第3章 A 公司项目管理模式现状
项目管理一般模式由启动、计划、执行、控制、结束五个阶段组成，在这五个阶段涉及到了项目管理的九个方面：整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、采购管理、沟通管理、质量管理、人力资源管理、风险管理，各个方面贯穿于项目的启动、计划、执行、控制、结束五个阶段。A 公司是一家军工领域的国有企业，项目管理中融合了军工项目管理特色和国有企业管理风格，在整体管理、时间管理、采购管理、质量管理等方面有着显着的特点，而项目组织结构和项目进度计划管理又分别是整理管理和时间管理的核心，也是 A 公司在整体管理与时间管理上具有自身特色的地方。本文将重点从项目组织结构、项目进度计划管理、采购管理等方面分析研究 A 公司的项目管理模式。
3.1 A 公司项目组织结构现状
A 公司经营生产的产品为订单式生产，面对的主要客户为军队或其他军工总体单位，当给总体单位配套时，产品的设计、生产及交付和直接供给军队的项目管理流相同。A 公司面对的客户相对固定，主要是陆军某部队、空军某部队、海军某部队、某兵器研究所、舰船研究所等。作为军工企业，A 公司的设计、生产、质量管理等流程需严格按照国军标质量管理体系运行，同时，作为军用武器装备生产企业，公司的设计、生产等需满足保密认证要求。因此，A公司的项目管理形成了一套适合其特有背景的管理体系和项目组织结构。
A 公司的项目组织结构采用了职能型与矩阵型组织结构相结合的方式，公司设有市场计划室、W1 研究室、W2 研究室、W3 研究室、W4 研究室、质量检验室、保密委员会、生产调试室、综合管理室。W1、W2、W3、W4 等四个研究室分别负责地面系统装备、舰船通讯设备、综合测试系统和新型装备的设计开发工作，是项目管理的核心部门，由市场部的市场人员担任行政指挥，与各个研究室的项目总师共同负责项目管理, 项目总师由各研究室主任、副主任或公司指定的设计组长担任，负责项目对内协调沟通和详细计划制定、执行、监督工作，行政指挥由市场计划室的市场人员担任，负责项目的对外沟通和里程碑节点计划管理工作。同时项目组还配备完善的质量管理与保密管理团队。组织结构图如图 3-1。
从 A 公司的项目组织结构图上可以看出，和一般的企业不同，A 公司的市场计划室除了市场开拓工作，还参与了项目管理的具体工作，设计部门设置成独立的研究室，各部门设立项目总师，和行政指挥共同完成项目管理工作，同时，各个项目组的质量管理跟踪及保密事宜由质量检验室及保密委员会归口管理。为深入分析 A 公司的项目组织结构现状，研究 A 公司的项目管理模式，需进一步了解 A 公司的项目管理部门及部门领导的工作职责。
市场计划室负责公司市场开拓、维护及项目管理管理工作。A 公司的市场主要面向武器装备相关领域，直接客户为总体单位，市场开拓与维护上相对集中，市场开拓工作以公司市场团队形式开展，市场维护由具体市场人员负责。
在这样的市场背景下，市场人员还需承担部分项目管理工作，担任行政指挥，参与具体负责项目的管理工作，和项目总师共同完成项目的策划、执行、验收等工作。
W1、W2、W3、W4 研究室是相互独立的设计研发部门，W1、W2、W3 研究室分别负责三个用户方向的产品设计研发工作，W4 研究室负责新开拓市场的产品设计开发工作，各个研究室有独立的电路、结构、软件设计人员，主要负责产品研发、新技术开发、设计文件编写、工艺文件编写等设计工作。同时设计人员还负责各批次产品功能性能调试工作，参与生产的过程调试。
质量检验室主要负责产品检验试验、产品质量控制、公司质量体系建设及维护。制定和更新本部门相应的各项规章制度，负责统筹安排部门内过程检验工作，监督各项工作是否按要求完成，对设计、外协、机电装配、所检、军检、出现的质量问题及时督促监督归零，参加军方代表或用户代表组织的各级评审，监督评审及会议过程，对产品实现过程中出现的不合格品进行审理，审查不合格品的处理措施。
A 公司的军工及国有企业背景，决定了 A 公司在公司管理及项目管理上有着自身的特点，决定了 A 公司的各级管理人员的工作侧重点及工作方式，从各级人员的管理职责上可以看出，各级管理人员在产品质量、交付进度、保密等方面都给予了充分重视。公司总经理及各部门领导的主要职责如下：
总经理是 A 公司的最高管理者，主要对公司质量管理和产品质量负责，为公司过程改进和提高产品质量提供资源保证，确保质量体系文件在公司的实施，落实部门质量目标，确保产品满足用户要求。确保质量管理体系并保证其有效运行和持续改进。对公司提供满足顾客和适用法律、法规要求的产品全面负责。负责贯彻国家的法律、法规和有关的方针政策，向公司员工传达满足顾客和法律、法规要求的重要性。负责管理公司的科研、生产，组织对科研、生产过程中发生的重大质量问题进行处理和决策。
研究室主任负责本部门员工的定期培训，并向其宣贯公司的各项规章制度，确保其严格执行，制定本部门的各项规章制度，根据公司质量目标分解本部门质量目标。负责本部门项目运行全过程的内、外部协调工作，组织本部门项目的用户需求评审和设计技术评审，拟制和及时修订本部门项目的任务书。负责本部门项目的产品设计工作，输出设计文件，编写本部门项目的调试工艺文件、检验试验大纲，确保设计质量和进度，确保项目技术状态一致。负责本部门项目产品的调试并进行过程记录及调试现场的管理，负责本部门承担项目的售后工作，负责本部门项目质量问题的关闭。
生产调试室主任负责制定并实施本单位的生产计划，合理组织生产，保证产品质量，按项目计划要求，完成组装与调试工作。对于本阶段的拖期项目，需组织有效的加班，制止一切忽视产品质量的做法，对不符合质量标准和技术规范的行为有权令返工或停工整改，反馈本阶段发现的质量问题并对组装质量问题进行闭环。指导和督促各生产班组做好保障工作，确保生产环境整洁、安全、有序、并符合有关法律、法规的要求。
质量检验室主任依据公司的各项规章制度，制定和更新本部门相应的各项制度，贯彻、执行、引导、监督本部门遵守各项规章制度。负责统筹安排部门内过程检验工作，监督各项工作是否按要求完成，对设计、外协、机电装配、所检、军检、出现的质量问题及时督促监督归零，对产品实现过程中出现的不合格品进行审理，审查不合格品的处理措施。负责收集、贮存、传递、处理和利用各项质量信息，组织质量检验室员工的各项岗位培训和体系宣贯。
3.2 A 公司项目进度计划管理现状
A 公司采取订单式生产形式，按采购订单组织生产。但 A 公司的订单式生产不同于一般意义上订单式生产，A 公司生产的军工产品具有品种多、批量少、原材料采购周期长、设计和生产环节复杂等特点。产品研制周期长，一般要经过样机、正样、小批量试制、定型等环节，研制过程复杂，产品更新换代快，几乎每个批次的生产均需投入大量的设计和试验验证工作。而且 A 公司的用户为军队或者军工总体单位，项目具有时间短、任务急的特点，项目沟通环节复杂多样，项目总师需要和公司外部、内部各层人员进行沟通，项目管理为行政指挥与总师共同负责制，采取双线管理的方式，沟通环境相对复杂。
项目管理通常有启动、计划、执行、控制、结束等五个固定阶段，项目进度计划管理贯穿于这五个阶段。A 公司所承担的军工项目以研制开发为主，生产为辅的方式，规模大，单批次生产系统数量小，每个系统又包含十几种，甚至上百种单机设备。新研项目和技术升级类项目较多，重复生产项目较少，A公司 2012 年交付项目为 102 个,总产品数量为 1000 余台套，新研或大量改动项目 31 个,技术升级项目 49 个,其中重复生产项目 22 个。2013 年交付产品种类为124个,总产品数量为1300余台套,新研或大量改动项目35,技术升级项目64个,其中重复生产项目 25 个。A 公司 2012 年和 2013 年实际承担各类型项目数量对比如图 3-2。
可见，A 公司所承担项目以设计研发为主，生产为辅，批量小，种类多。
项目的设计、采购、结构件加工、电装、调试、检验、试验等工作非常复杂。
且军工产品的设计、生产需严格按照国军标质量管理体系运作，保证产品具备绝对的可追溯性，军工产品实现过程是比较特殊的。为更好的分析 A 公司的项目进度计划管理现状，首先要研究 A 公司的产品实现过程。
3.2.1 A 公司产品实现过程
A 公司的产品实现过程主要包含立项、设计和开发输入评审、项目开发计划制定、设计、采购、生产、试验检验、售后服务等阶段。A 公司的产品实现过程如图 3-3。
项目立项阶段，该阶段是公司市场人员得到用户需求消息后，组织公司相关部门进行需求评审，确定产品技术、交付进度可控的情况下，签订产品合同，进行立项，确立项目总师和行政指挥，总师一般由技术部门领导或技术部门下属设计组组长或成员担任，项目总师制定项目计划（里程碑计划）和预算，完成立项工作。
设计和开发输入评审阶段。项目总师进一步确定设计和开发输入，形成项目任务书，设计和开发输入对项目的用途、范围、约束等内容加以说明，用于确定工作范围，定义最终产品。项目总师组织相关设计人员对任务书进行评审，对其技术指标、技术性能、试验要求等进行技术评估，从而确认顾客需求的描述是否确切、清晰、完备、无二义性，是否与顾客的实际需求一致，评审采用会议或会签方式，并将文档和记录入归档。必要时和用户沟通，协商进行任务书变更。任务书通过评审后，制定项目开发计划（详细计划），编写产品特性分析报告、质量保证大纲、质量计划、技术状态管理计划、标准化大纲等指导文件。
项目开发计划制定阶段。根据项目任务书，项目总师进行项目策划，制定项目开发计划，并依据项目策划相关文件要求制定下属计划。对项目的目标与工作范围、项目实施所需过程、项目实施所需阶段给予说明。根据每个阶段的特点和任务，确定所需开展的评审、验证和确认活动，识别设计和开发的关键因素和薄弱环节并采取相应的措施，实施产品标准化要求，形成标准化大纲或标准化要求。项目开发计划制定后，项目总师组织对其（包括附属计划）合理性、可行性进行评审。评审可采取例会等形式，邀请行政指挥、采购人员、财务人员、质量保证人员、生产负责人、检验试验人员等成员共同参与。项目总师依据评审意见，修订项目开发计划。
设计阶段。设计阶段一般以任务书及相关军标为设计开发依据，在项目开发计划、质量保证计划、技术状态管理计划、标准化大纲等文件的指导下进行，项目总师组织设计人员完成方案设计和详细设计，并组织同行专家、用户、用户代表完成方案评审和详细设计评审。
采购阶段。采购阶段主要是由综合管理部门的采购组负责，采购人员基于项目开发计划，利用 ERP 系统开展采购工作。采购人员依据设计档案部门下发的产品配套表开展采购工作，并完成收货、送检、入库、报销等相关工作。
生产阶段。生产调试部门负责产品的生产调试工作，当物料齐套时，库房出库，交给生产部门开展工作，生产工作主要分成四部分：电装、组装、系统集成、调试等。各阶段分别设立具体的负责人，依据项目计划进行生产，项目总师和生产经理共同负责各阶段进度跟踪，出现问题及时纠正，制定整改方案，保证生产进度满足项目计划，必要时组装相关人员讨论修改项目计划。
试验检验阶段。质量部门负责产品检验、试验工作，该阶段工作也是依据检验大纲和试验大纲，按照项目开发计划进行，过程需接受用户代表的监督，对出现的问题按照质量程序进行反馈，必要时组织同行专家进行技术归零评审。
3.2.2 A 公司项目进度计划的制定
A 公司项目进度计划主要分为总体计划和详细计划，以指导设计、生产、质量、保密、采购等部门按照计划完成本部门工作。
（1）A 公司项目总体计划的制定
市场计划部门接到任务，进行相关评审，确定可以签订合同后，由公司总经理指定项目总师和行政指挥，一般行政指挥由签订合同的市场人员承担，项目总师角色，根据项目所涉及领域、所属用户、技术难度等综合因素，确定由相关设计部门主任或设计组组长担任，行政指挥和项目总师确立后，由项目总师负责制定总体计划。总体计划规定了项目的起止时间、各阶段的节点（里程碑）计划完成时间，任命了项目组成员，制定了文件归档计划表，编写了项目预算表。
总体计划制定如下：第一步，总师根据项目要求或项目任务书，估计工作量，项目工作进行分解（XXX 项目的 WBS 如表 3-1 所示）；第二步，总师和相关设计部门经理、生产经理、质量经理共同确定项目成员，其中包含电路设计人员、结构设计人员、软件设计人员、电装组装主管、质量保证员、技术状态管理员、保密主管等；第三步，根据第二步的人员安排情况，制定项目的总体计划表，如表 3-2 所示，对各个项目节点进行规定，当项目完成时间无法满足项目要求时，需重新协商人员配置，综合考虑资源情况，尽量满足项目需求；第四步，制定项目预算，对项目的设计费、材料费、加工费、试验费、设备费等进行预估，制定项目经费预算表，明确各阶段的经费需求。
（2）详细计划制定.
项目总师在接到项目总体计划书后，负责制定详细计划，并依据项目策划阶段有关计划和大纲类文档编写要求制定下属计划。计划中对项目的目标与工作范围、研发过程、管理过程、机构支撑过程等进行描述，根据每个阶段的特点和任务，确定所需开展的评审、验证和确认活动。识别设计和开发的关键因素和薄弱环节并采取相应的措施；实施产品标准化要求，形成标准化大纲或标准化要求；对产品进行产品特性分析，识别产品中的关键特性（部件失效会造成人员伤害的恶性事故）及重要特性（部件失效会导致任务失败的严重后果）。
需要时形成产品特性分析报告；根据保障性、可靠性、维修性、测试性、安全性、环境适应性要求，制定产品综合保障计划、可靠性工作计划、维修性、测试性、安全性、环境适应性大纲。
对设计和开发中采用的新技术和新器材、新工艺，应策划如何进行论证、试验和鉴定，按顾客和相关规定的要求，确定并提出产品交付时需配置的保障资源。如有设计开发外包的情况，策划如何对参与设计开发的外包方进行质量控制，策划在设计开发活动中应进行哪些监视与测量活动，对元器件等外购器材的选用、采购、监制、验收、筛选、复验以及失效分析等活动进行策划。如产品需进行软件开发，应策划软件开发过程，制定《软件开发计划》和项目进度表，对参与设计和开发的不同小组之间实施接口管理，规定职责和权限，确定归档计划表。按照项目策划的结果，根据技术文件模板制定项目开发计划，在制定项目开发计划的同时，按项目策划阶段有关计划和大纲类文档编写要求制定有关附属计划。制定了项目开发计划后，可根据项目情况，制定项目各阶段计划或二级计划。
进度计划制定上，项目总师按照任务书下发、设计、采购、生产、调试、检验、包装、发货等八个环节进行详细计划制定。项目总师需充分考虑各个环节的技术、进度风险，制定合理的计划，首先进行计划正排，按照各个阶段的实际资源配置情况，确定各个阶段的完成时间，在充分考虑进度裕量的情况下，如果正排计划的时间满足产品交付要求，说明进度风险较小，制定出详细计划。如果正排的计划不能满足产品交付要求，则需要按照交付节点对某几个个环节的完成时间进行压缩，必要时投入更多的人力物力，完成详细计划制定。某型号项目详细计划如表 3-3。
3.2.3 A 公司项目进度计划的控制
A 公司的项目进度计划控制由行政指挥和项目总师共同负责。行政指挥负责里程碑时间节点的跟踪，项目总师负责定期跟踪计划执行情况，及时了解项目的进展，当项目实际进展状况偏离原计划的允许误差值时及时采取纠正措施。
A 公司的项目进度计划控制主要体现在项目估计、项目开发计划评审、项目开发计划跟踪三个方面。具体项目策划和进度控制管理流程如图 3-4。
A 公司的项目估计由项目总师和行政指挥共同组织完成。项目组成员提供项目估计的参数，并参加项目开发计划评审，项目总师根据各项参数，明确项目估计方法，进行项目估计，制定、维护并组织评审项目开发计划，定期跟踪项目开发计划填写项目跟踪监督记录，定期召开会议通报项目跟踪情况。开发计划的评审需要相关设计部门和专家共同参与，完成评审工作，项目开发计划经过公司总经理审批后，下发相关部门。项目估计是否准确将直接影响项目策划的有效性。项目总师结合本部门经验数据对项目范围、设计规模、工作量、项目成本进行估计，并组织生产、采购、财务、质量等部门召开会议，讨论项目估计值得可行性，为项目开发计划制定提供数据。
A 公司的项目开发计划评审。项目开发计划制定后，项目总师组织对其（包括附属计划）合理性、可行性进行评审。评审可采取例会等形式，可邀请行政指挥、采购人员、财务人员、质量保证人员、生产负责人、检验/试验人员等成员共同参与。评审按评审管理程序执行。项目总师依据评审意见，修订项目开发计划。项目开发计划评审通过后，应按规定履行审批手续。计划批准后，项目总师应通报所有项目组成员。
A 公司的项目开发计划跟踪。项目总师定期跟踪计划执行情况，及时了解项目的进展，当项目实际进展状况偏离原计划的允许误差值时及时采取纠正措施，为持续过程改进提供有价值的数据。跟踪项目开发计划的各种参数，如：
进度、工作量、费用、资源、工作成果等，及时了解项目的实际进展情况，形成项目跟踪监控记录。定期召开会议，将项目开发计划跟踪的结果，向公司领导及全体项目组成员通报，并安排下一阶段的工作。当项目实际进展状况偏离超过原计划的允许误差值时，或者项目过程发生了显着变化时，或者人员、机构、产品发展战略调整时、或者用户需求发生变化等，可调整项目开发计划，变更时，需按照相关管理程序文件执行，提交变更申请，申请批准后，出库实施变更。变更后的项目开发计划，履行审批，审批通过后重新办理入库。
3.3 A 公司项目采购计划管理现状
A 公司所承担的项目时对器材有着严格的要求，采购的器材不同于一般民用、工业级产品的器材要求，大部分器材要求为国军标级产品，供货周期长，图 3-5 展示了集成电路、电解电容、电阻、航空连接器等器材民品级和国军标级器材供货周期对比情况，以电解电容为例，一般情况下，民品级电解电容供货周期为 7 天，最长不超过 30 天，而国军标级电解电容供货周期至少为 90 天。
由于 A 公司的国有和军工双重属性，A 公司的采购在财务上、供应商选择上、质量控制上有着严格的控制流程。财务上，报销、借款均需要按照财务制度执行，层层审批，汇款周期长；供应商选择上，需严格按照公司内部供应商控制程序执行，同时需满足用户方选型目录规定；质量控制上，需严格按照设计要求进行元器件及板卡筛选试验，合格后方可入库。
A 公司的采购有两个入口，一个是项目正常投产下发的项目配套表，另外一个是项目外或非正常投产而临时下发的采购申请，经过审批后下发到采购部门，采购人员以下发的采购申请为依据，按照公司 ERP 系统生成的采购订单，开始采购工作。首先采购人员根据上年度评选的合格供方名单选择供应商，如超出合格供方名单，需按照非合格供方管理办法进行审批，同时需确认是否满足用户选型目录要求，必要时由用户审批确认，在确定供应商后方可签订采购合同，物料到货后进行入厂检验，检验合格后按照筛选要求（下发的配套表或申请单已给出明确要求），在公司内部筛选或送到外面机构进行筛选，通过筛选试验方可入库，否则退货处理，并要求供货厂家进行质量归零。A 公司的采购流程如图 3-6。
A 公司具有单独的采购部门，由公司副总经理直接主管。采购人员管理实行项目负责制，A 公司主要以 W1、W2、W3、W4 四个设计部门为核心承担项目，采购人员分配到四个项目承担部门分别负责具体采购工作，采购部门组织结构如图 3-7。各个项目的采购工作，从接到采购计划到器材入库的中间环节都由各个采购人员独立完成，责任明确，采购出现问题可直接追查到采购人员。公司采购的器材种类繁多，采购人员需要具备一定的专业能力，对到货的器材进行分类送检，填写送检单、入库单、筛选试验单等工作，因此采用采购人员项目负责制便于采购人员熟悉产品。同时该采购模式也存在一定问题，各个采购人员又同时负责多个项目，环节多，工作量较大，工作上易出现个别物料此案够遗漏等问题，采购部门的管理模式整体运行稳定。
