第 2 章 理论基础
本章综合介绍竞争战略管理的相关概念与理论综述，粗略介绍了战略管理定义和综合模型，详细介绍了竞争战略内涵、迈克·波特的五大基本竞争战略，以及几种常见的战略管理工具，为以下章节对猎头公司竞争战略的分析做好铺垫。
2.1 竞争战略管理概念
2.1.1 战略管理定义和综合模型
20 世纪初，亨利·法约尔提出管理五项职能，为人们开启认识并走进企业战略理论之窗。战略管理是一门关于制定、实施和评价使组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术与科学。①战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。战略管理综合模型如图 2.1 所示。
2.1.2 竞争战略内涵
企业战略一般被理解包括两方面战略：公司战略和经营战略。①公司战略主要与公司经营哪些业务模块以及如何管理这些业务模块来更好的为公司创造价值。由于公司经营产品种类不一而或多或少的与市场中其他企业发生竞争，在公司如何选择自己哪些重点发展业务过程中则需要考虑公司战略；经营战略更多考虑各业务模块如何在竞争中凸显优势。同理，当公司只固定经营某一产业或单一市场，那么公司经营战略也可以理解为竞争战略。
2.2 迈克尔·波特基本竞争战略
20 世纪 80 年代最为人熟知的有关竞争分析的着作大概就是迈克尔·波特的《竞争战略》（Competitive Strategy）(自由出版社，1980)、《竞争优势》（CompetitiveAdvantage）(自由出版社，1985)以及《国家竞争优势》（Competitive Advantage ofNations）(自由出版社，1989)。1980 年，迈克尔·波特在其着作《竞争战略》（Competitive Strategy）定义竞争战略为②:通过采取一系列进攻或防守行动，在产业中建立起具有竞争优势的地位来成功应对行业中存在的五种竞争力，以此保证公司获得具有竞争优势的投资收益。同时迈克尔·波特的理论，战略帮助组织从三个基本方面获得竞争优势:成本领先、差异化和聚焦。迈克尔·波特称之为三大基本战略。
成本领先战略有两种：第一是低成本战略，将产品或服务以市场上可选的最佳价值提供给广大消费者；第二种是最佳价值战略，为广大消费者提供市场上性价比最好的产品或服务。这两种战略针对的都是大众市场。波特第三种基本战略是差异化战略，旨在为对价格相对不敏感的消费者，生产产业领域内独特的产品和服务。第四种是低成本聚焦战略，为小部分消费者提供市场上最低价格的产品或服务。第五种是最佳价值聚焦战略，为小部分客户提供市场上性价比最高的产品或服务。最佳价值聚焦战略又叫“集中差异化”，旨在为一定范围内消费者提供符合他们的品味和需求，而且优于竞争对手公司的产品或服务。第四和第五种战略的共同点都是瞄准小型市场，不同之处在与第四种战略为一定范围内的消费者提供价格最低的产品和服务，而第五种战略则为一定范围的消费者提供价格略高但颇具档次的产品，顾客因而能够体会到产品的性价比。通常，容易获得资源的大公司倾向于以成本领先或差异化战略为基点进行竞争，中小企业则基于聚焦战略进行竞争。迈克尔·波特的五大竞争战略如下图 2.2 所示。
2.2.1 成本领先战略
成本领先战略的基本思想是，在价格上战胜对手从而赢得市场份额和销售量，趋势一些竞争者彻底退出市场。应用低成本（类型 1）或者最佳价值（类型 2）成本领先战略的公司，一定要以对手难以效仿或匹敌的方式获取竞争优势。当市场由很多对价格敏感的购买者构成，或者实现产品差异化的方式很有限，或者买家不看重品牌之间的差别，或者买家议价能力很强时，实施成本领先战略，努力成为产品中成本最低的生产者尤为有效。要成功应用成本领先战略，公司应该确定其所有价值链的总成本低于竞争者的总成本。为此，有两种方法②。
（1）比对手更有效地进行价值链活动，并控制那些驱动成本的价值链行为。其措施可能包括：改变厂房设计，精通新引进的技术，使用不同产品的共同部分或组件，简化产品设计，或者找到接近全年满负荷的运营方法等。
（2）优化公司的价值链，避免产生或增加成本的行为。有关措施包括：巩固新供应商和分销商，网上售卖产品，搬迁生产设施，避免使用工会劳动力等。
第一种或第二种成本领先战略在以下情况中可能特别有效①。
（1）竞争对手之间的价格竞争特别激烈。
（2）竞争对手的产品本质上相同，而且对任何需要迫切购买的消费者而言，都很容易得到供应。
（3）对消费者有价值的产品其差异化的方法非常少。
（4）消费者更换卖主可以带来低成本。
（5）购买者数量庞大，而且具有强大的议价能力。
（6）新进入产业的企业使用引导性低价来吸引消费者并形成一个消费者群。
2.2.2 差异化战略
企业只有在仔细研究过消费者需要或偏好，决定给产品设置一种或多种差异化功能以实现所需属性后，才能执行差异化战略。
实施差异化战略的风险在于，顾客未必觉得某项独特的产品值得他们支付更高的价格。另外一个风险是，竞争者可能会很快复制这些差异化功能。因此，公司必须为其产品的独特性找到长久稳定的来源，并且不会被竞争对手快速或低代价模仿。但这种独特性肯定很费时且成本高昂，才会使对手难以跟进。因此，消费者不会支付较高的差异化价格，除非他们觉得产品的质量超过了他们所付的价格。类型三战略在以下情况可能特别有效②。
（1）存在多种方法来使产品或服务实现差异化，而且很多消费者都能感受到这些差异化的价值。
（2）消费者需求和对产品的使用十分多样。
（3）较少用竞争对手企业采取类似的差异化方法。
（4）技术变革十分迅速且竞争快速地围绕着产品特征展开。
2.2.3 聚焦战略
聚焦战略的企业选择产业内某类细分市场，并有针对性的使其战略为企业某一细分市场服务，通过优化目标市场的战略，达到在该目标市场上的竞争优势。
成功的聚焦战略依赖于产业具有足够规模和成长潜力，并且对其他主要竞争者的成功并非重要。市场渗透和市场开发这类战略可以带来大量的聚焦优势。当消费者具有特殊偏好或者要求，而竞争对手没有试图专供同样的目标市场时，聚焦战略最为有效。执行聚焦战略的风险包括：大量竞争者可能会意识到成功的聚焦战略并加以复制，或者消费者偏好会转向由整个市场决定的产品属性。聚焦战略要求企业专注于一群特殊的消费者或特定的地理市场，或者服务于界限清楚却较小的细化市场，力图比面向更大市场的竞争者做得更好。
在以下情况中，低成本或者最佳价值聚焦战略可能特别有吸引力①。
（1）目标利基市场很大，有利可图且持续增长。
（2）产业领先者认为利基市场不是其成功的关键。
（3）产业领先者认为在服务其主要客户的同时，满足目标利基市场的特殊需求成本高昂并且十分困难。
（4）产业中有很多不同的利基市场，从而使聚焦者可以挑选一个具有竞争力和吸引力且符合其资源的利基市场。
（5）很少有其他竞争对手试图专攻相同的利基市场。
2.3 制定竞争战略的分析工具
2.3.1 五力模型
五力模型是迈克尔·波特 20 世纪 80 年代在他的《竞争战略》中提出分析企业竞争环境的重要工具。“五力”指的是同行企业间的竞争、来自供应商的议价能力、来自购买者的议价能力、潜在替代产品的开发、潜在进入竞争对手的进入。通过对五种力量的分析，确定公司所在行业地位，基于此来制定并执行适合公司发展的竞争战略。该模型图如下图 2.3 所示。
每个行业中均存在以上五种基本竞争力量，当这种五种基本力量以及他们产生的深层次原因被确认之后，了解自己相对于产业所具备的强项与弱项就成为企业关键任务。
2.3.2 资源基础论
资源基础理论的认为，①为取得并维持竞争优势，企业的内部资源比外部因素更加重要。资源基础主要包括物质资源、人力资源以及组织资源。物质资源包括厂房及设备、场所、技术、原材料和机器；人力资源包括所有员工、培训、经验、智力、知识、技能和能力；组织资源包括企业结构、规划过程、信息系统、专利、商标、版权和数据等。它是一种将资产、人力以及生产整合在一起的能力，公司用其实现投入与产出之间的转化。精心培育并发展良好的组织能力，正是公司持久竞争优势的源泉。
资源理论的基本假设前提是，企业在制定能带来持续竞争优势的战略时，应首先考虑内部资源的组合、种类、数量及性质。根据资源理论进行战略管理，应开发和寻求企业独特的资源与能力，并不断维护和强化这些资源。
