第 6 章 S 公司竞争战略的实施
6.1 战略实施中相应的资源配置，推动战略落地
S 公司在明确了自身的竞争战略后，就需要将战略规划付诸于实践，战略实施是一个从上而下的管理过程，而且是动态的，在公司上层管理层达成一致后，还要进一步在企业下级各个职能部门或业务部门进行任务分解和具体落实。
战略实施不能脱离相应的资源配置,资源不仅仅是战略实施的保障,也是促使各职能部门能够正常运作的基础，S 公司必须对其所拥有的资源进行优化配置，具备一定的保障措施, 这其中包括对自身流程管理的改善，对团队资源进行整合优化，尽早定出产品主线，对人力资源管理进行改革，标准化质量控制体系等方面进行资源配置，依靠这些内部资源的改革、优化，最终推动 S 公司所制定的战略落地。如果有一个环节配合不上，就可能影响整个战略实施的效果。
6.1.1 改善自身流程管理，团队资源一体化
企业战略是需要靠优秀团队去实现的，战略本身无论被制定的有多么正确、科学有效，它也不可能脱离团队的运作而自动实现，最终战略落地都必须由企业团队一起来努力实现。企业内部任何一个部门分支都不可能从头到尾的单兵作战，需要资源整合优化，“1+1”大于 2，实现多部门之间跨职能的整合协作。为了更好地利用 S 公司外部环境中存在的机遇和挑战，实现 S 公司的战略目标，S 公司需要提炼出一支优质的营销、技术和大客户支持团队，同时也要按照前面所整理总结出的 S 公司内部资源的优劣势，有针对性的对现有团队资源进行整合，最大化的发挥出 S 公司自身的优势，进一步提炼团队优势，比如把原本分散开来的研发团队、营销团队有效结合起来，一起来应对激烈的市场竞争和满足客户要求，通过强化团队的力量和整体实力来提升 S公司的整体竞争力，尤其是在对市场需求的快速反应上要快过竞争对手，团队所提供服务的质量和品质上要优于竞争对手，以保在目标市场中保持较高竞争实力，这将是S 公司能否实现战略目标的重要保障，尤其是为 S 公司对外采取的全球协同大客户管理模式提供团队软硬件资源和配备保障。
对外要落实全球协同大客户管理的竞争战略，对 S 公司的内部管理体系就会要求比较高，尤其需要一个高效的内部流程管理体系，目前 S 公司的营运体系里，依旧还存在着诸多的复杂问题，若需要实现公司战略目标，则需要把营运体系里的突出问题化繁为简，可以通过应用精益六西格玛方法来找出这些特别突出且复杂的问题点，然后依次解决、排除他们，促使 S 公司整个营运体系能够更加顺畅的运作起来。六西格玛是一种能够严格、集中并且能够高效地帮助企业改善自身流程管理质量的实施技术。而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，通过运用精益六西格玛的管理方法，不仅可以用来提升产品的质量，还可以减少由于复杂管理流程带来的损失，简化了管理流程，降低了成本，提升企业效率，确实对企业来说是一个比较实用的管理工具。①实施精益六西格玛意味着整个 S 公司的企业文化从防护性的标准化管理到改革创新的突破性理念，也为企业培养具有组织能力、项目管理能力的领导者，这正是 S 公司适应变革和竞争的一种核心力量所在。
简单来说就是要找出在战略实施过程里的冲突点，一一直面应对，改善自身的流程管理模式，发现问题并依次解决掉问题，从而获得一个健康、持久的“造血”中心，为保障 S 公司战略目标的实现不断地提供新鲜“血液”和源源不绝的动力。
6.1.2 质量控制体系进一步标准化管理
S 公司要持续良好的竞争力, 要想在竞争中求发展，卓越、稳定的产品质量是根本保障，要通过先进的质量管理方法和手段来提高产品质量、不断改善标准化流程、降低质量和管理成本。要创造“一流质量”就要贯穿在产品生产的全过程中，可以说不断提升产品的质量控制体系是 S 公司战略实现的前提和发展的根本保障。
质量控制体系是针对 S 公司内部的生产质量控制流程，建立标准化管理，可以有效避免产品出现质量问题。S 公司目前已经实现了全球统一的标准化生产管理体系，全球都采用统一的标准并在工厂内部也严格执行 5S 的生产安全标准化管理，以保企业人员和企业生产资料的安全，产品质量在中国也都通过了 ISO9000 等相关质量认证，可以说在品质的保证上 S 公司已经做得不错，但还可以进一步加强，尤其是全员对质量管理体系的有效执行，S 公司的高层管理者要坚定的将质量管理体系和内部环境统一起来，必须依靠全体员工的参与和支持，不能搞形式化，如果企业只是为了获得质量管理认证而不注重质量管理的实效性，那么只会造成人力和物力等企业内耗，并没有真正的规范和提升质量管理体系。公司高层应该在获得了相关质量认证证书后，相应的制订质量管理体系的长远的规划，不停留于表面，夯实狠抓产品生产的质量管理，确定持续改进的目标和标准升级。对于公司的生产质量控制的管理流程上，还存有一定的改进空间, 需要依靠全体员工的参与，对全部的产品制造过程进行质量管理，而 S 公司把六西格玛作为一种管理方法, 其要求也相对严格，但效果将会是非常明显的。
6.1.3 人力资源管理改革
针对 S 公司目前面临的销售团队流动性高，缺乏高层次人才的现状,则需要从招聘、培训、激励这三个方面入手,进一步加强人力资源管理。比较目前 S 公司在人力资源与当前人力需求之间的差异，现有人力资源中，部分岗位有职能混乱的现象，部分岗位仍旧缺少高素质的员工，部分岗位的绩效考核制度不具备真正的考评价值，新到岗人员专业素质有待提高，销售人员流失和流动性比较高，尤其高层次人才储备的缺乏是 S 公司战略实现的主要障碍点之一。创新是 S 公司的核心竞争力，然而若是没有一支高素质的创新型团队来支撑，那么企业要发展创新力就是空谈，S 公司也无法开展其差异化战略的实施。
对于 S 公司的人力资源管理，提出以下几方面的改革建议：
（1）人才招募、储备
通过有效的招募、储备具有一定专业技能和从业经验的营销人员人力资源库，以备出现基层销售人员流失的时候，能够及时补充到岗，这些可谓是行业内的“熟练工”，经过短期培训可以马上就任上岗。通过建立人才的有效储备可以有效缓解 S 公司用人荒的尴尬境地，尤其是保障了一些重要业务区域的重要营销岗位上的人力资源投入，从而保障 S 公司的战略实施能够按部就班的顺利进行。
（2）内部培训体系的建立
要建立更有效率的培训体系，注重员工的个人职业发展愿望和目标，提供与之相应的配套培训课程，以此增强 S 公司的整体能力，全员参加培训、学习，构造起一支创新学习型团队。培训课程不限于在高层管理者中进行，要关注员工的职业发展，尤其是核心员工的发展潜力，为他们做好未来几年的职业发展规划。 对于新进员工，由于 S 公司所属行业的技术层次要求较高，从业人员需要掌握一定的知识和技术要点储备，在新员工培训阶段，建议以“老带新”方式，针对相关职能部门新进员工提供为期二周的集中培训，培训涉及产品、销售技能、加工技术等一般掌握外，安排指定的老员工以“带教式”方法带着新人一起边工作边学习，有针对性的进行实战演练，新员工在学习完成后进行综合评估，合格者正式进入岗位工作。除此之外，对于一般员工，S 公司应定期举办各类主题的培训课程，可以聘请行业专家或者由 S 公司内部资深人员主讲培训，各个阶段都有不同阶段的学习要求，在员工之间共享知识经验，这不仅可以帮助员工引导职业生涯规划，也可以营造出一个可持续学习的氛围。这一点对于 S 公司来说尤其重要，它的竞争优势来源于它所掌握的创新技术和知识，先进的镀膜玻璃产品就是 S 公司知识创新的结晶，而知识本身不掌握在公司主体手里，而是被掌握在 S 公司各个单个的员工手里。对个人所掌握的知识进行收集和统一整理，有利于今后共享他人学习，不至于人员流失时出现某些技术知识也随之流失的现象。应建立起技术知识的专门的学习系统，不断地迎接新知识的补充和学习，尤其是 S公司一些资深人员手上掌握的一些隐性知识和核心技术的分享、丰富经验的共享等，这些都有利于 S 公司保持竞争地位。
（3）绩效考核制度的改革
目前由于 S 公司的销售团队和加工商的营销人员都在争取拿项目，而对于已经攻克下来的项目，到底是 S 公司的销售人员攻克下来的，还是加工商从中做的工作比较多，对这个问题目前 S 公司是无法进行分辨的，这样难免会出现 S 公司的销售人员实际的工作效率难以被真实评估和反馈的情况，公司出台的绩效考核也就如同虚设，起不到约束和考核员工业绩的作用，时间久了就会出现人浮于事现象，激励机制又不到位，内部缺乏竞争机制，势必会大大降低 S 公司的运营效率，造成 S 公司实现战略目标的重大阻碍。
S 公司目前应进一步完善员工激励制度，这也是战略实施的重要保障之一，目前虽然 S 公司的绩效考核制度是现有的，每位员工的薪酬包括基本工资、个人的绩效以及团队绩效三部分组成，但不同职能部门员工的考核标准应该需要被进一步区分和完善，尤其是销售人员，需要区分他们在大客户赢得的成功项目中所扮演的角色是主力还是辅助角色，对于开发人员应该更加注重执行力和研发成果的考核，其中人力资源部门要大大提升对员工的服务年限这个杠杆的评估，能很好得根据个人入职时间每年递增，个人新技术、新技能的掌握来判断一名员工的价值，作为职务提升和加薪的基础，这样也会大大加强老员工的工作积极性，不易产生多年培养一朝散的人才流失现象。S 公司还需要更加注重为员工创造舒适的工作环境，尊重员工的价值和付出，定期组织一些团队活动以此提升员工的归属感和团队凝聚力。
6.2 战略实施的问题及困难分析
战略的制定和战略的实施执行都是同等的重要，而在战略实施的过程中，一定会遇到这样或那样的困难和问题需要解决，需要及时分析问题、解决问题，在合理的条件和时间内，对战略进行必要的即时修正是很重要的。
全球协同大客户管理的对外竞争战略的实施，首先对于 S 公司来说最大的困难就是提高大客户的忠诚度，S 公司要在如何提升大客户满意度、减少客户流失率的问题上花大心思制定出客户管理的分级目标，一旦情况发生改变，就要即时修正、调整实施计划。
目前 S 公司针对大客户忠诚度的提升，需要在如下方面展开工作：
1）每年定期由专门的第三方公司对大客户进行综合性的满意度调查，包括各类指标的考评和衡量，以期了解大客户最新的经营理念和企业价值定位，也包括了解大客户对于 S 公司的各类评价和反馈，在后期 S 公司可以及时采取措施加以改进；
2）在面临竞争对手的低价吸引的市场环境下，持续强化 S 公司的企业品牌理念在大客户心中的形象，增强 S 公司的无形资产带给客户的价值利益链，这些是竞争对手缺失的；
3）建立相应的大客户奖励机制，结合大客户的加工能力等级评定工作一起配合展开，颁发相应的荣誉证书和奖励，鼓励大客户不断的按照 S 公司制定的加工技术发展方向前进，取得更高级别的目标，并按评定等级获得 S 公司提供的差异化支持。
以上三个方面 S 公司要定期、保质的去严格执行，不能看成是形象工程。如果以上没有得到有效落实，或者说大客户的忠诚度不能得到保持或提升，那势必大客户资源会外流到其他竞争对手那里去，那么 S 公司对这大客户培养所付出的一切资源都将被浪费和耗损，包括对其加工技术、生产管理等一系列软硬件的辅助，结果将导致 S公司对外采取的竞争战略无法实现。
6.3 战略实施的建议
基于 S 公司的竞争战略，结合公司的实际情况，制订出战略实施的执行方案，战略实施的过程是一项系统性的工程，笔者结合自身在 S 公司工作的经历，着重在以下几个方面提一些个人的建议。
（1）S 公司的战略实施需紧扣主线
S 公司在确定竞争战略的前提下，需要将战略按照计划分步进行实施，需要一个详细的计划步骤，建立一些新型特殊职能的组织，对实施结果做预计，做好过程控制。
重点的执行方案将围绕着以全球协同大客户管理和以高增值型产品为核心定位这两大块战略主线展开。以高增值型产品为核心，不是光一个产品部门的任务，而是整个公司所有部门的工作任务，需要集体的力量和智慧，要明确部门分工，一旦公司的战略实施计划成型后，要在各部门将公司的战略实施计划进行有效合理的分解下去，形成各个部门相关员工的年度工作计划和指标，产品部人员应及时了解国内外最新产品项目应用，因地制宜去升级国内产品线，保持与总部一致的产品可持续竞争力，研发部要把加大与其他对手之间的产品竞争差距放到工作首位。所有部门包括销售部、市场部、财务部、物流等等部门都要把高增值型产品提到最关键的位置，把高增值型产品的推广理念渗入到全体员工的思想和行动中去，真正落实响应公司以高增值型产品为主导的战略执行。另外，技术服务团队要以实现大客户协同为工作价值链的最高目标，对实施过程中的问题进行及时跟进和分析，努力提升大客户的加工技术实力和平台管理能力，确保战略的顺利实施。
竞争战略实施是一种将企业所拥有的内外部资源、技术和能力等要素进行的提炼和升级的过程，竞争战略的实施过程是由简单到复杂,由低端到高端，对于 S 公司是由现有“产品+服务”模式到整体系统解决方案模式的转变，也就是由标准化模式到创新型竞争模式的转变。因此 S 公司在战略实施过程中，要紧扣这个本质，有针对性的打破陈规，为创新竞争力提供一定的发展空间。
（2）继续保持 S 公司的关键成功因素
S 公司在国际市场上已经获得了卓越成就，屹立建筑材料行业数百年，笔者建议S 公司当继续保持自身的成功经验，保持管理者的远见卓识和领导力，保持对执行标准的严格遵守和对产品高性能持续不断的追求，继续承担企业的社会责任、环保职责和对可持续发展的不变承诺，继续采用内部执行的五大行为准则和行动准则来规范企业自身和员工行为，确保 S 公司的战略能够成功实施。
（3）创新是一种战略选择
可以说创新是一种战略选择，创新给战略目标的实现指明了方向。S 公司一贯注重创新力，为战略的实施保驾护航，尤其要从企业意识、思维形态、过程管理、环境控制等等去加强创新力表现，不断挑战陈规，S 公司在这方面具有先天的优势。作为一家发展近数百年历史的常青藤制造型企业来说，无论更换了多少界 CEO，无论公司组织架构如何调整，创新对于 S 集团而言一直是推动企业增长的最重要的一个要素，其每年创新收入就占据了整个集团大部分的营收比例。当然 S 公司在中国的发展也需要打破创造力缺失的障碍，打破隐藏的假设，打破因循守旧、安于现状的局势。
在最新 2012 年麦肯锡全球调查中，84%的高管称创新对于其企业的增长战略极为重要或非常重要。创新是推动企业增长的三件头等大事之一，另外两个元素是卓越运营和战略。
熊比特认为创新是指企业家实行对生产要素的新的组合。这包括五种情况：
引入一种新的产品或提供一种新的产品质量
采用一种新的生产方法
开辟一个新的市场
获得一种原料或半成品的新的供应来源
实行一种新的企业组织形式（建立一种垄断地位或打破一种垄断地位）
因此，S 公司也需要坚持走创新的路线，坚持推出创新材料和整体应用解决方案，发挥其最大的研发科技创新力，为实现战略提供保障。创新并不需要天才，但是需要训练，不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（彼得德鲁克《创新与企业家精神》）。
创新不是指所有方面都需要创新，需要分析公司的优劣势，针对繁冗环节或流程进行有选择性的创新，目前 S 公司除了产品可以创新外，在运营管理上流程上也可以创新，比如销售部门申请项目样片的标准流程，可以减化掉相关的不必要中间环节，实现 POS 在线报备，以减少相关环节的审批时间，最大限度的满足项目所需，急前线销售之所急，加快对市场需求的反应能力。在对 S 公司的组织调整上也可以创新，成功的变化和调整将会在组织中稳固下来，并积极影响扩散到组织的其他部门，充满了活力、激情和创新精神的因子，最终实现团队作战，营造出良好的内部环境，这些都是 S 公司竞争战略实施的灵魂元素。
