第 5 章 上海 A 猎头公司竞争战略实施与控制
针对与上一章节选择与定位的聚焦化战略，本章节将逐一针对性的实施，解决之前采取竞争战略带来的阻碍。同时，制定措施控制、监督和考评新建立的竞争战略。
5.1 优化公司组织架构
在企业中，对领导与高层管理团队的要求越来越高。没有好的管理，公司机制就会一片混乱，甚至会威胁企业生存，良好的管理会使企业秩序井然。
高层管理团队对战略实施过程中的成败起不容小觑的重要作用，企业高层领导制定的竞争战略是否以执行为目标,在执行过程中是否密切关注并给予适时的调整建议尤其重要。高层管理团队的意见统一对战略实施十分关键，高层管理者之间要保持一致的观点,才能保持决策的统一,执行的统一，否则下属将无所适从。
上海 A 猎头公司新上任的总经理，在全国范围大力发展服务行业多元化和产品多元化策略，这使得 A 公司在业务发展上眉毛胡子一把抓，颠倒主次，本末倒置，以至于没有抓住核心竞争力 IT 行业的发展，其他行业以及产品和服务也没有得以成功。
因此，A 公司当前应该在聚焦战略的指导下，按照职能型组织结构的划分，细分 IT行业不同候选人市场，扭转被动局面。调整后的组织架构图 5.1 如下所示：
5.2 优化公司业务结构与流程
5.2.1 以不同领域职能型组织结构细分为导向搜索职位
对于猎头行业来说，从市场的开发，到客户的维护，是一个连续的过程。目前普遍的猎头公司采取先开发客户，然后完全以客户的职位数量需求来搜寻合适的人才候选人。这种做法的优势是及时、快速。然而，猎头公司所有的精力和资源完全被有限的几家客户公司所牵制。众所周知，猎头公司的客户同时选用多家猎头公司为自己服务，那么，一个新发布的职位要么只能给到一家关系好的猎头公司，要么就是几家猎头公司同时操作，竞争非常激烈。不走运的话，发布很久的职位，已经被多个猎头公司接触仍然无果，这个时候即使换另外猎头公司去激活也只能耗时耗精力。之前上海猎头 A 猎头公司的操作亦然。
改进后的业务流程和模式可以沿着根据 IT 不同领域职能型组织结构整条脉络进行候选人猎聘，分为营销、生产、研发和管理等组织结构。顾问的工作以逐步负责摸清产品线中高职位所有的人员情况，虽然前期工作量相对大些，但一旦开发的客户公司有人员需求即可将该行业同一职位或相关职位所有有效的候选人第一时间准确快速的推荐出去，因此，这是件一劳永逸的工作。
5.2.2 改进顾问与客户企业联系的合作方式
加强客户关系管理是顾问工作环节的重要一环。有效的战略实施是一个更好维护客户关系的保障。面向客户、面向顾客、面向流程改造、面向环境、面向长期发展，是战略实施的关键因素。
上海 A 猎头公司一直以来只有高级顾问才可以直接与客户公司取得单线联系，而由于他们人数和精力有限，将很大一部分中低层次的职位转给助理顾问和招聘专员负责，但他们又无法直接与客户公司联系，导致因间接获取职位介绍失去全面、客观的了解客户信息的机会，而无法把握职位准确性，错失很多成单的良机。改善后的联系方式将是高级顾问帮带顾问亲自拜访，相互配合，共同参与职位的分析、理解与传递的方式。一方面，避免高级顾问无暇过问职位介绍而草草转给顾问或顾问助理产生的理解不当和分歧；更重要的是，在双方共同理解的过程中有利于相互纠正，提出建议。同时也是一种员工内部培训和内部激励参与的有效方式。
另外，之前上海 A 猎头公司高级顾问依然遵循以传统的方式与客户公司的人事专员联系，之前公司就曾经因为某一个客户不断更换人力资源经理导致职位把握不清晰案例，这就从源头上埋下了职位供给不稳定性和岗位要求把握缺乏准确性的隐患和风险。因此，在接触客户公司前期可以灵活的直接与客户公司高层取得联系，自上而下的减少其他管理部门阻力影响，最直接的与需求职位的部门负责人联系。当然与人力资源经理联系也是很有必要的。可以的话，两个部门负责人都尽量保持联系。
5.3 加强以创造价值为导向企业文化建设
企业文化是企业发展的灵魂，是推动企业不断前进的永动力，具有独特性、普遍性和可塑性。文化之所以重要，是因为它能够潜移默化的影响员工的行为，能够在某种程度上决定企业是否可以长久的发展。战略管理过程在很大程度上发生在组织特定文化中。一家企业中的文化应能与使其员工为了共同的目标而一切承担义务，即使在发生了很大战略变化时，必须有助于提高管理者和员工的能力和热情。如果企业战略可以利用其在文化上的优势，如积极地工作态度或较强的道德观念，则管理者往往能迅速而容易地适时战略。反之，如果组织文化不能提供支持，则战略的转变可能无效且达不到预期目标。忽视文化对企业各职能部门的作用，可能会导致沟通不畅、缺乏协调，难以适应变化的环境。
猎头是一个竞争激烈、压力大而且对人要求很高的行业，这个行业的人员流失率非常的高，很多有多年经验的猎头顾问在从业几年后会选择去企业担任人力资源管理或者其他的工作，这些都对猎头行业的长期发展带来负面影响。因此，有必要调整猎头公司以结果为导向的文化，以创造价值为导向的企业文化进行替代。这里面包括平衡过程和结果两者的关系，即使我们没有为客户找到人才，我们是否为客户创造了价值，员工是否为公司及个人的发展创造了价值。以价值导向的企业文化取代以结果为导向的企业文化将更加有助于公司关注长期而不仅仅关注于眼前的利益得失，更加有助于公司长期健康稳定的成长。同时自上而下的将聚焦化战略渗透至企业文化每一个角落，帮助员工迅速凝聚和适应调整后的战略实施。
5.4 加强人力资源管理
5.4.1 吸引和聘用高质量 IT 猎头顾问
高质量的人才对公司未来的发展非常重要。上海 A 猎头公司采取转移型聚焦战略，这就要求重新输入新鲜血液，招聘具有丰富理论和实战经验的操作过 IT 猎头行业高级顾问作为 IT 行业不同领域的高级猎头顾问作为项目经理。每一领域的发展是否能取得成功，是否任用高质量的顾问人才是第一关键因素。
人才的获得有两种途径:内部培养和外部选拔。作为上海 A 猎头公司现在处在战略转型的关键时刻，在这种情况下对人才的需求是比较迫切的。因此公司应该先从外部招聘一些从事相关工作的高层次的人才，然后由这些高层次的人才去带动整个团队的发展。采取这种做法既可以满足公司对人才的迫切需求又能够解决内部人才过剩的问题。
5.4.2 建立科学的人才激励机制
建立科学的绩效考核机制。绩效考核是人力资源管理体系的重要组成部分，为了实现考核绩效的准确和客观，要求必须有一套科学的机制。一是建立适应绩效考核的企业文化。二是建立公平、公正的考核机制。一方而要完善企业行为守则和各项工作规程，使员工的工作能够有章可循有据可依；另一方面要建立一套科学的工作评价指标体系，对员工的工作成绩和工作态度等细化为不同权重的指标。三是严格执行考核标准。将考核结果与员工行政奖励、职务变迁等挂钩，与绩效工资或津贴挂钩，坚持做到奖优罚劣。
5.5 聚焦 IT 行业中低端职位并带动高端职位发展
A 猎头公司 IT 行业由于其十几年的资源积累使得其拥有巨大的候选人才储备和比较完善的高层人脉网络。这使得公司的 IT 行业成为核心竞争力，可以帮助公司更好的满足顾客需求，超越竞争者，且短时间不容易被复制。这一核心竞争力恰恰可以决定公司长期的竞争优势。
基于十几年的经验累积和人才沉淀，A 猎头公司拥有一支精炼、但却非常专业的猎头的 IT 顾问团队。这些顾问手上掌握大量 IT 行业客户的大量信息和资源，长期的IT 猎头经验使他们对 IT 行业拥有清晰地灵敏嗅觉和准确的判断性，保证他们在最短时间内准确把握有效职位，为客户提供优质合适的 IT 人才。除此之外，公司在 IT行业市场的品牌方面。A 猎头公司基于一直以来成功合作一些行业客户，尤其是公司初创主打行业 IT 行业合作的知名客户资源发展，与这些客户建立良好的合作关系，并在某些知名客户中获得良好口碑。另外，从公司资源数据库方面来看，A 猎头公司通过近 10 年的发展和人才收集，形成一套自己的人才数据库。
通过二八理论我们可以了解到，通常 80%的利润仅仅来自于 20%的重点客户，对于中小型 A 公司来说，二八理论体现在，大部分的利润来自于少量职位的中、低端职位，占公司利润 70%以上的中、低端职位，其数量却只占总职位数量的 40%不到。而只占到利润 20%的高端职位，职位数量却占到总数量的 55%。
显然 A 公司目前核心竞争力是在中低端职位上，目前可以进一步开发 IT 行业其他客户，扩大 IT 市场占有率和覆盖面。当然前期在中低端职位占领市场的同时，另一方面高级顾问可以加大致力于 IT 的高端职位。虽然高端职位对猎头的专业技术要求颇高，需要有专业而精准的猎头技术以及出色的沟通技巧，但一旦完成后的利润相当可观。况且一旦 A 公司高级猎头人员到位，可以在人员上保证尽快的产出。
高利润同时也是一把双刃剑，一面是诱人的服务费，另一面就是高风险的承担，职位的数量可能是其他职位数量的三倍以上，但所得利润却不足三分之一，因此要正确定位市场以及明确服务力量，是 A 公司要向前发展的必修一课。在投入 3 个月甚至更长的时间和精力后，可能由于各种原因导致最后的失败，这将使长时间的投入付之东流，因此为了公司更长远稳定的发展，前期在高级顾问尚未完全到位的情况下，以目前人员情况为基础，还是主要应致力于中低端职位的开发。之后在高级顾问到位的情况下，逐步加大投入精力在 IT 公司的高端职位上，保证后一阶段对高端职位的占领和渗透。
5.6 建立竞争战略监控和绩效考评机制
战略评价对各种类型和规模的组织都是必要的。战略评价最初应该对预期和假设进行质疑，对目标和价值观进行审查，在收集替代方案和制定评价标准时充分发挥创造性。①战略管理决策具有重要而持久的影响。错误的战略决策会导致严重后果，而且很难甚至不可挽回。大多数战略制定者认为，战略评价对于企业的正常运转利益攸关，及时评价能够让管理层在情况变得糟糕之前觉察到问题或潜在问题。
在衡量企业绩效时，许多因素可以且应该包含其中，一般而言，每月、每季度、每年企业都要对令人满意和不尽如人意的因素进行记录，从而确定合理行动。通常，战略评价基于定性和定量标准。战略评价标准的选择取决于企业规模、产业、战略和管理理念。战略评价中经常使用的定量标准是财务指标，战略制定者通常要做的三种重要比较：
（1）比较不同时期企业的绩效。
（2）比较自身和竞争对手的绩效。
（3）比较企业绩效和产业平均水平。
另外，定性标准对于战略评价也十分重要。人力因素、市场营销、财务、研发都可能成为制定评价标准。
总之，战略评价是一项复杂而敏感的任务，但其对竞争战略实施的作用及其重要。
