第四章 D 公司早期发展战略的实施与控制
企业发展战略的确定并不是战略管理过程的结束，相反，对于企业战略管理的目的而言，战略的确定才刚刚是企业发展的开始，是一个将战略思想转化为有效而成功的战略行动的过程，这便是战略实施。但任何一家企业的外部和内部环境都是处在时时刻刻的变化当中的，这使得企业当初制定公司战略的依据也同样时时刻刻地在变化，因而就要求企业的战略管理人员及时对既定战略进行调整，使得企业的战略得以向公司的预定的战略目标发展，这便是战略的控制。
4.1 D 公司的战略实施
企业的战略实施是，企业通过一系列的有目的的行政和经济手段来有效地组织员工，并充分调动企业的内外资源，把企业预定的战略转化为企业发展的实际成果，最终实现企业的战略目标的一个综合的过程。
总的说来，企业战略的良好实施需要贯彻下列原则：适度原则，统一领导原则，最少干预原则以及权变的原则。这些原则体现了战略实施过程中的方向及总的方法。而战略实施的过程又可以分为三个相互联系的阶段：发动阶段，计划阶段与运作阶段。
4.1.1 战略发动阶段
一般而言，战略的分析制定是企业少数高层管理人员参与并完成的，但战略的实施却需要企业每一位员工的努力及参与，而且战略实施的成败也直接关系到每一位员工的工作。因而，战略发动的重要性就由此显现出来了，如何能够让少数人制定的发展战略被所有的人理解并支持，便成为了企业发展战略能否成功的关键。所以，在战略实施前，战略的发动其实就是一个将少数人的战略思想通过培训，宣传从而转化为所有人的行动思想的一个过程和阶段。在战略发动的阶段，企业的战略管理者必须研究如何让自己的战略思想能够被大部分的员工所理解并支持，调动起他们的积极性和主动性，最终转化为员工们的实际行动。这些就要求企业的战略管理人员对所有的员工进行相关的培训，向他们解释并传播公司的战略思想，战略观念，并解决一些阻碍及不利于战略实施的思维，使全体的员工能够理解，接受并支持公司的战略实施。
对于 D 公司，实施多元化战略，战略发动阶段是非常重要的，一方面，D公司位于广东中山，员工大部分是外来人口，很不稳定，员工的凝聚力和主人公意识很差；另一方面，大部分的员工比较短视，不重视长期发展，也认为战略这么长远和深层次的问题和自己的利益并不相关，而且，由于绝大部分的员工与公司的高级管理人员缺乏有效的沟通与交流，这使得 D 公司的多元化战略的实施，无可避免地会遭遇很大的阻力。
因此，首先，D 公司必须设法改进公司的待遇福利体系，以建立一个稳定，长期，忠诚的员工队伍；其次，D 公司必须将深奥的战略及战略知识分解转化为浅显易懂，与员工利益密切相关的常识知识向员工输导，让员工理解明白，并争取他们的支持和拥护；再次，企业的战略管理者应加强与员工的沟通交流，当然这种沟通可能是逐层逐级的沟通，并保持一致性向下传导的。关键员工及重要员工的沟通争取更是犹为关键。
企业的战略管理者需要理解及接受这一要求，一位优秀的战略家必须首先是一位优秀的发动者。
4.1.2 战略计划阶段
战略实施的计划阶段的主要工作有三个方面：
第一方面是，必须首先将企业总的战略目标和战略任务进行时间上的分解，明确主要的时间参照点及该时段的分解后的战略目标及战略任务。
第二方面是，必须将企业总的战略目标进行空间上的分解，分别制定各个事业部及职能部门的对应的细分后的分战略，再进一步制定为实现部门战略所需的措施和策略。
第三方面是，必须建立及明确企业在不同时期及不同部门间的战略重点及战略目标的优先权的顺序问题，以便协调保证企业整个大战略的发展方向及全局。
4.1.2.1 战略实施的时间分解
根据公司的战略目标，D 公司可以根据企业的长期的战略总目标（如营业额，利润额，市场占有率等）进行逐年分解，形成公司的年度目标，再进一步分解成公司的季度甚至月度目标。在完成下文所述的空间分解后，公司还应根据公司总体目标的要求，形成公司内部的生产，财务，工程，销售等主要职能部门的时间段内的目标，使整个公司的战略目标分解并形成一个系统的，有明确的时间进度的目标保障体系。这里我们以 D 公司营业额为例，进行公司战略目标的时间分解。如下表 4-1。
4.1.1.2 战略实施的空间分解
企业战略的空间分解指的是将公司的总体战略按照企业的事业部或职能部门进行分解，并分别制定各个职能部门的实施计划。针对 D 公司的行业及公司状况，D 公司的空间分解可以分为销售，生产，财务，技术，人力资源等 5 个方面，下文我们就 D 公司在这 5 方面的实施策略展开论述。
（1） 销售策略
对于任何的公司而言，销售都是非常重要的，它是所有策略的基础。销售策略指的是企业根据自身的战略定位，基于充分的市场调研，客户分析及竞争对手分析的基础上，对企业的市场目标，产品定位，销售策略及其组合方案的总体策划。
D 公司的产品多元化战略需要企业根据潜在客户的预计销售进行前瞻性的发掘工作.首先必须根据公司的战略计划方向及市场进行市场调查及研究，综合评定其计划市场的容量及风险，并将目标市场进行正确合理的子市场划分，针对不同的目标子市场推出相应不同的营销组合以及对应于该子市场的子产品，然后根据竞争对手的情况分别确定不同的具有竞争力的产品价格，配合完善的销售渠道建设与富有新意的创新促销，以达成或超越战略计划的市场目标。
具体措施有:确定目标客户群及目标销售地区, D 公司决定将公司总部及拥有最强大销售网络的澳大利亚及英国确定为新产品目标销售地区,两大区域内的重点客户被分别立项研究.
根据销售客户及销售区域的特性,D 公司分别对应地确定为各个市场量身定做的有挖掘潜力的适销产品。于是具体的举措是：根据澳大利亚及英国市场的需求特性,D 公司决定优先推出销售技术含量大,价格高,功能强的智能可视门铃系统.这一销售决策被后来的销售结果充分证明了它的正确性。
针对不同的客户及销售区域,制定不同的有针对性的销售价格。
针对澳大利亚市场,由于公司几乎拥有垄断的销售渠道,D 公司决定采取高价策略.而针对竞争相对激烈的英国市场,D 公司则计划采取优质低价的销售策略.
为促进销售,提高市场占有率，并最大程度的符合公司的生产规模，D 公司制定了一个特殊而系统的量价折扣体系，D 公司对适合公司生产规模的定单采取最大的折扣价格，进行最大的鼓励政策，而对于严重小于公司生产规模的定单则采取较高毛利的高价策略，进行一定程度的打压，同时又对于较大程度大于公司规模的定单（这样的定单一般要求公司较大。较快程度地增加固定投资，而这样过快速度增长的定单需求，给 D 公司的发展带来了较大的，容易失控的经营风险），D 公司也是将毛利水平定得稍高一些，所以使得整个价格的折扣体系在一个适宜公司生产规模的产量上才拥有最大的折扣力度，而在这个最佳值的左方个右方，折扣的比例都是在下降的，离公司生产规模的最佳产量偏差越大，折扣就越小，相对价格就越高。通过这种折扣体系政策，公司鼓励客户的定单的大小尽量向公司最适合的生产速度及规模靠拢。
同时为了长远地提高 D 公司的市场占有率，并为公司锁定一个较为安全的市场空间，D 公司还同时对下游的销售渠道采取财力许可范围内的收购及参股措施，加大对下游终端的销售渠道的控制及渗透能力，对行业竞争对手形成更大的压力。
（2） 生产策略
制造型企业的生产是整个公司战略实施的基础。D 公司的生产策略有四部分的内容，第一，降低生产成本，控制员工数量，第二，提高生产效率，第三，提高产品质量，第四，提高企业的柔性生产能力，改善特殊定单（小，奇，新）的交货周期。
现代的生产首先是要求良好的成本控制，降低物料的使用量及成本，这是物料成本的控制，但近几年来，随着中国劳动力成本的迅猛上升，员工成本的控制，变得比物料成本的控制更为重要了，因而，D 公司制定了一系列的精简人员，提高效率的生产策略，D 公司将员工精简产生的成本降低，以一定的比例通过工资增长的形式回馈给员工，这种的做法极大地缓解了公司精简人员的行动与员工之间可能产生的矛盾与紧张情绪，而且还同时地提高了员工的工作积极性。另一方面，为了提高生产效率，D 公司改革了员工的工资体系，提高了绩效工资的比重，以收入的调节来驱动生产效率的提升，并以员工绩效来考核员工的升迁及薪资的调整。因为 D 公司的产品定位是市场的高端产品，因而产品质量对于 D 公司来说就显得非常重要了，为了提高及保证公司的产品质量，D 公司同样将产品质量事故的奖惩与员工的绩效工资进行挂钩，任何的质量事故的产生，相关责任人都将被影响其当月收入，这种通过收入来对员工施加质量压力的方法在 D 公司的中国分公司显得非常地有效。最后，D 公司采取的新生产策略的另一个重点是是增加公司的柔性生产能力，对于部分重要而特殊的定单，一般而言这类定单数量较小，产品不是主力品种而且大部分都是新产品及第一次生产。但是公司未来的希望及新的业务增长点都在于这些“小，奇，新”的定单，因而，D 公司针对这样的定单，特别成立了专门与之应对的规模较小，人员较为精干的生产团队，以专门集中管理调度这类产品的生产出货等各方面因素。提高这类型产品的生产表现。
（3） 财务策略
D 公司的产品多元化发展战略对公司的资金短期内产生了极大的压力，对此，D 公司推行了严格的财务预算制度，并逐步地向银行进行按揭贷款，以筹集资金应对短期内新产品的投放需求，并根据财务预算体系，对所有的新产品的运营进行财务监控，一旦某新产品的利润生成速度及利润率严重超出了之前公司制定的财务预算范围，财务人员必须从财务的角度对公司提出建议(建议保留，关闭或出售)，对于极少数的连长期范围内都无法看见财务改善的新产品项目，必须采取果断的措施，以限制财务风险在更大的公司范围内得以扩散。这个财务的预算体系，对新产品的各项投入成本，投入期限，及利润产生时间和利润大小都进行了严格的计划，这些利润的产生来源客户也被清晰地列在预算体系内，以进一步发现及监控新项目的潜在风险及问题区域，帮助公司的决策人员认识并发现这些新产品的潜力及风险。
（4） 人力资源策略
任何工作及产品的成功都离不开人，企业的成功首先必须是企业内部员工的成功。没有成功的管理人员及成功的一线生产者，是无法单独看到企业的成功的。D 公司采取了产品多元化发展战略，因而其也需要相应地调整其组织架构以满足新的公司战略对于人才的需求。
4.1.3 战略运作阶段
企业的战略运作是战略实施的重要阶段，战略运作与六方面因素有关：企业领导的个人素质与价值观；企业文化；企业组织架构，企业资源结构与分配；企业信息沟通；控制与激励制度。
4.1.3.1 企业领导管理人员的个人素质与价值观
企业的发展战略制定的好坏取决于企业管理人员的眼光，素质与能力，而企业战略实施的管理，促进与控制同样取系于企业领导的素质与能力。
上文中多次提及的美国着名战略学家钱德勒教授在经过长期的研究之后，提出“在企业的不同的发展阶段，企业需要不同的领导人”。因而，其实一家企业的任何战略的成功实施都是需要一个风格与能力与该战略匹配的领导人物来推动完成的。战略与企业领导人的关联关系主要体现在两方面：第一方面为企业战略与领导者行业背景的匹配，这种关联关系描写在表 4-2 中。
从表 4-2 的企业战略与领导行业背景的匹配关系中，我们可以看出，目前公司处于“强”的竞争地位，正处于快速扩张的企业发展需要当中，根据这几方面的企业需求，“投资和全面增长的成熟型企业家”类型的企业领导者成为了 D公司领导者的最优人选。
第二方面为企业战略与领导者行为模式的匹配，这种匹配关系参见表 4-3：
从表 4-3 企业战略与领导者行为模式的匹配关系中，我们可以看出，目前 D公司的既定战略方向为扩展性发展战略，依据这个战略发展方向，具有“征服者”行为模式的领导者类型成为了 D 公司现今公司战略的最合适人选类型。
还有就是，战略领导者主导战略的实施的基本模式，它主要有五种，如表4-4 所示：
从表4-4 战略领导者的战略实施模式,我们可以看出目前D公司的战略已经成熟，目前的问题是考虑该如何实施，因而，D 公司需要的是一位“转化型”及能够扮演“设计者”角色的企业领导人。
从以上的企业战略与领导人的战略实施模式与匹配关系，并结合 D 公司的发展战略的需要，我们可以发现：D 公司为了更好地实施其产品多元化战略，在现阶段其应该选择有征服者特征的企业领导者，同时，还应选择转化型实施模式的企业领导人，企业领导人需扮演更多设计者的角色。
4.1.3.2 企业的组织架构
企业的组织架构指的是企业内各部门之间的稳定的相互关系，它是公司所有管理活动，业务活动以及劳动分工的重要手段，同时也是企业战略能够顺利实施的重要工具。组织架构帮助管理者确立了必要的劳动分工及组织的权威，有效地帮助企业协调全体成员共同为完成企业目标奋斗，并强有力地加强了企业内部各部门之间的联系。
为了有效地帮助企业战略的实施，企业必须根据战略的特点及要求来选择合理的组织结构类型，企业应在充分考虑战略适应原则，效率原则及简单原则的基础上来在直线型组织架构，职能型组织架构，直线职能型组织架构，事业部型组织架构以及矩阵型组织架构中选择对公司战略最为合适的组织架构。参见表 4-4 的企业战略与组织架构的一般匹配表。
从表 4-5 的分析可以看出，针对于 D 公司目前的战略推行计划，事业部型或矩阵型组织架构将比较适合其多元化发展战略。但之前 D 公司的组织结构是直线型的组织结构。因而，在战略运作阶段。D 公司为了更好地推行自己的新战略，针对新战略的要求其将自己的组织架构从如图 4-1 所示的垂直型的组织架构改造成了如图 4-2 所示的事业部型的组织结构模式。
通过从图 4-1 至图 4-2 的组织结构的调整，D 公司加强了企业针对新产品的专门的生产技术力量，针对不同的产品细分了生产，品质及工程这些技术团队，以更加专业化的分工来应对更加丰富了的产品线，并且通过增设事业部经理（总监级）来具体协调各个事业部所需的沟通与支持，以更加关注及更好地服务对应的客户，并通过事业部经理对于该产品的全面负责制来保证产品发展的强有力的支持与推动，这种新的组织结构极大地帮助了公司的产品多元化战略的发展。
4.1.3.3 企业文化
企业的文化其实体现的就是企业的价值观，它是企业的内在及人文管理，一个成功的战略实施必须得到一个良好的企业文化建设的支持。企业文化是企业员工在企业中经过长期的工作而逐步形成的，为大家所共同遵守的企业目标，基本信念及行为规范。
企业在选择及创建企业文化时，企业必须将发展战略对企业文化的要求放在首位，综合考虑企业的发展战略的类型，管理的风格，行业的特点，产品及服务的特性等多方面的因素，建立或推动适合企业战略的企业文化的建设或改善。
D 公司的 CEO 从业务员做起创立了这间公司，D 公司的管理层大部分也是销售人员转行而来，因而其管理层的管理专业知识并不是十分的丰富，整个企业的管理风格显得十分的粗犷，企业的文化也显得有些散漫随意的牛仔风味，这种企业文化鼓励了进取，但是忽视了系统性，专业化的重要性，同时对企业战略的计划性，提前性形成了一定的障碍。为了提高企业文化在这方面的不足，企业聘请了部分职业经理人加入公司的团队，同时高价请来专业的管理顾问公司，对公司的团队进行专业的培训。
4.1.3.4 资源结构与分配
企业对于资源的分配及利用是企业战略能否成功的关键因素之一，对于任何的公司及任何的发展战略，企业的资源永远是有限及不足的。如何正确地分配资源，重点的支持企业发展战略当中的重要及关键的部分，是企业资源结构与分配的难点。
D 公司为了更好的实施多元化战略，对生产，工程及品质人员加大了配制，以产品事业部的形式进行增加及专业化，但对于其他的支持型部门基本维持之前的资源，并没有增加，这种资源的配置结构，极大地关注及推动了新产品，新技术在 D 公司的快速成长。
4.1.3.5 信息的沟通
信息的沟通是企业内部整体维持协调性，一致性的重要途径，沟通的顺畅与否直接决定了这种协调性的存在与否。如何将销售，生产，采购及货仓的信息进行有效的链接，并同步进行不失真的协调，正在成为一间制造型企业日益面临的重要课题。
D 公司为了进一步地发展及有效地推行新的企业发展战略，投资建立了集团公司之间可以共享的 ERP 系统平台，整个的 ERP 系统将集团内位于全球不同国家的各分公司的销售，采购，物料，生产进度，客户反馈等信息进行实时更新共享，同步协调各个环节的活动，减少各环节的不一致及不协调带来的巨大的浪费。同时，根据这些同步实时的信息，对各环节的活动进行下一步的计划和预测，使整个公司的活动处于一个高度协作的受控状态。
4.1.3.6 控制与激励制度
成功的公司战略离不开成功的控制与激励制度，成功的控制与激励的关键则是建立和保持一套高效的控制与激励机制。人才是企业发展战略中的关键因素，而对于人才最重要的的影响因素就是控制与激励。
D 公司为了更好地利用及发挥人才的作用，制定了一套相应的绩效考核体系，对于普通的员工制定了一个月度绩效考核工资，员工将会根据其实际的工作表现及成绩获得相应的绩效浮动工资，公司通过改变及调节员工的收入来达到控制与激励员工的作用。
而为了更有效地激励公司的高层管理人员，D 公司推出了年度绩效考核奖金的激励制度，在每年的年终时对公司的高级管理人员的贡献进行文件化及程序化的考评，年终不同的考评成绩将得到完全不同的奖金激励，而且公司将这个年终奖的金额定得非常的大，以确保该年终奖对于高层管理人员的激励效果，D 公司通过这种较为长期且相对整体化的激励制度，来对公司的高级管理人员进行更加关注长期及整体业绩的控制与激励。
4.2 D 公司的战略评价与控制
公司发展战略的实施是在一个不断变化的环境中进行的，如何让公司的战略按照既定的方向顺利地发展进行下去，并不偏离公司最初的战略方向，企业需要不断地对企业的战略进行评价及控制，战略评价与控制其实质就是通过一套有效的评价与控制的管理体系，对战略实施过程中的环境变化，战略自身的可行性及正确性以及战略实施情况的即时信息进行综合地反馈，分析，评估及响应，并对可能的战略偏离进行纠正的一个持续与动态的过程，其最终的目的是保证企业战略的按照战略计划地有效实施。
4.2.1 战略评价和控制过程
战略评价和控制过程有三部分，第一部分为确定评价标准，第二部分为评价工作绩效，第三部分为纠正偏差。
4.2.1.1 确定战略的评价标准
战略评价和控制的基础便是战略的评价标准，战略实施中的偏差的发现便是基于这个企业的工作规范与预期战略目标的比较的。战略的评价标准在较低的层次而言，个人及部门制定的工作目标或生产工作计划都可以视为其中的一部分，但这个评价标准体系的形成主要还是在于企业的战略目标以及基于这个战略目标细化而来的一套由上而下的各层级的目标系统。
D 公司首先将公司总体的战略目标进行了量化，得到了一个公司层面的量化后的战略评价标准，并根据公司部门及层级将公司的战略目标的评价标准分解到各个部门，逐步形成了部门层级的战略评价标准，即各部门的 KPI（关键绩效指数），这些部门的评价标准进而进一步下行分解至车间班组等更细小的生产单元，在这个层级上更多地以日报表的形式进行更为实时的监测和跟踪，并对企业的运营进行推动及改善。
D 公司在进行公司战略目标评价标准部门及职能化细分的同时，还对评价标准进行了时间上的定义，为每个特定的时间段，详细定义了该时段的评价标准及环境等方面的前提条件等。
4.2.1.2 评价工作绩效
评价工作绩效是将实际的战略进展情况与预定的战略评价标准进行比较并得出评价结果的过程。评价工作绩效由三部分内容组成，一为用评价标准与实际的工作表现进行对比，二是分析评价标准与实际工作产生偏差的原因，三是针对这些产生偏差的原因，拟定纠正措施。
D 公司为了有效地评价公司的工作绩效，制定了很详细的月度考核体系，各部门的 KPI 将会以月度会议检讨及月报的形式，进行横向及纵向两个方向上的比较，发现的偏差需要进行详细的检讨，并在责任期内完成相应的纠正及改善行动，相关责任人员的月度及年度奖金将与这些纠正改善的进度与程度进行密切的关联，以此来推动及鞭策所有的雇员积极快速的对这种战略实施中的偏差进行反应。
4.2.1.3 纠正偏差
纠正偏差是战略评价及控制过程中的最后一个过程，在这个过程中所有的产生了战略目标与工作绩效的偏离的问题及原因需要在这里被纠正。这个阶段体现的是企业的执行力，执行力的坚决与否往往是企业战略能否最终成功的关键因素。
4.2.2 战略评价和控制内容
战略评价与控制包含以下三部分的内容，第一部分是对于组织业绩的评价和控制，第二部分是，对于组织行为的评价和控制，第三部分为，对于战略本身有效性的评价与控制。
在这部分中 D 公司主要依据各部门的量化的 KPI 指标体系对组织业绩进行评价与控制，这种减少甚至避免了人为主观因素的评价并赢得了内部员工的支持，而对于组织行为的评价与控制上，D 公司大力推行工作流程的制度化，工作方法的文件化，并大力倡导建设健康及有助于公司战略的企业文化的建设，而对于战略本身有效性的评价控制则主要依靠企业战略管理者对于可能影响企业战略的内外环境关键因素的监控，战略自身的有效性其实就取决与支持及依托战略的关键内外部因素的有效存在性。
4.2.3 战略评价和控制的方式
战略评价和控制的方式一般存在三种，第一种为事前控制或前馈控制，第二种为事中控制或过程控制，第三种为事后控制或反馈控制。
D 公司在具体的战略实施中采取了三种方式相结合的战略评价与控制方法。首先，大力的进行事前控制，根据 KPI，日报等即时信息形成的发展趋势，提前预测将来的业绩发展方向，并预先采取控制及干预手段，使战略的发展向企业目标计划的方向前进，事中的控制在 D 公司被用做补救的方法，当问题发生时，及时进行修正，D 公司建立了一套完善的及时反应体制，对任何问题的解决时间及结果进行跟踪和记录，对于较长时间才关闭的问题，采取必要的问责制度，追究相应人员的责任并进行适当的处罚，而事后控制则为公司的战略管理者提供了更为准确及真实的战略信息，根据这些信息，战略管理者明确了战略发展所处的位置，而且事后的控制对于员工的管理有着极大的作用，这些战略实施过程中得出的结果更真实及更直接地刺激及调动了员工的积极性。
