第 4 章 西子电梯产品战略规划与实施
4.1 西子电梯产品战略规划
4.1.1 企业使命与愿景
在继承奥的斯出色质量的同时，西子电梯基于提供个性服务、满足顾客需求的研发理念，实行公司现代化治理，实施的柔性制造体系领先全球，其精密的生产制造流程与严格的品质监控系统使得其产品合格率极高、库存量极低；西子人的愿望和目标是将西子打造成国内同行业中最卓越的公司，跻身全球的制造工厂之列；西子电梯将来发展前进的动力源于在管理上、在制度上、在观念上、在服务上的创新，而这些创新必将促进西子电梯在更深、更广的领域有所作为。
4.2 产品战略的选择与形成
市场已处于白热化的竞争阶段，企业务必要在科研创新、市场竞争以及风险规划等方面有所提高与突破，通过改革公司制度与变更生产流程等措施，及时完成产品的更替，同时制定好产品的战略规划，牢牢抓住其核心，最终在保持市场竞争优势的过程中，稳健而高速得发展、壮大本公司。
4.2.1 企业竞争优势
为防止被某些在重要领域有明显优势的同行所取代，企业一般不能在各方面都追求领先，因为其后果必然使得战略无重点，最后没有任何优势，没有任何亮点。所以，企业制定的发展战略，是要根据所处的环境特点，以期望获得竞争的优势。公司只有依靠竞争的优势才可能存活下去的；只有在市场一次又一次的巨变中都占据优势地位，才能将所处的公司发展成充满活力的长寿公司；掌握关键竞争优势的公司，一定会发展得兴盛，而失去关键竞争优势的公司，最终将难以为继。通过对部分公司的实例分析，波特研究结果表明，公司的竞争优势分别体现在性价比方面、时间先后方面、特有技术方面、进入障碍方面以及综合实力方面的优势。基于对以上竞争优势理论的充分认知，西子电梯公司选择从单一的电梯整梯业务向电梯核心部件业务进行战略转移。由于西子电梯在整梯业务的发展过程中积累了人、财、物等相关资源，具备向核心部件业务转移的一切有利条件。况且，随着电梯市场的越趋成熟，电梯更新、改造、维护、保养业务必要会超过新梯（整梯销售）业务，因此，提前布局核心部件业也是西子电梯未来发展的必由之路。
4.2.2 企业三种基本战略
①（1）成本领先战略该战略的主要思路是，与同行业其他产品相比较，必须要保证本公司产品成本的长期领先，为此需实施相对应的举措，保证公司获取的利润超过同行业的平均水平，在以价格为主要竞争因素的部分行业中，成本领先战略的意义尤为显着。剖析价值链条，可以发现实施以下措施能够影响产品价值，增强其成本优势：1）对产品外形结构作改良，删减不必要成分；2）改进生产流程，提高生产效率；3）寻求自动化，节省人力，降低成本；4）采购低廉的产品原料；5）应用合理的宣传和营销方法；6）缩短产销地点间的距离，以节省运输费用；7）实行供产或产销一体化，增加本公司的创收能力。【图4.1】
（2）差异化战略该战略的基本思路是，在行业中，公司生产的产品或供应的服务极有特色，给人匠心独运、独树一帜的感觉，其特别之处可展现在诸多领域，比如产品的外形与设计、品牌与技术特征、营销手段与服务内容等，而产品差异化的具体方法有以下两种，要么改变产品的内在；要么改变产品的外在。自九十年代，产品战略的抉择以及如何对两种战略统筹兼顾等问题备受探讨，而愈来愈被广大研究学者们接受的论点是，企业不仅要考虑到成本问题，拥有价格优势，而且还要使得产品差异化或产品达到特定目标。（3）目标集中战略该战略的基本思路是，为了拥有行业竞争优势，扩大企业声誉，公司的产品只针对某一特定人群的特别需求，或者只对某一特定区域的市场提供服务。目标集中战略的作用是便于为某一特定市场供应特殊的服务，所以企业必须拥有特异的技术与能力，以便生产特定产品及满足特定客户的要求，最终能在区域市场上利用低廉的成本或者产品差别化来占据市场份额。
不同战略中的组织方式、控制手段以及制度建设都不尽相同，而战略的顺利实施也需要不同的财政能力和技术能力，只有公司的竞争优势真正战胜市场上的行业对手，通过整个行业发展的检验，三种基本战略的持久性才能体现出来。显然没有不变的战略，没有永远通用的战略，不同的战略都囊括不同的风险。
4.2.3 西子电梯各业务项目市场分析
（1）公司电梯销售量分析1996 年，西子电梯的电梯年产量突破了千台大关，一跃成为当时的民营电梯企业的领跑者。紧接着 1997 年西子电梯就在中国电梯领域独占鳌头，但逐渐显露出来的技术创新问题和管理问题也让企业领导层焦头烂额。同年为解决这两大问题，西子公司选择与美国奥的斯公司合作，成立由西子占七成股份、奥的斯占三成股份的合资企业。随着合资的进行，西子公司在年产量 1650 台的基础上不断刷新着自己的记录，公司效益也是俩年连年提高，继续保持着中国电梯行业领军者的地位，在当时的电梯界引起了巨大的反响。2001 年奥的斯公司实现提前控股，并将自己的核心生产技术和管理模式引进到西子的生产车间里，这使得公司当年的年产量超过 4000 台，销售额更是突破 10 亿大关。这种进步势头并没有随着时间的发展而减退，2003 年西子以9000 台电梯共 20 亿元的订单量取得全国第三的成绩，2004 年更是首破万台大关，以10800 台的订单量占有了全国 7%的市场，连续第二年成为全国第三，并大大缩短了前两名的差距。西子公司的骄人成绩也打破了电梯行业难以突破产能瓶颈的魔咒。2005年乘着国家宏观调控的春风公司电梯销量增长 38%，具有里程碑意义地超过了 15000台，销售收入已由 2003 年的 20 亿元增长成为 30 亿元。在我国，电梯市场发展受着地域优势的影响。以上海三菱电梯公司为例，三菱公司的快速发展得益于其拥有包括江苏、安徽、浙江、福建等省在内的稳固的华东销售市场，这些省份在改革开放的浪潮下成为全国发展的排头兵，发展的迅速也带动了电梯需求量的提高。随着西子电梯公司的发展壮大，其影响范围已经由杭州扩展到浙江周边省份，并大有进军上海市场之势，对三菱公司造成威胁。
（2）公司电梯安装量在公司合资前，电梯的安装主要依靠经销商自己组队申请，公司只起指导作用。但在合资之后，公司直接参与重大性、标志性工程的电梯安装，并加大对安装质量的监管力度。为了解决安装隐患随着销量增加而增加的问题，公司制定了安装质量监督制度，由各分公司的售后服务负责人领导电梯的安装工作。公司直接负责的安装工程就占到了销量的三成以上，包括高层住宅、公共设施、标志性建筑等。低层楼宇的电梯由经销商负责安装，但是必须有工程经理在场监督，在安装完成后要先经过公司验收才能向当地技术监督部门提请验收，而公司的验收标准比国家标准还要严格。
（3）公司电梯保养量企业合资之前，经销商为了赚取更多的利润，将电梯的维修保养也纳入了自己的业务范围之内，但经销商的技术能力和管理经验毕竟有限，无法保证维修保养工作的质量。除此之外，经销商为节省开支，面对新设备的购买和员工的维修能力培训，并不愿意花太多钱，导致西子公司的售后服务出现各种各样的问题，引起用户的强烈不满并向有关部门投诉，严重影响了公司的口碑和业界形象。合资以后，公司将“成为引领国内、享誉世界的电梯企业”定为发展目标，并决定重点提高售后服务质量。公司将电梯的维修保养业务逐渐收回，统一建立维保站，自己负责售出电梯的维修保养。
2005 年底，由公司负责保养的电梯已达两万台。
同时由于电梯行业的竞争已进入白热化，利润空间已经越来越小，而公司的新梯售出量和旧梯回收量都在逐年上升，所以做好售后维修保养工作也对提升公司利润有很大的作用。
西子电梯公司身为国内电梯行业的领导者，在电梯的检修、调试、润滑过程中都遵循着严格的标准，保证电梯的正常运行。在电梯年检前提供相应的维保服务并协助申报，并为使用方提供零件更换、产品升级、设备改造等服务上的优惠。公司还建立了统一的 24 小时服务热线，将顾客关于维修、咨询、救援、投诉等方面的需要及时的传达到相关负责人那里，使他们能够在最短的时间内满足用户的各种要求。公司还建立了 24 小时电梯远程监测系统，实现了电梯智能化、网络化管理，在遇到异常问题时系统能够自动报警，极大地缩短了维修时间。
（4）公司电梯核心部件业务分析自 2003 年起，西子电梯公司相继设立了西子优迈科技有限公司、西子富沃德科技有限公司，分别生产电梯控制系统和永磁同步曳引机，宣告公司向电梯核心部件领域进行布局。经过 10 年时间发展，中国电梯核心部件市场规模和 2003 年的 10 亿发展 2012 年的 200 亿，而在这过程中西子电梯公司下属的两家企业已占据行业头把交椅，以近 20%的市场占有率领先其他竞争对手。随着电梯市场格局的演变，新梯整梯业务比重必然降低趋向，服务业务比重增长也必然带来核心部件业务的爆发式增长。因此可以预期，在西子电梯公司未来业务结构中核心部件将扮演重要角色，也是公司未来新的增长点。【图4.2】
4.2.4 公司基本战略选择
综合考虑企业自身的发展条件和外部环境，应选择以下的战略目标：尽快使企业生产技术达到行业顶尖水平，通过扩大生产规模保证成本优势，在此基础上以科技为本、服务领先为发展原则，将西子电梯公司建设成为中国电梯行业的领导者，进而升级为全球性的电梯核心部件生产企业。
电梯行业的市场竞争集中于质量、成本和服务三个方面。质量是企业竞争力的根本，成本优势帮助企业在竞争中取得胜利，而服务的好坏则决定着企业能否将胜利维持下去。公司应在保证质量的基础上坚持有效降低生产成本。
西子电梯公司的发展首先得益于其处于我国民营企业发展的黄金时期，借此机会一跃成为国内电梯行业最大的民营企业。后来与奥的斯公司的合资更加推动了公司的进步，迅速跻身国内行业前三。发展优势带来了企业管理、技术、成本上的优势，利于企业流程再造和信息化建设，为实施领先战略打好了基础。
针对不同市场调整产品结构，例如为竞争高层建筑等中高端市场重点研发OH5000 系列客梯和 XO-508 扶梯，而通过 OH5100 系列客梯和 XO-STAR 扶梯抢占小高层等低端市场。这样在保证市场竞争力的同时，也综合提升了企业利润，体现了公司始终着眼于服务客户的发展宗旨。
根据行业特性实施目标集中发展战略，电梯行业在安全、准确、舒适、服务等方面都比其他行业有更加严格的要求，因此企业要集中精力搞好产品研发，推动生产流水线的升级，管理好生产过程和产品销售工作，提高信息交流速度和市场反应能力。
这样才能赢得客户的青睐，在市场竞争中占有优势。公司针对市场划分开发相应的产品，既满足了产品最终客户的需要，也符合经销商的利润要求，对产业链上的每个环节都有益。
目标集中战略决定着企业的发展和未来，虽然现在公司生产销售的产品种类繁多，但这些产品是否就是公司的当下？是否能带动公司走向未来？在这两个问题上的答案一定程度上决定了西子电梯的产品战略决择。随着国内市场、竞争格局的演变西子在电梯整梯市场不变推出更加符合消费市场的产品的同时，在企业产品结构层面进行重大变革，利用自身资源优势强势进入电梯核心部件的研发和制造，这一变化正是基于国内电梯整梯白热化竞争格局下不可避免的毛利走低和国内巨大的电梯改造服务市场。
4.2.5 公司整体战略框架
企业的发展战略必须能够适应激烈的市场竞争，使企业能够生存下来并持续发展。因此西子公司制定出一个思路清晰，符合实际的发展战略框架：坚持可持续发展，以人为本，科技优先，根据市场变化调整产品结构，并有效提高结构调整速率，深化实施成本技术领先的目标集中战略，以奥的斯公司的全球市场份额为目标，努力占取国内市场 30%的份额，把西子电梯打造成为中国电梯行业的奥的斯。为此，应采取下列的对策措施:
（1）当前全球经济变幻莫测、难以预料，这给众多企业都带来了不小的市场压力。因此无论一个企业规模多大，多具地域优势，产品多具特色，都应该居安思危、未雨绸缪，积极应对市场环境中的各种改变，将变化转化为发展机遇，通过明确的发展规划和灵活的资源调配适应市场的变化，并在激烈的竞争中获取最终的胜利。
（2）人是企业的基本元素，员工决定着企业能否创造出价值。所以企业应坚持以人为本的原则，以员工为中心积极调动他们的生产热情，让每位员工在生产过程中各尽所能，全面发展，实现自己的人生价值，从而创造出企业的价值，为员工和企业都带来较大的进步与提升。
（3）评价一个企业的效益增长水平，要看其科技创新在经济增长中所占的比例。公司应将技术创新和技术改造作为发展核心和重点，根据市场需求的变化灵活调整产品研发，积极引进国内外先进技术，从而实现产品质量的提升和生产成本的较低，并深化产品结构升级，在经济效益和社会效益两方面获得双赢。
（4）由于电梯行业仍处于成长阶段，买方市场还未完全成熟，所以竞争异常的激烈。公司不能仅仅局限于产品销售阶段的竞争，而要创造出更多的利润来源，比如电梯的维保服务就是公司新的发展重点，从中获得更大的利益。
（5）中国加入 WTO 使得国内企业已经进入到国际竞争的行列。企业若想实现持续快速发展，必须拥有自己的核心竞争力。西子公司专心于电梯行业的发展，解决了各种研发难题，在这一领域做大做强，已拥有了雄厚的专业实力和优秀的产品服务。
具体实施方案如下：
（1）坚持科技创新和产品研发，保证公司的行业技术领先，通过不断推出迎合市场需求的新产品赢得竞争，抢占更多的市场份额。
（2）加大力度进行企业内部管理，架起沟通的桥梁，有效缩短信息流通和业务流程的周期，有利于企业灵活应对市场中的各种变化。
（3) 通过与专业优质的经销商合作构建高效的销售网络。经销商处于销售的前线，在当地具有丰富的销售途径，能在第一时间了解到项目的有效信息，帮助企业制定有针对性的营销策略，在竞争中获得胜利。
（4）灵活参与市场竞争，特殊情况下可与其他公司合作或瓜分项目，逐步实现市场份额的提高。
4.3 产品战略实施
4.3.1 构建组织结构
企业的成功得益于针对目标制定相应的战略规划，并通过调整组织结构实施发展战略。因此实现企业发展的重点就在于如何将组织结构和战略有机结合。
（1）组织与战略的关系企业发展的阶段、战略、经营规模、结构之间有着不可分割的内在联系，发展阶段的不同决定着战略实施的不同，从而引起经营规模的不同，并在一定程度上影响着企业的组织结构。
第一阶段:企业发展的初期结构简单，领导层直接管理一线员工，职能单一，通常情况下只是单纯的生产商或销售商，具有人事组成和变动简单，经营策略多变等特点。
第二阶段: 经营规模的扩大衍生出新的生产部门，为提高各部门之间的协调性和专业性，需要设立一些统筹协调机构和技术发展机构。这对外部环境稳定、产品服务单一的企业比较实用。
第三阶段:此时企业发展已颇具规模，分化出多种经营体，职能部门有一定的自我管理能力。在这种一体化和多元化的组织结构里，各经营体都有一定的自主发展性质，属于半独立状态。这种半独立的经营体又具有多种形式，比如事业部型，区域型等。
第四阶段: 企业生产管理逐步由相关多元化转变为非相关多元化，企业内部往往同时存在着独立经营体和职能部门，有些会形成集团型组织结构，在此结构之下的各种经营体完全独立运行，总部只负责发展总战略的制定和运行资金的调拨。
（2）战略的前导性与组织的滞后性钱德勒深入分析了美国工业企业的发展历史，并得出了以下结论：战略具有前导性而组织具有滞后性，面对环境变化战略首先做出反应，再引起组织的反应。
①战略的前导性:为保证经济效益的持续增长，当企业感觉到外部环境和内部环境有变时，就会根据新的机遇、挑战和市场需求调整自身的发展战略，而不是首先调整内部组织结构。当遇到金融危机、技术革命等外部环境变化时，企业会根据情况增减产品和服务；企业也会根据内部资源的多少调整自己的发展战略。但不管怎样，战略的调整多多少少总会引起组织结构的改变。
组织结构的滞后性:导致组织结构改变滞后的原因有两个：首先是面对环境变化，企业首先想到的是调整战略，只有在新战略制定完成后才能据此进行相应的组织结构调整，并且组织结构的变化也要经过一定的时间才能完成。其次企业已经适应了在旧的组织结构下运作，因此面对新的发展战略，领导层在第一时间不会主动调整组织结构，而是将旧的管理模式沿用到新的经营工作中去，直到出现问题后才会做出调整。
同时，组织变动往往会影响到管理层的权力和地位，引起他们的不安。管理人员自然会想办法抵制组织结构的调整。综合考虑战略的前导性和组织的滞后性，可以发现由环境改变引起战略改变时总会出现一个交替阶段，这个阶段实际上就是在旧的组织结构下实施新战略的阶段。
组织结构调整，环境决定战略，战略决定组织，这种随着环境变化而做出调整的企业管理模式符合实用主义的要求。企业的发展战略根据企业所处环境的改变而改变，新战略的实施也要依靠组织结构做出相应的调整。组织结构的调整有利于企业内部分工协调，可以把比较抽象的发展战略具体成为管理体系和生产制度，从而指导和协调企业的日常生产和经营，是企业战略顺利实施的有效保证。
所以，企业总体发展战略的实施需要有效地组织结构调整。这并不简单，需要综合考虑企业生产管理的各方面因素。通过我们的日常管理实践发现，成功进行企业组织结构改革需要坚持以下原则：
（1）减少下级数量，但更要防止“一个上级，一个下级”的情况发生。
（2）防止出现横向、纵向、交叉等兼职现象。
（3）不要一味的按照管理理论采取因岗设人，有时要根据实际情况灵活变通，实行因人设岗。
（4）避免因多人领导造成意见不一致，坚持命令统一。
（5）切实提高委员会决策效率，避免少数人决定结果的现象发生。
（6）在组织管理中应采取有效措施，正确引导非正式组织，使其为企业的发展提供助力。
（7）企业的经营目标和发展战略要根据经营规模和内外环境的改变做出相应的调整，并且跟进调整企业的组织结构。西子电梯公司将直线制组织结构同职能制组织结构结合在一起，其特点在于: 根据直线制组织结构中各级行政负责人的职责不同，设立相应的职能机构，帮助负责人进行科学化管理。在具体工作中由行政主管统一部署，职能机构提供指导和参考建议，并拟定管理方案和生产计划，再交由领导者批准实施。职能机构只负责指导和参谋，并不具有指挥权和命令权，各级行政主管逐级向上级负责，这样才能实现权力的高度集中。这种组织结构有机结合了直线制和职能制，既包含了直线制的统一指挥，又吸收了职能制的专业管理，去其糟粕，取其精华，更具高效性和透明性，在解决企业内部信息交流问题和应对市场竞争等方面十分的必要，极大地推动了西子电梯公司管理工作的进行和发展。2004 年，公司斥巨资引进了能高效合理地综合调配人力、财力、物资等资源的 ERP 系统，提高硬件管理能力。充分发挥制度的约束力以及职员的自觉性，有效降低员工的惰性和产生工作疏漏的几率，并反过来完善管理制度、优化生产流程。
4.3.2 配置产品生产资源
（1）人员配置的思路人力资源管理体系的建成并不是一项简单的工程，首先需要制定清晰的人力资源规划，做好职位分析，特别注意重点岗位的人才培养，关注员工的招聘、培训、考核、发展这整个过程，拉近员工和企业之间的关系。
（2）职位分析的方法在进行职位分析时要将职位上的人和事分开来看，职位上的事务分析是为工作评价和薪资标准做铺垫，而对人的分析则服务于人才的招聘、培养以及未来的发展规划。
职位分析将人力资源管理的各个模块内在统一调配在一起，通过制定层次分明，类别清晰且颇具人性化的人力资源管理制度，建立和完善集统一性和适应性于一身的人力资源管理体系，统一性和适应性不仅是对外部环境而言，对内部环境也同样具备。因此企业应将人力资源管理制度的建立放在首位，具体方法如下：
①制定人才招聘政策，优化人才招聘流程；②制定相应的人才发展政策，在工作中为人才提供较大的发展空间，使其为公司创造出更多的利益；③保证薪资审核标准的公平、公正、公开，将员工的工资与生产业绩联系在一起，避免员工消极工作，吃大锅饭，有效提高员工的积极性、④根据员工的特长和喜好制定相应的发展规划，并通过指导培训员工使其在企业中获得持续性进步。
让所有员工都把自己的发展同公司的发展联系起来，才能赢得人才的心，才能实现企业和员工可持续发展的双赢，才能切实提高企业的创新能力和营销能力。
（3）财务资源企业的财务管理维持着企业的资金流动，规范的财务管理可以有效提升资金的流动效率。财务战略服务于企业总体服务战略，其中包括资金筹措、资金运用、利润分配三点，指明了财务管理工作的发展道路，使企业在异常激烈的市场竞争中更胜一筹。
为了顺利实现企业的战略目标，应使企业的资金流动高效化、现代化，具体应做到以下几点：
①提高银行贷款的资金使用效率，保持企业资产的低负债率，建立与银行之间的良好关系，促进贷款工作的开展，帮助企业进一步扩大生产规模。
②深入落实产权优化，利用公司合资后带来的雄厚资金支持，积极开展项目研发和厂区建设，实现超计划完成任务的发展目标。
③当企业实现高速发展并盈利可观时，为保障企业长足发展，要积极制定上市计划，通过上市实现更大的融资规模，为企业战略发展提供强大动力。另外，为维持员工和企业的团结一致，可推行员工持股计划。
④将企业资金收支分开，提高使用效率，各分公司无权单独签订合同，因此也无权接收贷款资金。企业的全部资金收入统一由总公司负责，各分公司根据需要向总公司提出资金申请，待审批同意后便可拨款。
⑤在维持企业正常营运和负债的基础上，充分利用闲置资金投入再生产中，保持较低的现金余额。
⑥增强应收账款的把控力度，依据信用制度严格把控应收账款的数目，为防止坏账、假账的产生要设立专门的收账部门。
（4）技术资源在当今世界技术对人的生产生活有着巨大的影响，科技已经越来越成为企业竞争力和发展力的不竭源泉。要通过不断落实科技创新来维持企业的可持续发展，并依此形成企业的核心竞争力，使企业在市场竞争和产品竞争中拔得头筹。所以，科技创新和技术研发是实施企业发展战略的根本，对资源整合、流程优化、保持良好客户关系等方面都有深远影响。
首先公司持续推动科技改革，增强产品的科技含量，抓住与奥的斯公司合资时带来先进技术的历史机遇，大力深化科技改革，开发生产适合中国国情和中国市场需要的电梯产品。
其次，公司同科研院所、大专院校等技术研发机构配合，开发电梯产品，并建立互利共赢的战略伙伴关系。引进并完善 ERP 信息管理系统，ERP 管理系统能够综合管理企业的物流、资金运作和信息交流。该系统的引进和有效提高公司的信息流动性和员工工作效率，在降低成本的同时也保障了服务质量。对企业领导层而言，该系统能够有效避免决策失误，从而使企业灵活及时地应对市场中的变化。对管理层而言，该系统明确了责任分工，防止越权行为的发生，提高了对企业生产经营的监管水平。当然，ERP 系统在公司的引进时间还并不长，仍有很多方面需要完善，公司应加大培训力度，通过提高责任意识和生产技术进一步发挥 ERP 系统的作用。
用机制创新吸收专业人才，推行新的管理制度和考核标准，增强员工培训的力度，使全体员工将工作重点集中到科技改革和流程优化上，吸收各类专业技术人员以满足企业发展战略的要求。
4.3.3 配置市场营销资源
企业要加强管理市场营销工作，按照市场需要制定生产计划并以此分配相应的资源，提高企业的竞争力和发展力，这样才能在当今复杂的市场经济竞争中生存。经济全球化使世界各国都参与到激烈的市场竞争中，要向获得竞争的胜利，必须找准目标市场，并根据实际情况制定适合该市场的营销策略。总而言之，市场营销将市场需求和企业规划联系在一起，企业通过市场营销了解客户需要，挖掘市场信息，并将两者转化为企业盈利商机，进而使企业具备更强的竞争力，在复杂市场经济环境下得到长足发展。
如何开展好市场营销工作呢？第一，市场营销应成为企业有意识、有针对性的商业行为。第二，市场营销应紧密围绕市场需求开展。第三，市场营销应以环境分析为前提，选准目标市场，根据市场需要开发和生产产品，重点进行产品定价、分销、促销、售后服务等方面的管理和调配。第四，市场营销要为实现企业战略发展目标而努力。
企业应具备坚定的市场营销理念，具体有以下几点:
（1）坚持以客户为中心的现代营销理念首先新产品的选择、生产、评价工作需要所有职能部门协同参与，新产品研发工作应根据由市场需求制定的营销方案来开展。其次营销人员要及时完整地将客户的意见和建议反馈给企业研发机构和生产部门。
（2）推行品牌战略品牌战略对企业发展具有重要意义，到目前为止世界电梯行业已经发展成熟，企业竞争实际上已经成为品牌的竞争，品牌的好坏由产品的质量和生产技术、售后服务以及企业实力共同决定。好的品牌就是企业的免费广告，吸引着消费者，提升企业的市场定位，增加产品的卖点，也大大提升了企业在严峻的市场竞争中脱颖而出的可能。
西子公司同奥的斯公司的合资极大地促进了企业品牌的诞生和发展，企业牢牢把握这个机会，积极宣传产品的技术含量和优质的售后服务，提高品牌的知名度，赢得社会口碑。在此基础上应该长期维持品牌的知名度和含金量，根据市场需要和消费者喜好有针对性的生产产品，提升经营能力和创新能力。
（3）输出公司品牌找准时机通过合作、兼并等方法实现公司品牌的输出，规范销售市场，拓宽销售渠道。规范构建区域市场营销网络，合理分布经销商，避免因密度过大造成经销商之间相互竞争，抢夺客户，进而严重影响经销商的营销态度和企业形象。 增强对基层营销人员的管理和监督，通过与经销商合作交流达成共同的销售理念，在此基础上增强经销商的凝聚力，由公司主导形成合作共赢的营销模式，避免经销商为追求短期利益暗箱操作甚至直接投入其他品牌的怀抱。保证企业与各分公司之间信息交流渠道的畅通，定期审核经销商的工作情况，包括资产信用、网络建设、项目跟进、工程开展等。针对了解的情况双方交流建议，保持企业与经销商之间步伐一致.
（4）加大力度管控营销流程①实行优胜劣汰的科学管理机制，提高营销人员的业务素质；②做好销售阶段对经销商的监管工作，积极引导营销人员同经销商一起制定出完善的营销方案；③根据实际建立并完善考核制度，将销售业绩同营销人员的工资、职位相挂钩，有效提高其销售积极性；④继续增强营销人员的素质教育和专业培训，使其成为具有市场开发理念、敬业爱岗、团结一致的优秀员工，在市场竞争中有足够的实力赢得胜利。⑤根据市场变化，及时果断地调整营销队伍和销售环节。
（5）提升对经销商的把控力度为经销商建立信息完整的档案资料，根据不同经销商的销售优势和劣势，有针对性地科学分配产品销售任务。建立经销商销售管理机制，通过与客户进行频繁的沟通交流激发经销商的服务积极性，从而实现销售任务的顺利完成。主动了解经销商的发展需求，在一定程度上给予有力的支持。
（6）积极开展促销活动，努力打造优质品牌市场人员一方面要搞好营销工作，另一方面要主动拉近同质检机构等政府部门的关系，赢得主管机构的支持和赞赏。多挖掘关于企业形象和产品的正面新闻，吸引媒体和舆论关注，提高企业的曝光率，从而扩大知名度，赢得行业口碑。积极参与慈善公益活动，提高企业的正面形象。
4.3.4 企业文化建设
企业文化往往表现出企业的特点，是企业经过社会主义市场经济实践后，全体员工在各方面达成的共识，包括价值理念、经营标准、行为作风、道德规范、精神文明、发展目标等。
（1）企业文化建设的具体步骤:
企业文化并不是孤立存在的，而要由完备的企业管理制度作支撑，企业文化的现代化更是基于企业管理制度的现代化。西子电梯公司是已经发展了 30 年的民营企业，并引进了拥有 150 年发展历史的奥的斯公司的先进管理理念，建立了包括产权、责权、财务等方面的管理机制，从而实现了人力资源开发的公平、公开、公正。现代化的管理制度产生了现代化的营销理念和组织结构，从而形成现代化的企业文化。这其中便将人才放在首位。挖掘人才是一个企业发展道路上的基石，决策者能够制定出企业的发展目标，但只有依靠团结向上的员工队伍才能真正实现目标，最终成为行业领袖。
（2）企业文化建设的典型意义
首先，可以增强企业的竞争力和凝聚力，有利于企业适应变化莫测的市场环境，获取更大的发展。文化建设对于企业来讲，就像是人进行素质建设，一个具有完备文化体系、管理严明的企业，才能在国际竞争中与众多行业佼佼者一较高下。西子公司一直在追寻企业共同的奋斗目标，这是企业文化建设的根本，也是竞争力的源泉。
其次，企业文化影响着员工的思想，进而影响着员工的行为。企业的竞争从根本上讲就是人才的竞争，优秀健全的企业文化给予了人才更多的发展空间，使“能者上，平者让，庸者下”，最终让员工的发展聚结成为公司的发展。一个内部上下齐心协力的企业必将取得行业竞争的最终胜利。西子电梯自初建以来，已经走过了 35 年，16年前的合资也为企业注入了源源不断的新鲜血液，形成了明显的人才优势，帮助企业获得了包括三峡工程、雅典奥运会等项目中标的巨大成功。
最后，企业文化最终帮助企业实现利润最大化的发展目标。领导层做出科学的发展决策，员工向着企业目标团结一致，各尽其才，实现员工发展和企业发展的双赢。这样的企业才能做大做强，才能获得最大的利润，才能创造不寻常的业绩。
（3）建设企业文化的总体目标
①价值目标:用先进的企业文化丰富和提升员工价值观和企业财富观。其中包括企业人才培养和产品质量理念、安全生产和管理经营理念、员工客户服务意识和价值取向等。
②行为目标:全面提高职员的道德修养，增强管理层的事业心和责任感，在公司内部推行全新的企业及员工行为准则。
③社会识别目标:赢得良好的社会口碑，将企业打造成为优秀独特的行业代表。
④管理目标: 引进全新的企业管理理念，完善管理制度，深化企业组织结构和管理方式的改革，以高水平的管理模式促进企业创新性发展，在管理、制度、观念、服务等方面都做出积极创新，为公司持续发展奠定坚实的基础，使公司不仅成为国内电梯行业的佼佼者，更成为享誉国际的电梯制造工厂。
4.3.5 战略实施的步骤
西子电梯为顺利实施公司的发展战略，首先深入发展公司的核心业务，即以电梯整梯及电梯核心部件业务为中心，灵活调公司组织结构，合理分配公司资源，使公司在核心业务上更具行业竞争力。为实现这一目标，将整个战略分为三个重点各不相同的实施阶段：
（1）第一阶段 2005 一一 2008 年
①在科研项目和技术升级上投入更多的人力物力，积极引进或合作开发先进技术，调整产业结构，增强产品在电梯行业的市场竞争力。
②在不影响产品质量的条件下，寻找可替代的新型节约性材料，有效降低产品的生产成本。
③实现 ERP 信息系统的引进和实际结合，建立广泛覆盖的计算机及时管理网络。
④在控制建设成本并保证工程质量上，积极兴建新的电梯生产车间。
⑤为灵活应对市场变化，继续推进业务流程的改革，使流程精简化，有效缩短业务周期。
⑥切实提高公司的资金使用效率，保证企业的正常运作。
（2）第二阶段:2009 一一 2012 年
①2012 年将西子富沃德电机有限公司打造世界一流主机工厂。
② 主机生产流水线年产量达 30000 台以上。是国内最大的永磁同步无齿轮曳引机制造基地。
③2012 年将优迈科技有限公司打造国内最先进电梯控制系统。
④打造公司品牌，增大出口规模，以优质的产品质量跻身世界一流电梯生产商之列。
（3）第三阶段:2012――2015 年
①中国正在成为世界最大的电梯销售市场，借此机会保持国内第一的发展势头，向着世界电梯领域前五名企业迈进。
②严格管理公司内部的人力物力，积极规划企业后期发展战略。
③积极拓展电梯服务市场，打造专业电梯服务公司独立上市。
4.4 本章小结
本章从西子电梯公司的企业使命和愿景导出产品战略的选择和形成过程。对形成的产品战略的前景进行分析预测。分析产品战略具体实施方法和实施步骤。
