第6章富士康公司的发展战略分析与选择
6.1公司发展战略分析
6. 1. 1 SWOT 分析
1.优势分析(Strength)。由于公司目前的内外部环境和行业竞争优势,富士康拥有其他企业羡慕的客户资源,如苹果,惠普等。富士康具有较优越的全球硬件布局及中华区硬件资源布局,各项园区设施建设及配套都较为完善,为其生产运作提供了强有力的前提条件。能及时交货给客户良好的客户关系为其提供了大量的订单,在内迁过程中,对每一省市都是极大的诱惑,其往往能比别的客户得到更多的优惠条件,产品研发能力强且全面,从机构件到SMT再到液晶面板的生产和研发,富士康都有很好的研发能力,技术领先。再是基于生管系统、品管系统、工管系统三大流程的内部管理模式,保证客户所需产品品质。加之当前已有且应用成熟的各套IT系统,在公益事业推广、绿色经营等品牌塑造措施,以及其深入人心的企业文化理念,都为其市场竞争和发展壮大提供了有效的内部环境资源优势。
2.劣势分析(Weakness)。富士康公司内部环境资源存在如下不利因素:如其本土差别化的用人政策,高效信息管理的缺失。过于严苟、缺乏柔性的企业工作文化理念。人力成本过高,对外贸订单的过渡依赖,此外,调薪后员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企业的机动性。在自有品牌领域,对于市场调查,渠道建设方面人才缺乏,组织不完善。
3.机会分析(Opportunity)。国内持续的经济增长为公司发展提供了原动力,内地市场需求巨大,公司在从OEM向ODM转型的过程中,在研发上的投入,为获取客户订单提供了强大的工程基础,为客户加快新产品开发提供保证,有利于获取更多的客户订单,也为公司自有品牌打下了强大的工程基础。
4.威胁分析(Threat)。富士康的生存之道是成本竞争,随着中国经济的发展今天沿海的转型升级也就是十年后中西部地E的不二选择,生产资料成本的持续上升威胁着公司的持续健康发展。金融危机的爆发使出口贸易订单下滑。
5.SO战略分析。在国内经济快速发展,政策支持的大环境下,在巨大内需市场和电商发展的基础上,结合富士康在行业领先、政府关系、高综合竞争力等方面的企业优势,可以采用发展型战略。如加快产品研发,提高市场占有率,降低产品成本,提升公司品牌形象,提升销售渠道等。
6.1IV0战略分析。在外部环境利好的经济形势下,当企业面临人民币升值压力,组织架构庞大、沟通成本高,人力成本上升,自有品牌缺失等劣势时,宜采用稳定型发展战略,即先求生存稳定,再求发展。此时可采取合并不必要的事业群、处以提高沟通效率,稳定代工业务,保证代工业务的毛利,不盲目扩展,国内采购尽量美元结算,内迁降低成本,加快自由品牌的建设等做法。
7.ST战略分析。尽管企业具有一定的自身优势,但在外部环境不利好的情况下,存在出口下滑,人民币单方面被动升值,国内人力、土地、生产资料价格持续上涨,潜在竞争愈发激烈等各项挑战。此时应采用“稳定+紧缩”的复合型战略,合理放缓企业扩张力度以适应外部大环境的回落,同时又不失自身优势的充分发挥。具体可了解客户订单的分布状况以确定企业报价策略,关注潜在竞争对手生产运营状况等。
8.WT战略分析。在出口下滑,人民市升值,要素价格上涨等不利大环境下,而企业又面临组织架构庞大、沟通成本高,人力成本上升,自有品牌缺失等劣势时,企业应有针对性地压缩生产活动,开展精细化成本管控,提升管理和工作效率,有效采取紧缩型战略以平稳过渡。针对代工业务当前的环境,尽量逐步走自有品牌的道路。
公司SWOT分析如下表6-1所示。
6.1.2备选战略定位
1.近期战略定位。深耕细作,步步为营,先做强再做大。先充分发挥自身在3C代工领域的优势,以此为基础逐步拓展业务,因此,近期战略的定位不应过多关注多元化发展,而应该借助自身资源及综合实力,立足于低成本、高科技和高市场需求,以产业链优化和整合为核心,稳中求进。
2.远期战略定位。富士康公司通过与世界级别的品牌客户学习的过程当中,己经学会了如何做产品研发和测试,还需要通过这些品牌客户去了解世界市场的游戏规则,通过与他们的合作,有计划的完善自有品牌的战略部署,最终做到世界一流的品牌和企业。
6. 2公司发展战略选择
6. 2.1战略选择原则
选择企业发展战略,不单是企业发展的需要,更要结合当时的经济政治环境,使企业所做的战略选择能够顺利实施。企业发展战略的有效实施,对于企业不断的幵拓自身的发展市场具有重要的作用。
一是要所选战略要务实。企业所做的战略选择,要求按时作出相关的成果分析,在高层主管的主导或授权主管的主导下,与各部门协调沟通,主管单位要有详细的计划来保证战略的实施。
二是要确保所选战略的大方向正确。在对公司的内外部环境作出客观、科学的分析后,结合公司的核心竞争力,根据国家的相关政策来制定企业的战略,确保企业的战略规划和国家政策保持一致,符合行业发展的需求和国家宏观经济政策。
三是选择战略要考虑未来的长远发展变化。这要求看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题,不能停留于现状,要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握,做到深谋远虑。
6. 2. 2制定发展战略
富士康是在中国的改革开放中抓住了国际分工的机会,创造了一个代工帝国的神话,也是“中国制造”的代表。富士康有两个过去的“黄金十年”,面对经济危机,外需疲软,中国内地资产价格的持续上升,如何实施战略转型,如何从全球经济危机的影响之中走出来,都与发展战略的制定息息相关,也是摆在管理层的重要课题。透过上述对公司内外部环境的SWOT分析,可以从以下几方面拟定发展战略。公司的整体战略为发展自有品牌和深耕制造业。
1.自有品牌战略。公司目前所处的外部环境对于代工企业是处于劣势,订单减少、劳动力成本上升、潜在竞争对手的进入都在不断吞唾企业的利润;从行业来看,手机、平板等是行业的机会,通过内部环境的分析,企业经过几十年的代工业务的发展和积累,已经在模具开发,主板研发、显示屏的研发、生产领域都有较好资源,在行业中处于领先水平,根据对企业目前所处的环境分析和SWOT分析,在公司战略上采取W0策略,发展自有品牌。对于代工企业而言,就是如何摆脱对品牌代工的单一依赖,就是发展自有品牌,难度非常之大,但是是一种最为彻底的转型。即原来是在全球生产供应链中担当供应商的角色转变为品牌商,与原有的品牌厂商同台竞争,这存在几方面的风险,一是原有的品牌厂商把代工订单撤走,因为谁也不愿意看到自己的合作伙伴变成竞争对手,另外一方面,自己转型不成功,失去在整个行业的机会。
成功大案例可以看到在东莞的一些原来的服装和家具行业代工企业,已从原来的单一代工发展成为自有品牌企业,以台升为代表。另外一种是通过收购品牌企业来发展。
以富士康公司目前的生产制造能力相信这种转型是他们的必经之路。从目前公司的战略来看,公司管理层已经把发展自有品牌提升到了一个前所未有的高度。这个转变在提升我国企业国际分工体系中的地位同时增强我国企业的国际竞争力。自有品牌对于整个利润链的掌控是不言而喻的。表6-2是富士康与各品牌厂商的各项指标对比:
通过以上对比我们不难看出,自有品牌无论是利润率还是人均利润,都远在富士康之上。排除苹果这种全球领先的优秀企业不说,就连华为的利润率也是鸿海的三倍。从目前公司的布局来看,自有品牌是一个不二的选择。这也符合我们对于战略的要求即全局性,长远性。公司在自有品牌的布局,包括在液晶面板的布局都已基本成型,可以说富士康自有品牌的成型只是时间问题,加上他在模具制造业的优势地位,在手机,平板,电视等自有品牌领域占一席之地是有很大机会。从目前来看,公司应把自有品牌的建设放在了首要位置,提到了全体管理人员的面前,提到了一个与公司是否能持续健康发展的生死攸关的战略高度。发展自有品牌是公司整体战略规划的重中之重,是公司能否持续发展的关键。
2.深耕制造业。根据SWOT分析,公司在代工领域的优势非常明显,而目前所有代工企业所处的国际、国内和行业环境几乎完全一样,都面临着劳动力成本上升等不利因素,对于代工企业而言,国内稳定的政治环境为企业发展提供了良好的发展环境,对于代工业务,我们采取SO策略,加强公司在制造领域的优势地位,加快对于电子产品需求趋势的调查与研发,与客户在同一起跑线上。
根据公司发展战略,其经营战略在代工业务和自有品牌发展上采取不同的发展战略。
1.突出重点,以手机业务为突破口。在公司内部环境分析中得知,经过在代工业务这几十年的发展和积累,公司内部储备了一批优秀的在模具设计,制造,电子研发领域的优秀人才,同时,公司布局显示屏的生产也在行业领先,可以生产到十代线的产品,技术上没有瓶颈;而我们在外部环境分析中可以得知,在电子产品领域,国内4G的发展成为一种趋势,公司宜选择以手机为主要突破口,通过与电信运营商合作的模式,逐步打幵品牌建设之门。
2.发展核心技术,争取主要客户订单。代工业务面临着前所未有的困境,通过SWOT分析可以看到,公司需要采取WT战略,进行成本控制,不宜盲目扩张,在目前的代工业务的客户中,要以A客户的产品为主,资源向经营和生产A客户产品的单位倾斜;该客户代工产品毛利相对较高,产品符合市场需求,业务量大,符合公司工业化生产模式的要求,同时在内部环境分析中得知,模具是公司的核心技术能力,可以针对A客户,重点投入资源,提升研发能力,满足客户需求。
在具体的职能发展战略上,公司宜采用如下战略。
1.内迁战略。在整体发展自有品牌的战略上,如何利用现有的业务,实现业务的平稳过渡,根据核心能力理论,富士康过去的辉煌是在中国内地低人力成本和低土地成本等资产价格的基础上参与国际分工而成就的。我们在前面己经分析过,富士康公司的生产成本主要是设备成本和人力成本,土地成本,管理成本,运输成本,人力成本是关键。原材料成本主要是品牌厂商在控制,所以他较为关心设备和人力成本,因设备成本较为固定,在哪生产都差不多,人力成本成为其主要控制的对象。如何控制好人力成本,是所有代工企业都面临的问题,必须同过提高劳动生产率,扩大自动化生产设备的使用范围,或者用机器人代替人的劳动。中国的比较优势是低廉的劳动力成本,可中国在80年代开始的计划生育政策,使80后、90后这批生力军比起他们的父辈来生,无论是生产成本,还是管理成本,都在上升,比较优势在慢慢失去。对于一个现代代工企业来说,人力成本是他所可控成本中最需要控制的成本,因为土地成本、工厂车间成本、管理成本、运输成本和仓储成本,这些在一定的环境下对所有企业都是一样,在这些成本中是得不到竞争优势得。所以人力成本是关键。以富士康在深圳的企业为例,2010年普通员工的工资比2005年提高了 6080%,由于人力成本的上升,企业毛利在下降。和东南亚国家相比,己经没有比较优势。所以富士康公司搬迁战略,向四川等人力成本更低的地区转移。到中西部之后,在公司所有的可控成本中,政府为了招商引资,将会提供一系列的优惠政策,包括土地和财税等。由于运输成本相对沿海城市的差距,当地政府会提供一定的补贴给企业,以吸引企业进入,减少和沿海城市的差异。企业在内地能够以较低的价格拿到土地,随着这几年资产价格的上涨,如果企业的进驻能够带动当地经济的发展,整个资产的价格也会随之上升,能给企业带来整体的资产增加。但另外以方面我们必须看到,到内地后,整个劳动力成本如何管控,以及内地员工的素质,工作素养,职业精神,管理干部的培养,劳动效率的提升,企业文化建设,公司与当地人民的关系如何处理,是必须思考的问题。以富士康公司目前在代工行业的龙头地位,以及公司在制造行业的优势,深耕制造制造业,特别是模具这一工业之父的基础产业,对整个民族的制造业的提升,有着不可替代的作用。所以无论是企业,还是整个产业,以及更高层级国家的需求,对于富士康公司这种有一定的制造能力和竞争优势的企业,都会釆取更好的优惠政策来扶持。所以从企业战略来讲,富士康深耕制造业是体现其行业优势的一种表现,也是企业适应环境变化的选择,同时企业在同行业的竞争中都具有比较优势,比其他几个主要的竞争对手获取的毛利都要高。表6-3是公司与其他竞争对手的毛利对比表。
2.渠道开发,内销战略。富士康在发展自有品牌这一战略时,如何把产品销售出去,是摆在管理层的重要课题。因为原来的代工行业是没有销售渠道这一段,所以学习品牌厂商的渠道策略,建设自有渠道。富士康所处的优势是华人圈,全世界有二十几万华人,如果富士康能够制造出有一定影响力的产品,加之在全球的影响,占有一席之地不难。高端产品方面,有欧美市场的需求,中低端有东南亚市场,这些地方,华人都比较集中。内销方面,中国内地,加上港、澳、台地区,这一区域的经济总量,相当可观。特别是中国内地,是一个消费水平飞速发展的时期。通过改革幵放几十年的发展,人民富有,也有一定的消费能力,特别是80、90后,追求时尚,其消费观念比其父辈有了很大改变,储蓄己不再是他们首选,另外一方面,人们的消费观也随着中国内地社会保障制度的完善也会有较大改变。这对公司的自有品牌战略都是一个好的环境。而港、澳、台地区,是一个成熟的市场环境,消费能力也较强,对企业有一定的认可。这也是我们在讨论企业战略时所提到的企业环境,也是一个趋势,大势所趋。在这一大环境下,富士康发展自有品牌,加强渠道建设,提升在行业的竞争优势,是企业在对生存环境的调査后的企业战略确定。
3.云电商经营战略。电子商务是这个时代的趋势,谁失去这一领域,谁就会在渠道经营失去他的竞争优势,要做的不是单一的自有品牌通过云电商来销售产品,而是依托丰富的生产,管理经验,由工厂制造向技术研发,电子商务领域转型,通过制造产品向客户卖技术,卖知识(产品专业知识),卖服务,因为这是将来知识经济的特色。市场的需求是推动科技发展的潜在动力,我们要贴近市场需求发展自身核心技术。不同的事业群依据自身的特点,打造网络销售平台,接受社会个性化的需求,为客户提供全方位的设计,制造服务,建立一个全新的制造业电子商务销售模式。这也是公司对自身比较优势的充分认识,代工模式的有力转变和升级。
4.组织整合优化战略。富士康目前的主要客户是国际领先的几大IT巨头,他们分别在手机,电脑,平板领域领先整个行业,特别是A客户的产品,无论是制造工艺,还是用户体验,都是其他竞争对手追赶的目标,而作为A的代工企业,其投入在与客户合作开发,生产工艺的研宄,都是以产品差异来分工,各产品之间独自开展产品研究和市场需求跟踪,富士康应通过部门整合来优化市场的需求跟踪。另夕卜,对于供应链团队的优化,不是各自为政,而必需组成一个联合采购的平台来优化企业的采购流程、交易条件和交货速度,以满足客户的需求,提高客户在市场的反应速度,提升客户品牌形象,提局市场占有率。对于自有品牌这一领域,希望在组织上有新增加一个事业群,在这个群里有原来代工业务所没有的市场幵发中心,负责跟踪业界的最新消息和产品发展趋势,提交给研发中心对产品进行开发,而不是现在各事业群内来开发自有品牌产品。变更后的组织架构如图6-1所示。
