第3章富士康的情况介绍
3.1发展历程
富士康作为全世界最大的代工工厂,在中国内地创办于1988年,其母公司在台湾,称之为鸿海,最先是以做连接器开始的一家公司。富士康集团是制造计算机、通讯等6C类电子产品的专业制造企业,厂房_遍及全球各处,现有员工120多万人,业务拓展广阔,与苹果,戴尔,惠普等国际一流电子科技企业建立了良好的长期合作关系。
在中国大陆二十多年的发展过程中,经历了从OEM到ODM的转变,现在正在朝OBM转变的过程中前进。
2011年,富士康出口贸易量从2002年至2011年一直排名前200名,到2011年,其产品出口量更是占到中国国内出口总量的5. 8%; 2011年《财富》杂志全球企业500强第60位,2012年进入全球500强企业第43位。富士康在全球设置了十多个子公司,在中国建有八个大型工业园区,其总部位于深圳龙华科技园区。富士康自1991年开始,年营业收入增长率持续维持在50%以上的水平,是全世界最大的电子科技行业生产制造商,出口贸易额目前连续四年崎联中国大陆榜首。国家和地方政府部门多次对富士康集团公司的优秀操作性能和深入技术钻研的态度,以及根植于中国大陆的投资战略给予了高度评价,国家领导人多次前来考察调研富士康先进经验和先进做法,解决集团发展过程中遇到的问题。
3. 2现状
在珠江三角洲区域,富士康陆续建成了深圳科技园、佛山科技园和东尧科技园,深圳科技园辖下三家公司这些年来一直名列深圳市十大企业,是深圳税收的重要力量,先后被列入深圳市十大纳税名企。随着富士康的发展和市场的需要,公司正向产品技术进步、管理创新、新材料及新能源研发、销售提升及人员培训、模具制造和技术研发、新设备研发、技术结构优化和自动化制造技术研发转型,争取为深圳市创建"国家创新型城市"提供有力支持。
近年以来,为实现战略升级,有效配置资源,富士康围绕长江三角洲地区,在江苏昆山、上海、江苏淮安、江苏常熟、浙江嘉善等地纷纷兴建了产业园区,并不断优化和完善区域产业结构及运营模式,主要以精密制造仪器、通讯设备机、无线传输及通讯组件、信息系统技术开发、n硬件生产等为主打产品,打造高科技产业链,形成一体化运作体系。
围绕环潮海区域,在山东烟台、河北秦皇岛、辽宁营口、河北廊坊、天津市、北京市等地建立起产业园区,致力于计算机配件、无线通信、精密制造机床、消费电子产品、自动化机械设备等产品的生产,为区域经济和科技发展提供动力。
提升向中部和西部地区的迁移力度,逐渐形成以山西、四川、山东、广西、湖北、河南等地区为轴心的中西部生产基地,大力发展金属合金、精密仪器、高新模具、3C电子产品装配等高科产业,积极参与国家“中西部_起”、"西部大幵发”的发展战略。
深根科技,赢取商业先机,持续优化现有领域的优势,在精密模具、连接器、机电整合拥有行业领先的技术优势,还积极推动跨领域科技合作,和清华大学的纳米科技、平面显示终端、环保照明节能、精密光学、镁银合金、无线通讯设备、半导体材料等领域展开合作,取得了良好的技术优势。在工业自动化机器人方面也是成绩斐然,富士康自行研制的FOXBOT号工业机器人,打造出全世界生产制造领域的业内最佳成本领先优势。
富士康结合自身优势及业务特点,推行“三区设计、两地研发、全球组装交货”的全球发展战略,在中国大陆、台湾、日、美、欧等地成立了一百多家分子公司和二级派驻单位。
为了应对不同的产品以及富士康在多个领域的扩张,满足不同客户的需求,富士康成立了总经理负责制的不同事业群,负责应对客户;事业群下辖事业处,负责客户的具体产品,不同的事业群有他们独立的客户和产品,同时设有文武周边单位,来统一管理各事业群相通的业务,如中央物流、中央采购、中央关务以及中央财务等中央单位,具体组织如下图3-1所示:
3.3富士康目前存在的问题
3.3.1对单一目标客户的过度依赖
现在富士康公司营收额的60%以上来自苹果公司,本来微笑的曲线因与苹果公司的合作而拉长、变椭,变成了 “V”字型。”贫富差别”的利润分成就是这样因同一版产品的分工不同而产生。在这一 “贫富悬殊”的背后是富士康公司的快速扩张,而这种扩张完全依赖一个客户,风险极高。
相对于苹果公司的产业驾奴之法,富士康违反了前面所说的亚当的专业分工定律,违反了科斯所提的企业边界理论,似乎有误入迷途的嫌疑。产业链的控制力,或者是与对手的竞争力,一定是在高效的竞争模式下,进行大范围的优化与整合,而不是简单地源自与上下游产业的联盟和天然协同,也不是源自介入到关联产业。而这中间关于买方客户的价值才是核心的统领要素,即只有以买方客户的价值为重点下功夫,才能有效做好产业链的体系整合,所谓的扩大规模、寻求产品差异与特色化只是明确方向如何选择路径的问题,而其中的创新性,技术进步只是能力构造而己。
客户打交道的是产品,而企业是在产品的背后,企业的身后还有供应链,到供应链的身后才是整个产业,所以真正要统一产业的合理逻辑得是,公司动用产品的推力使得产业以客户为中心运转,这也可以看出富士康跟苹果的对决才刚刚幵始,随着乔布斯的离逝,苹果的耀眼光环是否会转向暗淡?富士康公司的规模扩张是否会因为链上某个环节的断裂而倒掉?这需要时间的见证,我们拭目以待。
3. 3. 2人力成本持续上升
2012年2月,富士康全面上调了大陆各个生产厂区一线基层员工的基本工资,并按照基层员工所在工作园区、不同工种和技术水平的不同设置16%至25%的加薪幅度。
除了加薪,富士康公司还减少了员工加班时间。
从2010年中旬到2012年2月,富士康己经进行过三次大幅度的调薪了。通过调薪,2012年华南深圳区域的一线员工的基本工资己上调到1800元,2010年他们的基本工资是1800元起,而2004年时的起薪甚至只有380元。调薪后,富士康内地各科技园区一线员工的基本工资比所在地政府的法定最低工资标准要远远超出。一直就很低的代工生产利润就这样被不断上升的人力成本一点点啃噬。更雪上加霜的是,中国内地各类制造企业的人工费普遍出现了上涨。中国在“十二五”规划中提出了将最低工资每年提高13%以上的方针。一直以来,依靠低价劳动力成本、管理难度小、语言文化差异小的内地大型工厂组装装配产品实现增长是台湾各代工企业的主要运营方式,进而再出口销售到全球各地。但是,这种“必胜模式”也随之内地人工成本的攀升而趋向动摇。2012年1-9月富士康和广达电脑公司等代工生产行业巨头的营业利润率急剧下降,仅为1%到2%左右。公司历年薪资水平变化如图3-2。
3. 3. 3人民币汇率持续上升
人民币汇率从几年前的1: 8.27到今天的1: 6.12,汇率上升了大概30%,而且是一个持续的单边升值过程。以人民币结算人工等费用的代工企业,其代工费用的变更是根据每一专案而定,以每个专案生产周期为半年来计算,人民币升值已消耗企业一半的代工毛利。
3. 3. 4品牌的缺失使企业缺乏持续竞争力
与三星集团相比,三星约20万员工,富士康近100万人,在这种情况下下,三星在2009年的营业收入高达4. 8兆元台币,而富士康只有2. 8兆台币;,三星员工平均每人每年收入4. 8万美元,而富士康员工平均每人每年仅入4086美元。也就是说,人力虽然不到富士康的四分之一,但三星营业收入却是富士康的1.7倍,员工平均年薪也是富士康的11. 7倍,可见差距之大。
作为全球电子行业中的两大标杆企业,台湾与韩国高效经营典范企业,三星虽说也是从代工生产发家,但它在20世纪80年代后不断发展自主品牌,并一直坚持自主生产。很明显,与纯粹只做代工的富士康相比,三星在品牌经营及后续发展阶段,为企业打造出的核心竞争力,当然也创造了不可胜数的巨额附加价值。
3. 3. 5人才本土化远未完成
几十万的大陆员工仅仅算做富士康大陆工厂这些庞大“生产机器群”上的无足轻重的零部件,还有可能任意被替换掉,这使得富士康大陆员工无法受到重视。
外传的富士康内部“台干”和大陆干部的冲突在这种情况下是难免要出现的,高价值的制造技术、管理模式、成本控制经验等关键竞争力都不在内地,内地的销售也仅为1%左右,可见,富士康的核心技能和关键技术都不是掌握在“内干”手里,当然也动摇不了台干们的重要地位;“内干”掌握的都是较边缘性或没有竞争力的技术,当然就不可避免地要被差别对待。这不单是内干命运的问题,在代工时代,公司可以依靠这一模式来满足单一品牌客户的需求,管理和核心的位置都可以是台干,但内干在公司的被边缘化决定了他们对在公司的归属感不强。如果富士康要发展自有品牌,公司形象同样重要,而公司一百多万员工来自全国各地,他们是最好的广告和宣传。
试想,一个对企业没有归属感的员工会对公司做出多少积极的评价和宣传呢?另外一点是公司自有品牌的渠道建设,台干虽说语言相同,但对中国内地的文化了解还远不及内干。如何充分利用内干的资源来建设自有品牌的渠道,是一个需要好好解决的问题。
