第 2 章 产品战略相关理论
不论哪个企业，其资源都是有限度的，企业要在激烈的竞争中立于不败地位，就需要将有限的资源合理的配置，提升资源的利用效率，增加经营利润。而要达成这一要求，企业需要依据自身的内部和外部环境的变化，持续对企业产品展开战略规划。
企业产品战略规划和优化，不仅是社会需求的满足过程，同时也是产品获取市场竞争机会，企业取得生存发展的必然选择。对企业产品战略规划历程、变化规律或趋势的研究需要涉及到时间动态分析理念。同时，企业在对产品战略调整模型进行选择和确定时，也会受到多种因素的作用和影响。
2.1 产品战略的一般性分析
2.1.1 产品战略与产品战略调整
对顾客来说，产品是流通与市场上，能够满足市场需求的一切东西的集合。而对企业来说，产品构成了企业经营的中心内容，企业的发展和壮大都必须围绕产品展开，决定企业兴衰的关键问题，主要在于它生产的产品是不是有足够的市场。产品的组成可以是有形的物质，也可以是无形的服务，同时也可以是有形与无形的结合。
现代企业竞争日益激烈，很多企业都会选择多种产品一起进行生产的模式，即使是有些企业迫于技术上等方面的要求，不得不生产一种产品，但是，往往在规格、型号和档次上也会进行分类生产。这种企业产品模式就注定了产品结构策略问题的使用。它是一种对于企业产品结构的最优化和合理化，它会对企业的内外环境和产品自身的情况两方面因素进行全面而细致地分析，最后确定合理地生产计划，哪些产品需要保留和发展，应该淘汰和限制哪类产品的生产，这也是企业产品战略规划决策的核心问题。
2.1.2 产品战略规划与企业成长
企业的产品战略规划与调整和自身的发展和成长有着紧密的联系，属于企业成长战略的基础构成要素。
①企业是依靠自己生产的产品为社会进行服务的，在此过程中，实现盈利这一经济目的，并且，使自身的企业能够有一个良好的发展。从萌芽到发展，进而再从成熟到衰败，这是每一个企业在成长过程中都不可避免的生命周期。产品也是一样，它从诞生到退出市场，也经历了这样一个生命周期，但是，二者的生命周期又有着明显的不同：一是它们的生命周期过程并不是完全重合。它们的各个阶段往往会出现重叠，但是又不是必然地重叠在一起，经常会出现阶段的交错。第二点，二者之间变化的方式不同。一个企业的产品尚且处在比较好的成长期，甚至是处于非常好的成熟期，但是，因为市场竞争或者其它原因，企业却不得不面临终结。有些时候，因为技术创新或者市场开拓做的好，企业处于日渐成熟期，而它的某一类产品却可能因为市场的原因，面临衰退。三是包容关系存在于二者之间。一批又一批优秀产品的出现，和这些产品生命周期的循环往复，延续了企业的生命周期。四是产品生命周期带有区域性的特点，在不一样的地区或者国家，一个产品的生命周期可能因为地域的不同而出现生命周期的阶段不同。而企业生命周期的区域性则可能受益于产品生命周期的区域性，而得以延伸和发展。
决定一个企业是否成功的关键，就是看它生产的产品有没有足够的市场。产品的市场生命周期直接影响着产品的生命周期，它们之间相互联系，互相影响。企业应该认真审度市场，制定良好的市场开发策略，积极开拓更大的地区，使之成为自己的市场，在产品的开发上开拓新用途，开拓新用户，从而大大提高产品的和企业的生命周期。产品系一个组织的经营重点，亦是一个组织生存与长久发展的前提。一个组织通过自身加工的产品去适应商品市场需求，产品适应销售市场，企业生产方向对，适合用户需要，企业组织方有发展路径。所有组织皆有生命周期，其商品经济寿命周期和市场生命周期相互关联，一起对公司组织生命周期有重要影响。
①所以企业组织应通过在规定时间仔细查看产品营销、市场占有率、成本与企业在一定期间的经营成果变化发展的趋势，依据商品经济寿命周期与市场生命周期，通过新兴技术产业与夕阳产业、新产品与淘汰产品的替换，适时调整公司产品的结构，使公司产品结构在以下两个方面实现优化，即质的组合方面与量的比重方面实现优化，以推进公司可持续发展。
陇泽正雄与简井信行指出，一个组织科学、合理的产品结构应当是这样的:初次进入市场时期的产品应该达到公司总产品约 3%的比重，发展前期的产品应当约达到所有产品的 14%的比重，发展后期的产品应当约达到所有产品的 65%左右，成熟期的产品应该约达到所有产品的 16%左右，衰落时期的产品最多不应该超出所有产品的 2%，这就表明，公司的发展应当有非静态的产品结构相辅助。
2.2 产品战略的演变
模型产品结构的静态分析，指的是假设企业的知识水平、资源技术、生产规模和外部条件都没变的情况之下，来分析研究企业内部的产品在什么情况下的组合和比例是最佳的。这种方法不是随时间的变迁而向前推移，而是截取企业的经营生产过程的一个横截面来进行研究。而产品结构的动态分析就具有能够把时间作为连续变量引进分析，来研究企业内部产品在时间的变迁中如何从一种模式转化为另一种模式的特点，动态分析强调去打破在静态分析中假设稳定的要素，观察在它们发生改变时，对于企业的产品结构模式会有怎样的影响变化。因此产品结构的动态分析有发现产品结构变化中的一般规律或者趋向的作用，而它的演变模型有以下四种常见类型。
2.2.1 发散模型
发散模型指的是在企业成长的最开始时期，因为企业的实力还属于薄弱状态，经常是只能开展单一小规模的产品生产，在随着企业的发展，购入大规模的生产设备，更加趋于专业化的生产水平极大地提高了企业的生产力，使得企业规模快速扩张，实力也得到大幅度提升，在这种情势下，企业为了能够进一步地发展，往往会着手于开发新型产品来增加产品的多元化。紧接着企业规模和实力的不断扩大，推动企业走向更宽广的全新领域，产品的多样化也不断加大，在 20 世纪中叶，赫赫有名的产品一市场的战略教授安索夫把这种处于成长状态下的经营模式叫做多元化经营。
①他对这个多角化经营下的定义就是新产品数量的增加；而小野丰广则觉得多角化与产品的用途多元化相关，假如一所公司企业的产品用途非常多样，那这所公司就可以称为是多元化公司。多元化经营的公司一定是多品种经营的公司，而反过来，多品种经营的公司就不一定是多元化经营的公司，它也可以同时是一元化经营企业。
企业成长呈发散型的本质原因有五点：
（1）产品进入稳定期。随着企业产品在市场中的吸引力下降而进入发展的衰退期，企业在市场占有水平也趋于降低，从而导致了企业发展陷入非常困难的时期，这时的企业就必须去寻找更好的发展空间和机遇，对原来产品的生产投资进行缩减来开发新产品，最终来谋求企业的持续发展，所以这种情况下的企业就必须开展多产品的经营模式。
（2）同行竞争愈加激烈。尽管在一些高利润的行业中也经常有着残酷的市场竞争，从而造成了相关行业的利润降低和降低了企业利益的稳定度，也可以是因为行业竞争太过激烈，从而使得企业的市场占有水平减少，企业为了保证能够取得较多的收益，就会采取新型的业务组合模式来稳定收益。
（3）最大限度的利用企业内部已有资源。一般企业多存在着这样一种情况，即企业内部资源的依存性与不平衡性，导致内部资源未被充分利用，而新产品的开发生产往往能够使得这些资源能够被利用起来。
（4）寻找全新的利润制高点。新兴产业常带来宽广的市场空间与很高效率的投资回报，企业如果能够在适宜的条件下抓住机会，进入新兴行业，将会获得高额利润。
例如，以 1992 年到 1994 年的上海证券交易所上市公司年报为依据，可以发现九成以上的企业参与了对房地产的投资，然而其中大部分企业并不是主营房地产及其相关业务的。
（5）增强市场应变的能力。在如今一个高度全球化的市场中，市场形势会受到多方面的影响，如国际市场的竞争程度、科学技术的进步发展以及国际政治经济的变化等。对于具有多样化产品的企业来说，其具备较强的应对市场变化的能力，这主要是因为其能通过对产品结构进行调整而应对市场挑战。发散多元化也可以分为两类，即垂直多元化与水平多元化。我们以三星电子作为举例对象。三星电子的发展和壮大，实际上是通用电气模式“扬弃式继承”的最佳表现。通用电气为“横向多元化”这一模式的最佳例子，而三星却将其升华为“垂直整合”模式。
①企业间的竞争在模式上也在不断地变化，即有简单竞争时代走向横向多元化时代，又进一步走向垂直整合时代，这也是很多企业竞争模式常见的演变轨迹。企业竞争模式在转换过程中，其竞争模式必然产生质上的变化，并推动产业游戏规则的内容革新。企业如果是以劳动力为竞争手段，那么其处于的是简单竞争时代。简单竞争时代主要存在于世界工业革命之前，因为此时的企业处于原始的手工作坊式状态，以简单的手工劳动进行产品的生产。
市场经济环境整体上处于起步状态，缺乏经济理论的支撑，在经济运行中，人们主张让“看不见的手”进行自发调节。以那时的环境，对于企业来说市场生存空间的获取是依靠生产成本与合理的利润。为了利润的最大化，企业主要采取了对内部进行挖掘以增加利润来源的方式，主要表现为劳动强度的增强与劳动时间的增加。在如此的竞争原则下，哪家企业的劳动力多，其产生的经营利润便会越高，自身的人力资源规模也将持续扩大。在横向多元化时代里，企业凭借多元化的投资获得成长的机会和条件，在竞争中，企业对比的是资本实力。一旦行业内部的利润率趋于相同时，行业内部的龙头企业就会采取措施来改变这一状况。他们通常会涉足主营业务之外的行业，实现多元化经营。尤其是高于自身主营业务行业平均利润率的领域，通常都会是其首要进军的行业。多元化经营的扩张一般有两个方向，包括纵向兼并收购和横向投资非关联产业。在横向投资方面，通用电器属于领跑者角色，大批企业步其后尘，开始实施横向扩张。于是“加法法则”成为了主流，制造业于是迎来了横向多元化时代。在这一时期，企业间最大的竞争筹码是资本，企业拥有强大的资本实力就具备向多领域扩张的能力，与此同时具备规模上的优势。衡量一个企业的标准也就成为了“大”，对于金融资本来说，企业规模越大越好。获得了金融资本支持的实业公司具备了进行下一步扩张的资本，如此循环，规模不断扩大。而在垂直整合的时代，资源整合能力成为了企业竞争的重点，这就需要企业能够对上下游资源进行最优化的配置。企业规模在不断扩大，表明上看似庞大，实则是不健康的，多个战线和领域同时兼顾，其所受的牵制也将不胜可数，往往会背腹受敌，难以自拔。在这样的情况下，一些企业尝试精简战线，剔除发展前景黯淡，拖集团后腿的子公司，做大做强核心业务。正是在这个时候，产业链理念诞生并得到企业的重视，发展上下游产业链条成为企业新的任务。
在这种背景之下，企业们必须转换思维方式，将注意力放在企业上下游资源的最大化利用与整合上。三星等企业已经成功的完成了对产业链的整合，也是当前主流垂直整合模式的范例，“做强”进入企业经营理念替代了“做大”。由此出发可以得知，企业从追求横向多元化发展到垂直整合发展，实际上是企业经营观念的升级，是商业模式的巨大创新。
2.2.2 收敛模型
企业执行多产品经营路线和模式后，随着各个领域的不断拓展，可能受到产品经营环境改变、市场需求萎缩、资源获取难度加大等原因的影响，而出现经营困境，从而影响企业的成长；其次，企业也会由于生产经营决策的失误、产品缺乏市场竞争力等因素影响，而导致财务健康度大幅度下滑；同时，企业为了缓解激烈的市场竞争压力，促进核心业务的发展和壮大，将有限的资源集中投放到最合适的项目中去。由于这一系列因素，企业必须采取行动，降低或放弃对不能继续为企业带来发展空间或利润的产品与项目。
收敛模型是众多大型集团公司成熟之后常见的一种发展模型。当企业在多个领域涉足时，资源的分散程度就会变高，从而导致企业在单个领域的生产和经营实力打折扣，使得企业顾此失彼。基于此种情况，上个世纪二十年代到四十年代之间，美国等发达国家的企业多元化经营得到初步发展，在六十到七十年代达到顶峰后，八十年代开始出现了“归核化”经营模式的雏形。首个实施“归核化”战略的是美国通用电气公司，其于 1981 年实施收敛战略，在“数一数二”的思路下，将公司最初涉及的 60多个行业进行压缩，提炼出最为重要的 13 个核心行业，其后的发展势头极为出色。
收敛战略看似消极，其实是一种以退为进的战略。上个世纪六十年代，安索夫曾分析道：当今飞速发展的条件下，每一个企业当前所生产的产品都有可能过时或者供应饱和，遇到此类情形，企业应尝试从失去竞争力的产品中走出来，彻底抛弃包袱，收回有限的资金，集中投入到有发展前景的产品上，以改善经营的整体素质，亦或创造新的产品领域，不放过每一个发展机会。
①因此，企业需要认真对待经营，要把有限的资金或资源投入到能为公司提供 80%利润的项目上，应尽快剔除或放弃那些占用资源多而提供微薄利润的产品。
2.2.3 相继交替模型
公司产品结构优化与其成长之间的关系已在本章的第一节作了论述。可以看出，企业发展的历程本质上是其产品结构不断优化的过程。一个企业要不断壮大，就要不断淘汰落后产品、开发先进产品，退出夕阳行业，开拓新兴产业。通过创新产品替代衰退产品能够促使企业优化资源配置，将效率低的资源转向流动性强、效率高的资源上来，为企业提供不竭的发展动力，推动企业不断前进。技术革新周期缩短，产品创新推动需求多元化发展，当前已经没有一个产品能始终如一的生存几十年，很快就会被其他更优秀的产品取代。着名学者塔弗勒曾分析一份统计资料，美国家用消费品的生存周期在不断缩短，在 1920 年之前，生存周期为 30 年，而到了 1939 年，生存周期已经骤降了 20 年，再到 1959 年之后，产品的生存周期变得更短，渐渐缩短到一年或者更短。可见这正是科技进步的结果，创新产品会以“长江后浪推前浪”的方式出现。这就促使企业以发展的眼光看待产品更新，捕捉能够满足当前市场需求的产品，淘汰或者放弃那些落后的产品。而如何实现新旧产品的快速、高效的转换，需要关注两方面的问题：
第一，新产品引进的问题。首先要考虑新产品的活力，能为企业带来多大盈利；其次，还要分析引进的产品能多大程度上利用当前的设备、技术和市场条件，确保企业当前的资源能够合理利用而不至于闲置；而后，再从市场开发、产品运作和资金提供等几个因素综合考虑。
第二，剔除落后产品。淘汰一个当前的产品，应该从更广泛的意义上认识落后产品。这一旧产品可能是当前已丧失生命力或者已经无法提供利润的产品，也应该包括那些有盈利能力但没有多大起色、影响公司整体生产规划的产品。比如一些产品可能还可以提供很好的利润，但是生产该产品要迫使其他大部分产品的停产，致使企业不能统筹生产进度。因此从企业整体利益考虑，也应该淘汰这些不适宜的产品。
2.2.4 专业化模型
专业化模型是指公司自始至终均从事同一产品或配套产品的开发和生产。从发展历程来看，成熟的企业要经历两个阶段，第一个阶段是产品的规模化扩张，第二个阶段是产品系列化扩张。一个企业把产品的原有市场进一步扩大，或者打入新的市场领域也即实现了规模化扩张的道路，规模化收益促使企业发展。当市场扩张到饱和阶段，产品的系列化成长是下一个脚印，将产品进行扩充，形成配套产品或者系列化产品。
虽然这些产品可能功能各异、生产方式有别、规格不尽相同，但他们体现了应用方面或空间或时间上的衔接性，能够为消费者带来更多选择空间，更便捷的使用体验。最终获得消费者的青睐。
尹义省曾这样评论：每一个企业的成长初期均是规模性成长，因企业建立初期，都会遇到生产能力有限、产品市场没有完善开发的问题。这一阶段，企业要不断开拓市场，提高生产力，提升销售增长率，实现规模收益。
①可以看出，企业初期的主要目标即是实现规模性发展。在当前资源有限且不可分割的前提下，如何充分利用生产资源，提升最低生产能力才能不断生存下去。企业必须超越最低生产水平（代指由生产所需多种资源的最小可分单位所生产的各种产品的最大生产力的最小公倍数）才能不断开拓新市场。研究最优规模理论的学者提出了这一企业发展的基本原理——“倍数原理”，同时指出，企业要事先规模经济最大化，首先要克服生产领域的制约条件，而这一制约条件通常是以设备和生产方式为核心的技术性制约。系统调研我国当前企业的现状发现，大多数规模较小，生产能力有限，销售效益不高，很难在全球化背景下与国际跨国公司进行抗衡。
2.3 影响企业产品结构演变模型选择的主要因素
企业生存在不断变化的环境中，无论是外部环境或者内部环境发生变化，均会对企业生产和销售产生诸多影响。因此，企业改变其产品结构要跟随环境因素变化的脚步，始终保持企业发展战略和内外环境处于均衡的状态。总体而论，影响企业产品结构变革的因素可划分为外部因素和内部因素。
2.3.1 外部因素
（1）宏观政策因素经济学者指出，政府为了某种行政目的可能对某些行业制定法律和政策限制，一旦出现这种情况，就可能直接决定企业能否进入某一行业。通常政府采用的政策工具分为四类：货币政策、财政政策、税收政策和管制政策，这些因素均会影响到企业产品结构模型调整时的选择方向，而政府管制政策是最为直接的影响。所谓政府管制，即是政府制定相关法律法规对个人或者经济法人参与的某些活动进行限制的一项措施。他可能限制某些产品的交易范围或者促进某些产品的交易，也可能直接参与市场资源配置，最终影响企业的模型选择。
（2）市场因素在分析市场因素时，我们必须着重分析市场需求和企业供给的平衡，以现代经济学之父亚当·斯密为主的主流经济学派的观点来看，企业供给是由市场需求来决定，并且随着市场需求的变化而变化，二者相互适应。在《国富论》中，亚当·斯密提到“消费者至上论”，他认为生产仅仅只是为了满足消费的需求。《国富论》对于经济学领域的创建有着举足轻重的作用，亚当·斯密详细分析了自由市场与企业供给之间的关系，并且以市场竞争为主要出发点，理清了从市场需求变化到企业供给平衡的关系。在分析了欧美发达国家经济发展的过程后，凯恩斯首先提出有效需求原理，他认为生产发展的阻碍大多来自需求的不足，需求为生产发展提供动力，生产发展又是经济发展的核心部分，只有通过刺激需求带动生产发展才能进一步推动经济发展。因此，市场是一个处于动态平衡的市场，需要在发展中不断的完善自身，通过政府出台经济政策进行调整，而政府主要通过市场需求调查中发现市场不足，迅速调整企业供给，使供给和需求达到平衡，从而实现市场的健康发展，保证经济发展的稳定。早在 1950年开始，市场营销学的不断成长大大促进了市场经济的发展，其中最具代表性的是菲利普·科特勒主张的按需生产制，经过大量考察，菲利普科特勒率先提出用销量来确定产量的观点，开辟了按需生产应用到市场营销的道路。所以，当某个新型行业处于高速发展时期时会吸引大量企业进驻，这就是需求量扩大吸引企业供给的现象，而当行业发展到瓶颈时期，企业无法在该行业获得更多利润时，大多数企业会选择转型或者缩小经营规模来避免损失，这也是需求量减小带来的供给量下降的现象。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场经济发展逐渐变的集中，品牌效应成为影响消费者消费的主要因素，这样少数大品牌在竞争中遥遥领先，拥有市场和成本的巨大优势，大多数在竞争中溃败的小企业会选择转型来谋求生存，或者采用经营多元化来加强企业抵抗风险的能力。因此，我们可以看出市场需求对于企业发展的影响是巨大的，消费者作为企业发展的根本动力，是企业进行市场营销的主体，所以企业必须通过提高市场需求才能带来更高的发展。
（3）行业竞争因素企业在发展过程中的挑战不仅仅局限于市场需求这一难题，更多的挑战来自同行业之间的竞争，消费者在企业发展的过程中扮演重要的角色，但不仅仅是唯一的因素，行业在盈利过程中，企业必须打败同行，抓住市场份额才能够将利润最大的收入囊中。
在信息化高度发展的今天，市场经济中的竞争无所不在，从进入市场到占据市场份额，企业无时无刻不面临同行业的竞争，有时候一个行业刚刚萌发，入驻企业就必须和相同企业竞争才能够取得市场，所以最后赢得市场需求的企业必须是最强的，或者是实力足够抵抗同行竞争的企业，这就对企业的实力和应变能力提出了更高的要求。行业发展中，市场需求在一个固定时间是有一个固定的额度，但是这个固定额度被行业中的参与企业瓜分，竞争力较强的企业分得的市场额度较大，竞争力较小的企业往往会因为竞争力较弱而失去市场份额，失去市场需求的企业会被逐渐淘汰，所以企业在发展过程中必须积极调整战略才能够牢牢的抓住市场来发展自身，调整企业战略包括产品、经营策略等等。迅速调整产品战略会在短时间内击败竞争对手，迅速取得市场需求，例如产品结构、新产品的研发等等，但是较小的企业在改进产品战略过程中往往因为实力的巨大差距，或者品牌效应较弱仍然无法与大企业相比，这时候企业就必须做到专业化经营，将大企业做不好或者不愿意做的做好，这样在细节中取得优势，往往可以出奇制胜，在强大压力面前取得一线生机，因此，企业经营策略是企业成长最重要的部分，经营策略也是企业在商业竞争中取得胜利的重要保障，竞争和抓住消费者一样，都是企业获得市场需求，推动企业发展的重要力量。
2.3.2 公司内部因素
对企业经营产生影响的因素很多，大致包括以下三种：企业外部环境因素、企业内部环境因素以及间接影响企业发展的因素等。企业主要依赖产品的生产和销售获得利润，所以调整产品结构是影响企业发展的重要因素，企业往往会通过调整产品结构来和环境因素之间相互适应，达到一个动态平衡，使企业发展渡过难关。调整产品结构大致可以分为企业外部因素以及来自企业内部的因素两种。
（1）公司组织管理因素公司组织管理因素是企业内部因素的重要部分，它是由公司管理层制定，又可以影响企业发展的重要因素。改革开放以来，我国工商业迎来高速发展的时期，在这个时期以煤炭、烟草、军工为主的国有企业因为技术改革和企业内部人员精简导致大批工人下岗，而中国国有企业的制度跟不上经济发展的步伐，这些下岗职工的就业问题往往会由国企内部来消化，这样企业就会被迫成立多种多余的产业来解决就业问题，不过这也间接的促进了国有企业的多元化发展。中国国有企业虽然有国有股份，但是存在着企业内部组织管理的很多弊病，这些问题大大的制约了国有企业的发展。
大多国有企业的领导是由上级领导直接任命，并没有过多的考察领导的经营能力和对行业的了解情况等，导致企业内部氛围像是政府机关一样，其次这些领导一般只注重公司规模，并没有重视产业链的重要性，导致机构臃肿，大多数员工都是依靠关系或者认为是铁饭碗，对待工作的热情不高，最后国有企业缺乏有效的监督制度，领导大多不会主动了解基层情况，只注重企业规模的发展，有着个人心态来使企业多元化发展，造成企业经营无法形成产业体系，浪费国家资源。还有一些行业发展前景较好的企业，由于国有制企业体制问题和企业资产结构固定无法改变等，企业生产和经营往往被限制在一片地区或者单一产业，企业受到束缚无法扩大生产，降低了企业的竞争力。综上所述，国有企业可以根据自身情况从经济效益和市场体制考虑发展自身模式，使企业的发展更加适合中国特有的经济环境，实现共同繁荣共同发展。
（2）公司企业文化因素现代管理学大师迈克波特在研究企业文化的时候提出，企业只能在一定的文化环境内发展，并且文化因素会对企业的成长起到一定的限制性作用，文化因素通过影响企业管理层和企业员工来对企业发展方向和发展进程起到影响作用，它也决定了企业发展的方向与企业制定的发展目标，一般企业文化因素包括三种不同的功能：首先是协调作用，其次是激励员工作用，最后是导向作用。
①这三种功能可以共同作用来对企业经营以及企业产品结构产生影响，并且通过对于内部文化的导向功能来引导企业的发展，当企业按照文化因素的影响多元化发展后，不断壮大的企业能否在保持这种文化氛围也将对企业以后的发展起到影响，如果文化氛围不变或者一直优化，那么企业的管理和产品优化将会一直保持健康、稳定的发展。文化其实是物质和意识的综合体现，是一种承载信息的工具，在文化的传承中会出现“习惯”，我们将这个习惯看做文化积累形成的标准习性。如果我们将不同文化背景中形成不同“习惯”的人员集中管理，让他们在一个特定环境中工作，遵循相同的原则和规范，这样做会产生很多矛盾，难以监督管理，在企业中会产生很多这样活着那样的问题。所以很多大型企业在完成兼并或者扩张后，企业文化必须保持稳定，从企业战略和目标的角度来制定新的、更加适合新企业发展的文化模式，这对于企业日后的发展和管理子企业是具有非常重要的意义。例如海尔公司，海尔公司本着文化为先的精神，在实现兼并的过程中首先让具有海尔文化的技术人员和人力资源人员进驻，将将要兼并的公司内部文化同海尔文化精神相融合，这样在兼并过后的管理和发展会方便很多。
（3）公司规模因素我们从企业规模的角度来看，较大规模的企业拥有较强的生产力和品牌效应，规模大小也是企业生产要素集中表现，一般较大的企业发展空间较小企业小一些，这类企业一般需要更多元化的发展以谋取进一步的壮大，而规模相对较小的企业发展空间较大，但是由于生产要素的限制只能从事更专业化的生产，逐渐积累实力。企业规模也和企业产出有着重要的联系，规模越大的企业其产出量就越大，这也和企业的销售总额联系在了一起，而销售总额又由市场需求来决定，所以规模越大的企业需求的市场份额也就越大，规模小的企业大多抢占较小的市场份额。所以在市场需求量相同的情况下，规模较大的公司需要多元化发展，使自己的利润可以囊括各个行业，使市场需求最大化的满足自己的生产规模，较小规模的企业因为自身需求的市场需求较小，一般对于生产和市场比较专注，这样更加专业化的生产就比较适合它，所以小企业一般更为专业化才能实现稳定的发展。
（4）企业核心能力因素企业核心能力这一名词最初在 1990 年由管理学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈弗商业评论》周刊中提出，他们认为企业核心能力是企业产生持续竞争力的源泉和基础，核心能力为企业核心产品以及业务单元提供源源不断的能量，并且可以稳定企业的长期发展。
①企业短期发展可以通过产品优化来获取，但是长期乃至最终的道路都需要核心能力来引导，核心能力决定了企业核心竞争力，也决定了企业发展的最终方向和结果。经济学家马凯德通过建立两种模型来比较核心能力基础和市场相关的传统基础的区别，研究发现，当以核心能力作为多角化战略基础的企业是一种动态经济，这种企业的资产结构较为平衡，而传统的多角化战略的企业则较为单一，所以企业的核心能力其实就是企业的核心竞争力，是企业产品竞争力的表现。
②核心能力不仅能够影响企业的正常经营，还可以通过结合企业外部的种种因素来影响企业的竞争力，这也是以核心能力为基础的多角化战略企业拥有强大竞争力的原因。核心能力的关键在于不断的学习，在企业的发展过程中通过不断的积累经验和教训来增加企业自身的实力和应变能力，这种企业软实力将会在企业遇到困境时表现出来，它可以引导企业走向正确的道路，使企业拥有较强的抵抗外界变化的能力，在企业重组或者进入相关新的领域时起到关键的作用。以麦肯锡咨询公司的观点看，核心能力是指企业内部互补技能和知识的结合，它可以使企业产品迅速提高行业内的竞争力，同时核心能力也包括洞察力和执行力，洞察力的表现在于企业生产力的水平、产品的研发和企业分析推理能力，而执行力则关联到企业产品的质量和生产效率，所以企业核心能力是企业的整体资源表现，它是企业整体实力的表现。
2.4 本章小结
本章综合论述了企业产品战略规划及战略调整的基本理论，分析了产品战略演变的基本模型，以及影响企业产品结构演变模型的基本要素。外部行业环境和内部资源环境对企业制定产品战略的影响，对每种演变模型的市场适用性和针对性进行了详述。着重描述了企业产品战略规划不一个静态结果，而是一个动态平衡的决策过程。企业必须在内、外动态环境因素中适时修正和补充产品战略规划，以取得市场竞争的主动权。
