第2章企业战略理论概述
2.1企业经营战略的特征
企业经营战略表示在企业的经营管理实践里贯穿战略的思维方针和思路,是组织为了迎合将来外部环境的转换,探索能够稳步存在和长远发展而设计的全局性、宏观性、长远性、规划性的高级计划在战略的执行层面,经营战略类似于现在所提的SWOT分析方法,如何通过识别机会、洞察危机,合理预测环境的变化,评估组织综合实力的长处与短板情况,以便分析和明确组织整体愿景,设计并推行达成愿景的行为方案。
经营战略是针对不断转换、高不确定性的外部环境而提出的,它是个整体的筹划,核心目的是为了实现组织的稳步存在和长远发展。企业经营战略反映了企业的战略思想,具有如下特征:
1.全局性。通过优化和调整组织内部的竞争性假肢资源及其组合,进而设计出了企业的经营战略与整体规划,企业的综合实力与功能性竞争优势得到发挥。经营战略指导企业的总体行动方略,探索组织的整个长远收益。组织的每一主要环节、每个分工板块的行为,单独看是部分的、局部的,可是从组织整体的有机构成成分来看,无不牵一发而动全身,牵引着组织整体效能的作用,所以都具有全局性。
2.长远性。对企业未来一个比较长远时期的生存和发展的统筹谋划是经营战略的主要方向,规划企业的奋斗目标。战略的入手点不能但看企业的目前状况和眼前的绳头小利,更重要的是追寻企业的将来和长远,实现这些目标不能一蹴而就,它是个长期积累的过程,一般是3到5年,较长还可能超过10年。
3.纲领性。经营战略描是企业长远路线的整体规划、核心经营能力、以及企业业务方向、最基本的行为方式和各项基本程序。此类战略目标和战略方针必须经过扩展、逐项分解和落实等程序,才能转化为具体的行动计划。
4.竞合性。指企业战略既要具有竞争性又要具有合作性。竞争性又称对抗性,指企业在商业竞争中与对手相对抗的行为方略,在如何应对国际国内各方面竞争对手的打压、冲击等各种挑战时,所实施的应对挑战的行为方案要想赢得和超越竞争对手,保障自身的保存与壮大,就得实施经营战略,取长避短,获得竞争的优势位置另一方面,合作性则是基于竞争的前提下,在一定情况下达成和竞争对手的合作双赢从竞争走向合作越来越成为企业发展壮大的一个重要趋势。
5.风险性。由于企业未来具有高度不确定性,隐含了各种小概率事件,而企业的未来因素是其战略制定不得不考虑的重要因素,所以战略具有一定的风险性。
6.相对稳定性。企业经营战略一经明确,应保持一段时间的稳定性,不可朝令夕改。但具体问题具体处理,在不影响整体的前提下,企业战略也需要有一定的灵活性。
2. 2企业战略制定的步骤和方法
2.2.1企业战略制定的步骤
企业战略的制定一般采用明确战略思想、经营环境调查和战略方案确定三个阶段。
1.明确战略思想。进行战略性思维原本就是一项过程,需要从战略思维幵始进行战略思想的培养,战略思维指对所解决问题的观念和态度,逐渐从迷糊到明晰的过程,这一过程也映射了战略思想的造就过程2.进行环境调查。包括两方面,首先是调查企业的外部环境,掌握企业现处的宏观大环境,所处行业环境和所在市场经济环境,通过对环境的深入调研,对企业的优势和劣势进行充分的分析,了解企业在目前行业环境中的机会和风险,这也是科学制定和实施企业经营战略方针的客观依据;其次,调研组织内部情况,对组织内各种能力水平和运作状况有比较全面的了解?
3.确定战略方案。战略方案在明确了经营战略思想,完成对企业环境的调研后,就需要制定了,需要评估各个方案,分析各方案的优缺点,进行抉择,即选定最为满意的包括战略目标,经营战略要点,企业经营战略方略和规划,以及企业经营战略实施方案,该方案还应包含战略的各个阶段和战略应对策略等内容_。
2. 2. 2企业战略制定的方法
1.外部环境分析。外部环境发生的变化要明确,对变化带来的影响要深入分析,更要界定企业的潜在机会和隐含威胁。
2.科学盘整内部资源和能力。一是对企业各方面的能力进行全面的评估整合,对各方面的主要因素进行打分,并与业内先进企业、本地区的先进企业进行对标,找准自身的核心竞争力,找寻企业的竞争优势和长处,积极打造自己的核心竞争模式,同时评估公司目前的能力与状况二是盘活整合公司的财务、人力、物资、原材料、生产资源、技术、网络资源、隐性资源(企业文化、员工素养、企业价值等)等方面,分析它支持战略发展的程度和可转移的灵活性,定性分析隐性资源和网络优势等方面,定量分析财务会计、成本收益、销售模式,资源整合核心是对现有资源情况进行明晰,为战略制定的执行推进打下良好的资源基础三是分清企业的优势劣势。企业一般在资源和能力方面或多或少存在缺陷,拥有程度有所差异,所以在评估时需要区分企业的优势与劣势,取长补短,实施相应的应对改善之策,以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持,为下一步的企业战略规划做准备。
3.内外部分析整合。一方面,要对企业的发展进行必要的前提假设,对企业的各种可能发展的情况和路径进行分析,并对照目前企业的资源实力和综合能力进行可行性进行评估,使企业的发展规划和方向非常明确。另一方面,要对内部的资源能力和外在的环境变化进行综合评估,从而确定企业的战略规划。
4.明晰企业愿景、使命、价值观。首先要要明确企业未来的愿景,也就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题,目标是明确了,发展也会更有动力。再是明确企业使命。企业自身在商业环境中所确定的定位是企业的使命,也是企业摆正商业价值的重要措施,还直接影响企业全局战略规划的目标设置。最后是明确企业价值观。企业做事的出发点是企业的价值观,是企业开展商业经营行为的纲领,是企业经营行为的先行方针,企业制定全局战略规划的可行性和风险性由其决定,可以说,优良的价值观有助于企业的发展。
5.企业发展战略制定。按照基于对企业的经营氛围和资源实力的分析,对于企业愿景、使命和文化价值观得到有效的规划与统一,编制企业经营发展的战略规划。
企业总体战略要紧密结合商业环境,这是制定发展战略需着重考虑的地方,同时战略规划还需要考虑以下三个重要方面:区域局势情况、企业资源实力、企业综合能力与战略规划的适应程度。
6.企业竞争战略制定。如何在低成本、差异化和聚焦化竞争中做出选择是该战略制定的本质。根据企业业务单元制定不同的企业竞争战略,确定各单元的操作策略,差别化操作各不同业务层面,并正确抉择加大或缩减投入、是否维持现状、需否清算出局等。
7.企业业务战略制定。这是企业竞争战略和发展策略主要表现为企业的业务战略。通过将系统的业务盘点与以上所说内部各项资源的整合相结合,系统化地分析有关业务的成本效益、销售占比、区域结构、毛利占比、生产支持情况,结合竞争战略幵展对应操作。
8.企业职能战略制定。必须清晰界定各个职能部门的战略,明确各业务部门的职能与全责,才能明确企业发展业务战略的需要,这其中主要是要在生产制造、加工、物流运输。
2.3文献综述
2. 3.1战略及战略理论的发展
在信息时代背景下,变革步伐加快,放眼全球,企业面临全方位的挑战,企业管理思的变迁是大势所趋。管理学理论的变迁主要表现有以下四个方面:过程管理正在向战略管理转变;以企业内部管理为主要目标向外向管理转变;行为管理缩减,企业文化管理在企业管理中的份量得到提升;以价值管理为主导逐步替代产品业务市场管理。其核心就是企业战略管理,它的新形态出现是多种多样的,企业战略管理将在企业竞争中的主导权在现代企业管理中将会得到充分体现。
企业战略理论的研究自上世纪六十年代幵始,其发展历程到现在仅半个世纪,主要经历了四个阶段的发展:结构追随理论、竞争理论、核心能力理论和战略联盟理论。
国内的战略研究发展沿于80年代改革幵放后,随着国际企业来华投资,以及中国的国有企业改革后参与到激烈的国际竞争当中,战略管理为国内学者研宄企业管理的主要方向。从国际上来看,主要有经历了以下几个历程。
2. 3. 2结构追随理论
钱德勒先生是闻名全美的管理科学大家,他在二十世纪六十年代的时候写的《战略与结构:工业企业史的考证》一书,在工业行业第一次展开了对企业战略管理课题的深入研究和探讨。在这本论着里,钱德勒通过研究战略、组织、环境三者之间的作用,发表了"结构追随战略”的理论。钱德勒认为,企业的经营战略要想满足市场需求就需要能够迎合环境,这就要求具有与企业经营战略相对应的组织结构,能够根据企业战略的变化而发展变化[3]。所以,外界一致认可钱德勒是首位研宄"战略-环境-组织理论”领域的的企业经营战略科学家。
基于这一理论,战略构造方面的研究被逐渐展开,出现了近似的"设计学派”和〃计划学派”两派。在设计学派看来,分析环境所造成的机会与隐含的危机、企业的优势与短板是企业在战略制订的进程中首先要做的工作。第二,作为战略制订的设计者,高层领导人应该要亲自督办指导战略的实施推进。第三,战略构造模式不应太复杂,也不应该太正式,重点在于其科学的指导原则,高效合理的战略必需具有灵活性和一定的自由度,突显创造性。“设计学派”研究代表为安德鲁斯尼教授。
在“计划学派”学者看来,战略构造是有目的性、它在组织中是一个有组织的正式性的计划过程;企业设计的战略计划需根据战略目标、项目分解和年度预算来分解实施;战略计划的全局及整个过程由企业高层负责,中层管理人员负责计划的具体制订和实施,对高层领导负责。计划学派的主要代表人物是安索夫先生,他致力于企业战略理论研究,于20世纪60年代着有《公司战略》一书,在该书中首创性地提出"企业战略”这一定义。
实际上,尽管这段时间各位专家们的研究思路、方法和具体观点"百花齐放”,是各个观点的关键思想在根本来说是基本一致的,包括如下三个要点:(1)扩大市场占有率是组织战略最重要的使命。企业战略如何能扩大规模,提高市场占有量,这取决于组织业务与消费者需求的匹配度,准确把握市场需求,企业才能够平稳生存,实现发展壮大。(2)企业战略的制定要从适应环境着手。环境是企业无法预测的,具有不确定性,企业要想发展和壮大下去,就要迎合商业环境的各种转变。(3)企业组织架构调整及人员布局与组织战略的匹配是推进企业战略的基本要求。因为,一个出色的组织战略本质应该是企业与环境相互影响相互匹配的历程,还有商业环境变化引起的企业内部组合相应调整的过程。
2.3.3竞争理论
20世纪80年代初,哈佛商学院的迈克尔?波特的竞争战略理论在20世纪80年代在战略管理理论领域获得了主导地位。波特认为,获取竞争优势是企业的核心,其影响因素有两个:行业的盈利能力和其在产业中的相对竞争地位[2]。竞争战略理论的逻辑概述为:(1)企业盈利能力关键因素是所处行业的产业结构决定;(2)企业为了和加强和改善相对竞争地位,获取市场竞争优势,通过选择和执行一种基本战略来影响产业中的五种产业结构,3)竞争优势的来源在于价值链活动,通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。从20世纪80年代末幵始,迈克尔?波特所提出的行业竞争结构分析理论得到了企业战略管理学界的普遍认同,作为外部环境分析以及激发战略二者选择时的主要模型。
2. 3. 4核心能力理论
当今社会科学技术层出不穷,商业竞争环境也因此变得十分繁冗,企业要想发展壮大,就需要把重心置于企业所处的内部环境,积极塑造内在特有的能力素质,强化资源存量与技术力量,培养符合自身特色的优秀竞争力,形成不可复制、不可替代的核心竞争力。基于上述现实情况,结合自身多年的实践经历,哈默与普拉哈拉德于20世纪90年代编纂了《企业核心能力》,从20世纪90年代,研究企业核心竞争能力的学术研究幵始出现,并且一发不可收拾,最终形成“核心能力学派”。
核心竞争能力理论的前提条件是:具备一定资金、管理水平与经验、技术等多项资源的企业,有其独具一格的能力素养,并且其经验与技术等在企业之间难以交流和分享,企业的各项资本,是其立足于竞争市场的自有资本,基本条件是它竞争优势和核心竞争力。
在企业经营发展的客观活动中,企业如果不能充分运用自身综合实力和资本优势,在自身熟知和久经的产业及关联性产业开展商贸活动,则极有可能抵挡不了不相关产业些许利益的诱惑,从而盲目决策投资高风险甚至低回报且自身无竞争优势的行业。
该理论着重对企业内在环境的探讨,填补了研宄企业外部经营环境的结构战略理论的不足,可是也有它必然的弱点。不能平衡分析内部环境与外在环境的辩证关系与影响,是太多着重企业内部环境的必然结果。为了消除这个缺陷,大卫和斯林安于20世纪末编纂了《资源竞争:90年代的战略》。这篇论文创新性地提出了企业的内部资源的观点,在前任研究企业的资源和综合实力的基础上更进了一大步。两位学者提出:(1)评价企业的价值水平不应该仅仅围绕企业的内部状况,应该是对照产业内竞争对手的资源等情况,把自己设于行业商业氛围之中,通过实践来切实寻求自身具备的高价值高竞争力的资源;(2)前面提及的公司的资源指生产商品或供给劳务的进程里可以达成组织整体战略使命的多项因素的复合;(3)企业的竞争优势由组织所含的有价值资源的量决定。可以这么看,任一企业都包括多种多样的内部资源,企业的资源的组合要一致是不可能的,即各企业间存在不小的差异。当企业具备了能最适应战略及目标的资源时,这一临界状态是企业资源价值最高效的姿态。
2. 3. 5战略联盟理论
随着高新科技的不断更新换代,社会环境的不断变化更新,以及世界范围的广泛竞争,消费者需求也越来越多种多样,各个公司逐渐慢慢发现,必需与相关企业建立联盟,一起幵发消费者满意的新产品,才能更好地发展,在激烈的竞争中赢得新市场在这种前提下,通过开拓合作赢得竞争、实现多赢逐渐发展成企业战略管理界探索的一个重大课题。
战略理论的指导原则自二十世纪末美国学者詹姆斯摩尔主编《竞争的衰亡》一书起,出现了发展的飞跃。摩尔从生物学中生态系统的视角别开生面地研宄了目前商业市场中的各种公司行为,是把生物学的理论灵活推广应用到经济管理领域。摩尔首创了 “商业化生态系统”术语,打破了就有战略理论划定行业为先决条件的禁锢,追寻整个生态系统共同整体进化。从经济组织生态系统进化的逻辑,摩尔把企业商业行为划为开发、发展、牵头和优化四大步摩尔还认为战略的设计应该重点生产新的价值、资源和财富,从而取缔狭窄的基于产业的战略制定。
2. 3. 6战略理论研究的发展规律
从以上国际学者研宄的观点来看,企业战略研究关注于企业的外部环境的调查于研宄,通过分析企业的外部环境,来决定企业的发展,即企业在核心领域的资源取得与分配,与企业自身发展来匹配,关注于企业内部于外部环境。企业竞争有一个激烈程度的发展过程,由幵始的间接竞争到直接对抗,到最近发展到的理论战略联盟理论,开始有合作竞争的趋势。
2. 3. 7我国企业战略管理的启示
西方的企业战略管理经过四个阶段的发展,已经形成了比较完整的体系,我国的战略理论研究,可以在此基础上吸取适合于中国国情的理论再加以发展,抛弃原来的关系学说,以市场为资源配置的主要手段。在中国企业持续发展,走出国门,充分参与国际竞争之时,企业的战略管理要对企业所处的外部环境进行充分有效的分析,特别是企业所在国的政治、法律与市场境,结合企业自身的条件,清楚的分析和把握企业由于战略扩展所带来的机遇与挑战,合理配置企业资源;其次,企业面临的经营环境变化越来越快,带来的不确定性随着增加,要求我们保持对企业所处的外部环境变化的敏感度,及时发现外部环境的变化对企业的影响,保持企业战略具有一定的弹性;再次是企业核心竞争力的培育,1从国外企业战略管理发展历程来看,目前的战略管理是一种战略合作联盟,这就要求企业发展核心竞争力,没有核心竞争力,就没有企业与你合作联盟,只有强强联手,企业合作的竞争力才会增强,即我国的企业在参与国际竞争时,要充分参与国际标准的制定,用企业的核心能力与外部资源进行整合,对未来产业的发展具有预见性。通ii战略管理在企业的应用,理论与实际结合,用科学的理论基础来指导实践,通过实,来检验理论是是否符合我国的国情,在此基础上创新我们的战略理论。
