第 2 章 相关理论综述
2.1 企业战略转型理论
"战略"一词源于军事术语,指筹划和指导战争全局的方略.随着战争实践的发展和长期实战经验的积累,人们逐渐懂得了在战争中运用计谋,并逐渐摸索出不同的作战方法和战争指导方法,开始依据不同的作战手段和作战需要进行相应的作战部署和运筹,于是便产生了战略.正如法国战略学家安德烈.博福尔所言:"我们都更需要发展一种思想方法,使我们能够控制事变,而不受事变的左右.这就是战略为什么在当前如此重要、如此值得研究的缘故".
"战略转型"是近十年来在管理学界出现频度很高的词汇,战略转型的概念是指企业内、外部力量的共同作用推动企业战略调整和变革,调整与变革的最高形式是企业战略转型.这里的外部力量主要指该产业所处的环境、市场和技术的改变,内部力量指企业内部的工艺技术创新、生产及组织结构改变等.国内外研究者认为,战略转型是指该企业根据其内部资源、能力状况和外部环境,企业为获得新的竞争优势和克服在原有经营格局中所遭遇到的困境,而重新设定发展目标、达成目标的途径和手段,由此获得或实现新产品、新技术和新市场的过程.
H.Igor Ansoff 在其 1976 年所着的《从战略规划到战略管理》一书中将战略管理解释为企业高层通过对企业内外部条件的分析,为保证企业的持续生存和发展,对该企业全部经营活动所进行的长远性及根本性的指导与规划.企业内外部环境变化为达到新战略平衡点而进行动态调整的过程造就了企业战略的发展过程.
罗文钦和朱学兵认为企业战略转型是企业由传统管理模式转变为符合未来发展要求的现代公司制模式.我国学者芮明杰也指出,战略转型是企业经过环境的重大变化或经营管理重大失败后为了谋求未来的生存和发展,彻底摒弃原来的战略逻辑框架,从根本上重新制定企业战略的行为①.刘威提出了"动态环境下的战略"观点,他认为企业在动态环境下为了去适应技术变化、客户需求变化以及竞争的变化,为更有效地实现企业目标,开发、运用、识别、积累和更新有别于其他竞争者的组织战略和竞争能力战略①.以下为作者隋映辉汇总并提炼出国内外学者关于战略转型的方式和内涵:
英国战略管理学教授Scholes和Johnson提出战略变革体现在企业中通常是渐进式的,转型式变革偶尔发生.西方战略专家 Doz 和 Prahalad 研究后将战略转型过程列为两类:一类是因公司危机所引起的剧烈、快速的变革过程,另一类变革过程相对缓慢,是由公司自行选择采取的.根据以上理论可得出转型是一种深层次的.在刘庆元与刘宝宏的《战略管理:分析、制定与实施》一书中谈到"当战略实施的实际效果与预期目标偏差很大,而仅仅通过战略调整又难以达到纠正偏差的目的时,战略变革便成为一种现实选择",指出战略变革是一种深层次的战略调整.
企业战略转型是指企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况,为求得企业的长期稳定发展,同时不断获取新的竞争优势,对企业发展目标、达成目标的途径和手段进行重新的整体谋划.以此推出企业战略转型是一个动态过程,其目的是发挥企业系统自稳调节功能.
战略协同大师 Aaltonen & Ikavalko 的研究说明,企业战略转型实施效果差的关键因素之一,是企业经营活动与战略脱节,使战略无法贯彻到企业日常经营活动中.
由此可推论出要有效实施战略转型目标,需要拿出一套系统具体的方法,将含糊的战略转化为具体可执行的目标及举措.也就是说,在制定战略后,应将不同部门、个人绩效目标融入到长久的战略目标中、随后对各层面的绩效进行评定,得出相应经营与投资预算,保证企业战略转型的真正有效贯彻.
2.2 企业核心能力理论
企业通常把该企业所拥有的核心能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素,并且越来越多的人认为如果企业有意在所从事的市场上获得巨大的利润份额,就必须建立起对该市场顾客所重视的价值起巨大作用的核心能力.早在 1990 年,C.K.帕汉拉得、楷瑞汉默将名为"公司核心能力"的文章发表在《哈佛商业评论》上后,"企业核心能力" 的研究进入企业管理中.
企业核心能力理论,即企业核心竞争力所持的论点是:当企业内部条件与企业外部条件相对比,起决定性作用的是该企业的市场竞争优势;企业是否获得丰厚收益和具有企业竞争优势,取决于企业内在能力、资源和知识的累积.
企业能力理论认为,企业对资源的战略调配在于该企业是否拥有独一无二的资源及如何获得的企业外部资源,如何去协调和配置,也就是说不同企业对于相同的资源创造出了不同价值的能力,表明该企业在战略要素市场某一资源的交换价值与资源的使用价值区别,表明企业是否对如何运用资源和创造价值的相对能力,取决于该企业对资源使用价值的判断.企业如果擅长从各种资源获得的战略优势,也擅长于配置资源.
企业核心能力的特点:1)扩散性.企业的核心能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势,如同一个"技能源",通过其扩展运作,将能量发散到终端产品上,为消费市场不间断地创造出新产品.如果企业长期无法创造出创新产品或服务,那么该能力就不具备核心能力.核心能力是可以随产业、技术的演化,渗透到该企业的产品和服务中,为该企业聚集到竞争优势.2)对用户价值的重视性.企业必须重视用户所看重的价值,在此基础上所体现出的能力才是核心能力.该企业为用户带来的利益是用户认为能够真正满足其需求的利益或技能才能称得上是核心能力.3)独特性.
在竞争中,一项能力只有具备独特性才有可能最终成为核心能力.反之如果该能力被行业中的大多数企业普遍掌握,就谈不上核心能力,只可能是暂时的优势.核心能力由于具有与众不同的独到之处,因此不易被人轻易占有、转移或模仿.任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力,只有靠自身学习、创造和在市场竞争中的磨练,才能建立和强化独特的核心能力.4)价值的可变性和核心能力的暂时性.
一定时期内的核心能力在一段时间以后,经过时代变迁、观念转变、技术更新等就可能成为一般能力.这就需要企业做到以动态的观点看待企业的核心能力,随时对自身的能力与竞争对手和行业水平进行比较和评估,不断对优势进行加强,以保持持久的核心能力.
2.3 价值链定义与价值链重组
价值链概念是由迈克尔.波特(Michael E.Porter)(1985)在《竞争优势》中率先提出的.价值链的定义围绕着产品生产的全过程,从产品的研发设计到生产制造,从原材料的选取到最终产品送至消费者手中,实现其商业价值的一系列价值创造活动.企业的价值链及其进行活动的方式,可以体现该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况.任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体.
经过对价值活动的识别,可将价值活动分为基本活动和辅助活动两大类.基本活动包括:内部后勤保障、生产运营、外部后勤保障、销售和市场营销、售后服务.辅助活动包括:采购活动、技术开发、人力资源管理、企业的基础结构包括普通管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等活动组成.
在每一种基本活动和辅助活动里,在竞争优势方面都存在着三种活动类型:1)直接作用,是指与为用户创造机制直接有关的活动.2)间接作用,指直接活动能够连续进行的活动.3)质量保证作用,指保证其他活动的质量的活动. 每一个企业都有直接的、间接的和质量保证的价值活动.所有者三种类型都不仅出现于基本活动中,并且也出现于辅助活动中.
价值链再造概念最先起源于价值流再造的研究.美国学者 James Martin 认为,"价值流就是一组从开始到结束的连续活动,它为顾客创造了一种结果,而这位顾客,有可能是所创造出产品的最终顾客,也可能是价值流内部的最终使用者".不论对谁,价值流的目标就是:让顾客满意.价值流与价值链概念的不同之处就是,企业并不是由单个价值流而是由一组价值流组成的,不同价值流组成企业价值链.对企业中的不同价值流进行再造,可以使之以更直接、更集中的方式为顾客服务,最终为企业带来竞争优势.基于市场竞争加剧,企业经营思路跳出了原有框架,经营者必须重视供应链和顾客关系的管理,价值流再造此时发展为价值链再造.价值链再造是指通过重新设计企业的基本经营活动和支持活动,使企业的主要价值流程的增值更大化,从而获得经营绩效改善的跃进.目前较多跨国公司在管理其全球的价值链时采用价值链理论.较常见的方法是,这些公司为降低成本以提高竞争力和盈利水平,在利用国际市11场过程中,将非战略性活动外包出去,在企业内部牢牢掌控住企业的核心能力和战略环节.
在企业经营和与同行的竞争中,为了获得新的成本优势,企业重组价值链,可带来两个成本优势:1)重组价值链与渐进式的改进相比,往往从根本上重新构建了企业的成本体系.内在效率上新价值链比旧价值链更高.2) 使企业依靠现有的力量来改善竞争基础.价值链重组可理解为将各类重要的成本驱动因素推向有利于企业的方面改进.
价值链分析工具在企业战略分析中,已超越企业的边界,扩展到了对其供应商和分销商也进行分析,涵盖了企业外部价值链和内部价值链的分析.外部价值链分析包括供应链分析和顾客分析;内部价值链分析包括研发、生产和营销分析.企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链.企业之间的竞争不再局限于企业和企业件的竞争,还是企业所处的价值链之间的竞争.同处一条价值链的企业之间不再仅仅是买卖关系,还是一种战略合作关系.
企业经营者在进行价值链再造时应留意的是,在经营活动中并不是每个经营环节都创造价值.企业所创造的价值和相对优势,实际来自企业价值链上某些特定环节的价值活动,就是这些真正创造价值,具有比较相对优势的经营活动,才是最体现价值的战略环节.企业的核心竞争力,实际上就是企业在价值链上某一特定的战略环节所具的优势.而企业转型的目的就是通过重新配置企业内部、外部的资源来增强企业的核心能力,可将非核心环节外包.因此价值链再造是企业战略转型的重要工具.
2.4 创新理论
"创新"一词最早是由美籍奥地利 经济学家约瑟夫 .熊彼得(JosephA.Schumpeter) 于 1912 年出版的《经济发展理论》一书中提出.熊彼得认为,"创新"就是通过对生产要素和生产条件的重新组合,使企业获取潜在的利润.他认为企业成长的基本动力来自创新,如果企业不能持续创新就无法获得成长空间.
熊彼得将创新界定为建立新的生产函数,是企业家对生产要素的"新组合",即把从未有过的生产要素和市场条件的新组合引进生产体系,创造出一种新的生产能力,从而获取利润.新组合有五种形式:一是采用新技术或新生产方法;二是引进新产品或为某种常规产品提供一种新质量;三是找到产品原材料的新来源;四是开辟新市场;五是构建企业组织的新形式.熊彼得的创新概念是广泛的,其中包含了技术创新、产品创新、组织创新、业务创新和制度创新等等.其中技术创新并非是偶然出现的,而是生产制造企业为追求利润或竞争优势而采取的主动研究和开发.
与此同时,创新有两个特点:一是不等于发明创造;二是必须为企业带来经济效益.根据不同层级的创新需求,企业可进行不同创新活动达成目标.如通过一般性的对产品的逐步改进,来保持现有的客户基础以保持现有市场份额;通过重要和突破性的产品改进,以扩大市场份额;通过面向新兴市场的产品创新,进行全新市场定位,创造满足快速增长需求的产品;应用企业的技术优势,创造面向关连市场的优势.
同时创新是一项复杂繁琐、具体的工作.G.StevensJ.Burley 在其 1997 年所着《3000个最初的想法=1 次商业成功》一书中也以"想法的数量"和"新产品开发过程的阶段"作为两个维度,统计出创新挑战的复杂度:3000 次最初的想法=300 次提交的想法=125 个小的项目=9个早期阶段的开发=4次主要的开发=1.7 次投放市场=1 次成功,以论证创新是艰巨的工作.
纺织产业的技术创新是指由技术的新构想,经过研究开发或技术组合在产业中获得实际应用,产生经济、社会效益的商业化全过程活动.技术创新过程常常伴随产业升级①.产业需不断顺应市场需求以延续发展,采用将产品更新换代方法促使产业升级.企业如能在产业升级过程中对工艺、装备、体制等多方面实现创新,实现产品的更新换代,来推动产业不断成长发展和升级.据此得出对于落后的产业可通过引进技术、模仿学习、自主创新等方法改变落后状况.企业可通过学习与实践跨越原有产业的阶段,进入新的产业阶段.其中最重要的条件是企业成员需要学习条件与时间环境来掌握新技术,实现技术创新以推进产业发展.
2.5 本章总结
文献综述汇总了企业战略转型、企业核心能力、价值链与价值链重组、创新等四个理论,勾画出了一个企业在遭遇内外部环境改变、发展受限时,为维持企业的持续生存与发展,让企业脱离困境、进入符合未来发展需要的模式时所需要采取的转型战略.在制定转型计划时要客观分析企业的核心能力,辨识企业所独有的,在短时期内不容易被竞争对手模仿和抄袭的竞争优势,对自身优势进行巩固和加强的同时,要对企业的价值链进行分析,跳出原有思路框架,对已经陈旧的不具备优势的价值环节进行再造,重新设计构造企业的基本活动和支持活动,实现新价值链价值的最大化.在这个过程中企业经营者需要运用创新思维,通过采用创新技术、创新理念、面向新兴市场、对原有产品进行革新等方法使企业获取突破性改进,从而获取新的竞争优势使企业进入可持续发展的良性循环中.
