必须能够满足并支持增长型战略的需求及发展；第四，企业的领导人的素质，才能以及他的眼光必须能够支持推动公司的增长型战略，最低程度不能形成阻力，最后，企业的文化及人才队伍必须能够适合及可以支持增长型战略的发展。
增长型战略可分为密集型发展战略，一体化发展战略及多元化发展战略三大类，密集型发展战略是指企业基于更大程度地发掘自身潜力，进一步拓宽企业市场范围，以提高和巩固企业竞争地位的发展战略，一体化发展战略如本文2.3 所述，其又可以进一步细分出横向及纵向两种一体化发展战略，多元化发展战略则包含有相关和非相关两种多元化发展战略。
当时，全球经济正处于高度繁荣的时期，各行各业都发展得非常迅速，商业机会大量涌现，市场风险较小，因而本文认为 D 公司应选择相关产品多元化战略作为公司主要的发展战略。
D 公司在部分国家有着强大的销售渠道及市场能力，而且拥有一个非常稳定且有着长期合作关系的客户群体，D 公司利用这个销售网络，正确确定其客户群的其他业务增长点，进行企业的相关产品多元化发展.
