第4章 中信地产长春光明公园项目成本控制实施的保障措施
为达到降低成本、取得成本优势的目标，需要建立多种措施发挥协同作用。成本不可能自动降低，也不可能偶然降低，成本降低是企业进行成本控制的结果，需要努力的工作和不断提升成本控制水平来获得。企业想要降低成本，并获取成本领先的竞争优势，首先要做的就是管理人员必须重点关注成本的控制，其次还要建立规范的业务处理与报告程序。通过对组织结构的设定和职能的划分等，确保组织内的各项活动能够降低成本，按照有利于成本管理的方式进行，实现成本管理方法措施的有效性，保证成本管理方法措施的顺利实施。针对光明公园项目管理现状，成本管理保障措施体系应包括以下四个方面：责任量化管理、精简组织机构、提高人员素质、加强财务管理。
4.1 责任量化管理
量化管理也被称为管理的数量统计法。量化管理以数字为基础，用数学方法研究和考察事物的运动状态以及性能，并对关键的决策点和操作流程，统一执行标准化操作的管理模式，从而对事物的存在和发展规模以及程度等，做出最精确的数字描述，并最终实现科学控制。
量化管理从美国起源并逐步发展，改革开放后才被引入中国。量化管理理论是从整体解决企业管理问题的系统性的理论，它从战略目标出发，运用科学和量化的手段设计组织体系，并为具体工作建立统一规范的标准，涵盖了企业管理的各个领域。光明公园项目要针对项目管理权责划分不清晰的实际情况，建立一套适合企业的合理有效的责任量化管理制度。
量化管理的五条原则是：（1）工时要定额化。为了有效的利用工时，提高工作效率，企业应提出科学的操作方法，研究工人工作时动作的合理性，将多余的动作去掉，保留必要的动作并加以改善，由此确定出完成每个单位操作的时间，确定出合理的劳动时间定额。（2）分工要合理化。企业对工人要进行科学的选择和全面的培训，将合适的人员安排在适合的岗位上，要求工人使用标准的操作方法完成规定的任务，使其在工作中不断成长。（3）程序要标准化。企业要规范作业环境，将制作的工艺规程、使用的工具和机器、材料等进行标准化，并用文件形式确定下来。（4）薪酬要差额化。企业应实行计件工资制度，把工人的工作任务完成情况与其工资收入相联系，对超额完成定额的工人付较高的工资作为奖励；对完不成工作定额的工人，则支付较低的工资，以此调动工人的劳动积极性。（5）管理职能化。在工作中，管理者和劳动者要密切合作，从而保证工作顺利进行。
项目公司应根据责任量化管理的原则，以企业的战略目标为起点，利用科学的方法，保留为实现目标必须实施的主要工作，并合理分解这些工作，然后加以归类，从而找出公司组织架构、部门工作职责和战略目标间的联系。在将战略目标进行分解的过程中，每个员工的工作、战略目标以及员工薪酬之间，都要建立清晰的量化关系，从而真正做到员工薪酬的公平和公正。
在光明公园项目建设中，我们研究发现，岗位责任管理存在一些缺陷，职责分工没有界定清晰，集中体现在一期工程竣工验收，客户入住后出现如顶层渗水等一些细节上的问题，虽不是重大的施工质量问题，仍对公司信誉造成一定影响，但由于没有细化的条款界定责任归属，项目成本管理人员无法在供应商、采购部门或施工方中确定责任单位，追责的具体金额也不能合理界定，导致维修费用无法得到合理补偿，也无法合理考核员工绩效。责任量化管理，奖惩分明，提高企业执行力是控制项目成本的关键。
责任量化管理可以采用的形式有“标准操作手册”,这种管理模式将日常关键性工作的执行方法和评价标准，用标准操作手册的形式书面固定下来，为科学合理的评价关键性工作的执行成果提供了考核依据，从而最终提升企业的执行力。在日常关键性工作中引入标准操作模型，不但可以提升企业中员工的执业水平，减少这些工作对一些关键人员产生依赖，还可以将企业的执行水平，从人为保证的层面提升到系统保证的层面，从而增加项目成本控制执行水平的可靠性。在日常关键性工作中引入标准操作模型，也能使员工在日常工作中形成统一、规范的习惯，并最终形成企业独特的文化。
4.2 精简组织机构
建立一个优良的组织，是项目管理的核心，直接影响到开发项目能否获取最终的成功。精简组织机构主要是为了克服形式主义，提高工作效率。项目管理过程中，并不是管理部门越多越好，相反，管理部门越多，不但机构庞大臃肿，增加管理费用支出，还会出现职责不清，互相扯皮的现象，是使项目管理流于形式的一个重要原因。因此，项目公司必须对现有管理部门进行改革，充分发挥各职能部门的作用，提高管理效率。
量化管理是一种基于系统管理和项目管理为出发的一种组织解决方案。量化的本质是责、权、利的量化。量化管理是基于契约，对组织内部责、权、利实行标准化操作的系统管理模式。推行职责量化管理的同时，企业应合理设置职能部门，采用与责任量化管理相适应的组织结构，以保证责任量化管理得到贯彻执行。
结合光明公园项目成本管理实际情况，由于项目管理人员从公司内部各个职能部门选拔而来，他们针对施工、财务等各专业水平较高，却不是各方面都精通的复合型人才。在项目管理中，项目组的每一个成员都没有达到满负荷高效率工作，却又缺一不可，这造成了人力资源的极度浪费，由此可见，加强员工培训，培养综合性高素质人才的重要性。充分利用和精简人力资源，是控制项目成本的重要保障。在现阶段项目成本管理人员没有满负荷工作的前提下，可以采取过渡性的策略，合理安排人员职责，让成本管理人员承担一定范围的原职能部门的工作，实行开发项目和职能部门双重交叉管理，从而最大限度地降低人力资源的浪费。从更长远的角度看，长春公司应定期组织员工培训，提高成本管理人员的综合素质，从而达到精简组织机构的最终目的。在过渡时期，开发项目与职能部门双重交叉管理的情况下，建立量化管理的组织机构尤为重要。量化管理的组织结构，不但需要确定如何由个体组成部门，如何由部门组合成整个组织，还要确定什么是上下级的报告关系以及如何使各个部门之间进行有效的沟通。量化的组织结构是各个部门之间合作与整合的系统。
在一个量化的组织结构中，首先由战略规划决定战略目标，然后由战略目标决定项目，最后要将项目分解形成若干的任务，根据分解出来的任务设置需要的岗位和人员，并对人员的规模和素质等形成规范的管理流程。
用量化管理的原理设计出来的企业组织结构，将企业的目标和部门目标以及岗位目标有机结合在一起，保证了企业的组织运作效率，从而更好地完成公司的战略目标，对公司战略有良好的适应性。
