1 绪 论
1.1 研究的背景
2013 年，中国经济保持高速增长，据国家统计局统计，GDP 增长 7.7%，与上年持平。一、二、三产业都保持了持续的高速增长。其中第二产业增长 7.8%，为整体经济的持续稳定增长和就业水平的平稳保持提供了有力的保证。而从能耗强度看，全年万元 GDP 能耗比上年下降 3.7%。经济的持续增长和单位能耗的持续降低源于科技进步和转型升级，中国正在科学发展的道路上大踏步前进。
汽车产业作为支柱产业，对国民经济的影响重大，作为所谓的工业中的工业，汽车产业整体对国民经济的占比达到近 15%，并且与生活环境的保护息息相关。2013年，中国市场汽车产销双双超过 2000 万辆，再创全球产销最高记录，己连续五年蝉联全球第一。据统计，2013 年汽车销量同比增长 13.87%。中国汽车工业协会预测 2014年销量为 2374 万辆左右，同比增长 8%。随着国民经济的快速发展，中国已经成为世界汽车行业的焦点，越来越多的企业把业务的重心放在了中国。发改委出台的《汽车产业发展政策》，国务院出台的《汽车产业调整和振兴计划》为汽车行业在中国的发展指明了发展方向，并提供了相应的支持政策。强调产业在新能源领域发展。
汽车行业在中国迎来了大发展大机遇，同时也面对着大挑战。挑战主要来自两个方面：一是技术革新的要求。我们看到在这个行业越来越高的环境保护和能源利用效率的要求，国四排放标准的出台大力敦促了汽车制造企业加快技术改造过程。也看到人们对安全性和舒适性的更高的期待，它要求汽车制造企业发展新技术，例如自动驾驶等。二是成本控制的要求，随着外资汽车品牌的大力投入，越来越多的合资品牌进入中国并开始本土化生产。与此同时，本土品牌也在发力抢占市场，因此市场竞争日益激烈。这是一场技术实力的竞争也是一场成本控制的竞争。本土汽车品牌需要在保持高性价比的同时，提高产品质量和品牌认可度。合资汽车品牌则需要在保持产品质量的前提下，提供更具竞争力的产品价格。因此在整个行业内形成了统一的竞争要求。H 集团作为一家世界知名的汽车零配件制造厂商，位居世界汽车零配件行业 50强，德国工业 100 强，主要从事汽车用车灯、电子产品、售后配件和工业用照明的开发和生产。公司为了顺应汽车产业全球生态的发展趋势，近年来在中国大力投资，新建或扩建大量生产基地，并投入巨资建立在中国本土的研发。集团规划至 2016 年实现中国地区销售收入 100 亿人民币，至 2020 年实现全球销售收入 100 亿欧元。作为一家拥有逾百年历史的传统型工业制造企业，H 始终保持着技术专业领域的领先地位，并因此保证了公司不俗的业绩和较高的利润水平。但是，随着越来越激烈的市场竞争和越来越快的技术革新速度，公司正面对日益严峻的市场环境和日益提高的客户对于产品成本及质量的要求。特别是近年来，在中国市场面对人力成本的日渐升高，如何有效控制成本以保持有竞争力的产品价格，成为了摆在每位公司管理者面前的一道急需解决的难题。
1.2 研究的目的和意义
H 公司隶属于 H 集团，是一家以项目化管理为核心管理方法的企业，集团下属 3个事业部，每个事业部内含多个事业单元，在事业单元内针对不同类型的产品设立产品中心，按照项目制的管理方法管理各产品相关的业务。H 公司同样遵循这样的管理方法。因此对项目和项目集的管理是企业经营管理的重点。而作为重中之重的则是对项目成本的管理。在日益激烈的市场竞争环境中，这是企业能否健康发展的基石。
针对市场进行研究后发现，H 公司的竞争对手和客户正在将其生产过程改变成以工作单元为基础的适时生产系统，使其更符合日渐复杂的商业环境。比如 H 公司的直接客户美国博格华纳公司，其在应用新的成本会计系统和新的生产系统之后，“显着地改善了整体的报告、控制和效率”。与此相对应的，在项目成本管理中也应用新的会计核算方法，使得项目成本的估算、计划和控制更高效而准确。
与之相比较，H 公司的成本管理中存在一些比较突出的问题现象，① 在产品制造费用计量中，大量的间接费用被简单的直接分配于产品，不能准确反映产品生产过程，从而可能导致产品成本的扭曲和对关键价值环节的错误判断。② 质量成本、销售成本、管理成本占比居高不下，简单的费用直接分配无法真实体现各项目的真实资源消耗情况，进一步扭曲了产品成本。③ 项目的初始阶段，由于对项目任务的简单定义和成本的简单估计，形成的项目成本估计存在较普遍的大的失真现象，使得项目收益分析结果的准确性受到影响，进而影响公司对项目决策的正确性。④ 项目成本管理手段简单、滞后，实施过程监控不严密，过程中出现大量变更，且未被很好控制，成本浪费现象比较严重，且经常性出现项目成本使用与项目进度脱节的情况。
企业的成本管理活动都有一致的目标，就是降低成本、增加效益。在日益复杂的产品开发和生产过程中，只有清楚分析出产品的真实成本和成本发生情况，才能有效的控制成本。汽车零配件行业的特性——产品开发周期长（2 年左右），产品种类繁多，期间费用较高，市场竞争激烈等特点，给予了作业成本法代替变动成本法和完全成本法作为企业成本计量方法的合适环境条件。
本人希望通过引入作业成本法对项目成本进行全面有效的计量，提高项目成本估算的准确性，提高企业成本竞争优势、避免错误决策。改进项目成本估算和预算编制，提高资源使用效率。改善项目成本控制手段，减少项目开展过程中的浪费现象。以此为基础，革新公司成本控制的理念和方法，提高公司整体预算的准确性和控制的有效性，帮助公司对项目盈利进行更符合实际的测算，并最终帮助公司更准确而高效的管理项目，提高盈利能力。
由于 H 是一家汽车零配件行业具有代表性的生产企业，其所面临的成本计量问题同样也存在于相同或相似行业的众多企业之中，特别是同样运用项目化管理采用复合型组织形式的企业。希望通过本文的研究，为所有面对相似成本管理困局的企业提供参考。
1.3 研究内容、方法与思路展开
1.3.1 主要研究内容
任何组织的生存都有赖于自身的造血功能，也就是创造价值并赚取利润的功能。
取得利润的方法无外乎开源和节流两步。对于开源，任何企业都非常热衷，市场的火热表现是最直观和具有可操作性的。但是对于节流，很多企业却并不非常重视或者找不到切实可行的办法。有一种比较常见的思想存在于企业管理者中，公司的经营状况稳定，企业的财务报表也能完整的表现企业的财务状况，在此前提下公司已经针对严重浪费的费用项目进行了改进，如果还要缩减直接的开支，企业的生产、销售经营是否就会受到影响？
另一方面，面对越来越高的间接费用比率，企业管理者不禁要问，这些费用都去哪儿了？他们真的都为具体的某个项目服务了吗？而传统成本法无法清晰地回答此问题。
本文试图为上述管理者的问题寻求解答，对已有的项目成本管理体系研究和作业成本法理论进行整合研究，将之运用于公司的成本核算，使得资源耗用能够清晰地指向各个作业，而各个作业又能直接联系到使用它的项目，据此正确的计量项目成本，为企业准确的项目决策，也为项目中作业的有效性分析提供了依据。同时，通过改进成本管理体系，使得成本管理能及时准确的作用于已经或即将发生的偏差，从而提高企业成本管理水平，减少浪费、增进效益。最后研究如何使项目成本管理的思想深入人心并与员工的主观能动性相结合，对企业制度和文化环境的建设提出了建议，为企业推进长久而稳定的成本管理体系铺设制度与文化的基石。
1.3.2 主要研究方法
1）以案例分析为基础的实证调查研究通过调查了解 H 公司现有项目成本管理的方法，找出公司在项目成本管理方面的不足之处，为后续问题分析和解决方案的提出打下基础。
2）将公式、图表和模型应用于定性分析通过大量采用公式、图表和模型进行改进的进行成本管理方法的设计和校验，直观的表现改进的项目成本管理体系对 H 公司项目成本管理的改善作用，根据相应分析并运用相关理论对基于作业成本法的项目成本管理进行定性分析。
3）文献分析分析的方法借助互联网和传统媒体进行资料搜索，收集并研读国内外关于项目管理、项目成本管理、作业成本法、作业基础管理、作业基础预算及其整合研究方面的专着和文章。
1.3.3 基本思路
首先，分析 H 公司现有项目管理和项目成本管理体系的运行情况，从运行情况的分析中提出问题。其次，针对所提出的问题进行研究，提出改进的项目成本管理体系的方案。再次，对新的成本管理体系进行思维实验，以实际例子验证项目成本管理系统改进的效果，并对改进后的体系做出总体评价。最后针对问题分析和改进方案设计过程中存在的薄弱换进进行分析，提出下一步研究的方向。
1.4 技术路线图
本文研究路线如下图所示，主要按照理论研究现状，实际问题分析，提出解决方案和方案应用与效果评价的顺序进行课题研究。【1】
