5 基于作业成本法的项目成本管理改进实施——以 H 公司项目管理为例
理论研究成果要发挥作用，必须与实践相结合来验证并改善其实用性和可操作性，更好的发挥对事件的指导作用。所以理论与实践的结合过程需要经过“理论——实践——理论”的反复过程才能趋于完善。因此在本文的理论研究之后，将通过理论在H公司现有项目实践的结果进行检验，分析理论的优缺点和不足，为下一步完善理论或增强实用性和可操作性提供一手的实证资料。
H公司现有的项目成本管理体系在行业内具有一定代表性，因此将改进前后的项目成本管理体系进行比较，有助于H公司及相似市场地位和项目管理体系的其他公司直观的了解现有体系存在的不足和作业成本法带来的效益。
在对H公司项目情况进行分析和改进的过程中得到了公司领导和项目管理办公室、财务管理会计等部门的大力支持。
5.1 H 公司项目介绍
5.1.1 H 公司简介
H 公司成立于 1996 年，2006 年转为 100%外资独资企业，隶属于总部位于德国的 H 集团，注册资本 1.1 亿元人民币，现有职工 1500 人。年销售额约 20 亿人民币。
业务范围包括生产、设计、开发、测试汽车灯具、汽车空调系统、驱动控制系统、车身电子、大灯清洗系统用汽车电子产品、工业及民用照明的电子产品，销售自产产品，并提供相关的技术服务和售后服务，研发新产品（设计行政许可的，凭许可证经营）。
H公司成立之初，汽车零配件市场还未全面实行公开招投标机制，其业务主要由母公司与客户洽谈之后直接定点，因此对于项目估算过程的参与程度有限，项目成本和项目收益的计算主要由中心财务管理部门完成，与实际生产情况存在一定的脱节，但由于当时的行业情况和行业平均利润水平较高的现实，成本估计的小幅度偏差并不会对项目决策造成直接影响。后续的成本预算与控制过程也因为组织结构简单，项目类型单一等原因而高度标准化，并未出现明显的成本管理与项目管理要求、公司要求不符的情况。
随着汽车行业在国内的飞速发展，竞争日益加剧、市场逐步规范，在2006年以后，整个行业内已经普遍实行较为严格的招投标机制，所有项目都被推入市场。行业内的任何企业都无法保持自己的不合理的高利润，而必须以市场化的产品价格、产品质量来对面竞争。严峻的挑战和市场环境，以及H公司自身业务的高速发展情况，从内在和外在都要求H公司进行更准确的项目成本估算来为公司决策提供可信的依据；还要求在整个项目开发周期内准确计划预算并执行项目成本控制来保证项目财务目标的实现；同时更短的项目开发周期和更高的产品质量要求都对项目成本管理的水平提出了挑战。能否执行准确有效地项目成本管理来保证企业在市场竞争中的有利地位，无疑已经成为企业能否持续发展的最重要问题之一。
5.1.2 H 公司项目简介
在此选择具有代表性的H公司新产品项目，JQM传感器项目为例，进行后续分析。
JQM传感器于2011年4月开始洽谈，于2011年5月正式中标并签订开发合同。该项目要求H公司提供具有H公司专利技术的JQM传感器产品，项目计划于2012年12月开始量产，合同交货量12万件，合同金额744万元。意向性合同交货量为5年102万件，意向性合同金额5463万元人民币。H公司项目开发过程和里程碑计划被要求与客户的项目开发进度相一致，同时产品质量和生产过程能力需要经验证合格方可投入批量生产。此项目于2011年5月27日在H公司启动，计划开发时间为1年6个月。另外客户将负担50万元的模具费用按60%,40%分别在合同签订时和量产认可时支付。
JQM传感器的新产品开发，在产品设计方面要求新的传感器本体布线设计和传感器盖体及密封圈机械结构设计，不涉及新的软件设计。为了满足新产品的生产需求，在H公司将建立符合产品装配和成品质量检测要求的组装生产线。
在估价过程中按意向性合同得到的项目相关财务信息：项目总投资658万元人民币，内部回报率48%，净现值562万元人民币，息税折旧前利润为14.8%，静态回报周期2年，研发回报率3.65。在标后未对项目成本进行调整，更新最终合同价格之后,项目收益信息发生改变：内部回报率51.8%，净现值621万元人民币，息税折旧前利润为16%，静态回报周期2年，研发回报率3.98。标后预算按估算过程中经项目过程分析所得到的各成本控制中心分配项目预算。在项目开展过程中，经历了多次对项目开发计划和项目预算的调整，直接原因分别为设计时间超出计划、零部件质量不合格、产品验证试验失败和客户推迟项目量产时间。
项目最终于2014年2月开始批量供货，以此为节点结束新产品开发项目。在项目结束后对项目进行审计发现，意向性合同交货量变更为4年43.6万件，意向性合同金额变为2348万元人民币。项目总投资上升724万元人民币（主要为研发投入），净现值下降为54万元人民币，息税折旧前利润降为11.5%，静态回报周期上升为3年6个月，研发回报率降低为0.94。
5.2 JQM 传感器项目的成本管理问题分析
5.2.1 现有项目成本管理体系存在的问题分析
1）项目工作任务分解不彻底、不合理H公司产品开发项目活动按照惯例划分为项目管理活动、产品设计开发活动、制造工艺开发活动、质量管理活动、采购管理活动和综合管理活动（可参考图14）。以产品设计开发活动的工作包分解为例，任务分配至以传感器盖体设计作为工作分解的最小单元。在实际工作过程中传感器盖体设计还可以被更进一步细分为，钣金件设计，塑料件设计，注塑工艺分析，模流与受力分析这样一些主要工作单元。由于对于不同细分工作需要使用不同资源，并且资源价格不尽相同，当合并所有工作至传感器盖体设计中时，一方面缺乏对细分工作任务的定义和跟踪，另一方面造成了大量的间接成本被通过部门费用的方式分摊入工时费率，未真实体现项目对资源的耗用。
2）项目成本估算手段单一，与项目特性不相适应H公司运用分析估算法作为唯一的项目成本估算手段，不能根据产品与项目特性进行调整。以上述项目为例，由于传感器盖体作为一个全新的零件，在H公司没有成熟的可供参考的相似零件开发经验，在项目成本估算过程中，由设计人员直接估计产品开发工时从而得到该部件开发费用的估计。从项目结果逆推分析，实际设计费用远超过项目开始时的估算。如果存在另一套成本估算方法，例如由成本估算专家在历史产品开发信息的基础上建立产品开发成本与主要特性的数学关系拟合，在部分了解产品信息的情况下就可以得到一个相对可靠的但精度有限的成本范围。这种方法可能更适合该项目传感器盖体设计费用估算的需要。参数拟合与分析估算优劣比较将不作为本文的分析内容，不计入后续成本管理体系改进分析。
3）成本控制中心设计不尽合理，预算管理力度不够且缺乏整体观念现有项目成本管理中的成本控制中心，分为产品技术开发活动、生产工艺开发活动、设备投资、模具费用和样品费用。此外客户回款作为项目收益控制账户之一与项目成本管理账户相联系，也作为项目财务管理的一部分。主要存在的问题是在进行资源费用分配和作业量分配的过程中，间接费用过高，且分配比率不尽合理。这也为后续的预算管理增大了难度。一方面，在执行预算时往往各个部门不重视对具体项目的作业和资源使用情况，片面强调部门整体预算执行。这也造成了许多项目成本失真的情况，为了满足项目预算约束，部门或成本控制中心内部可能进行费用调配。另一方面，在进行成本中心的合并之后，一些重要的工作任务没有在项目成本管理中得到体现，进而无法对其费用情况进行跟踪和管理。
4）成本核算方法不尽合理，期间费用直接分配比例过高以产品技术开发活动成本控制中心为例，其综合管理的费用，如领导对项目的跟踪、评审和批准工作虽然针对单个项目，但是在核算时仍作为间接费用按照部门或成本控制中心相关全体人员工时进行分配。费用的分配与产生的原因直接没有必然的联系，造成了项目成本核算的失真。
6）项目成本控制过程中数据分析的频率偏低，成本控制与进度控制的关联性较差进行数据分析的频率偏低主要是因为成本核算的更新频率偏低，一般由财务控制部门以月度报告的形式提供数据，虽然项目经理可以在任意时间要求得到这一数据，但是由于工作流程和任务量的限制，项目成本数据分析仍只能主要以月度为单位进行评价和反馈控制。当项目的任务发生突发性变化、或是在月初时出现超支，将使得反馈控制的效率变得很低。另一方面，并没有一个好的系统来联系项目成本与项目进度，造成的结果就是无法对项目进行前瞻性的控制，来避免超支情况的发生。
7）项目成本管理的考核流于形式，无法调动积极性H公司现行对项目成本控制方面的考核一方面流于形式，无法真正有效实施，各责任中心往往被动的迎合考核需要，进行如突击花费或延迟花费等非正常行为。另一方面考核指标体系不尽合理，无法抓住项目成本管理的核心工作内容和行为，难以对人员起到积极的调动作用从而促进项目成本管理的实施。
5.2.2 针对现有成本管理问题的改进对策
通过对H公司项目成本管理中存在问题的分析，可以发现H公司的项目成本管理存在诸多不足之处，来自公司内外部的压力都要求改进成本管理体系，对项目工作进行更深入和细致的分解，重新规划作业和作业中心，调整各责任部门之间的关系，做出更准确的项目成本估算，编制更合理的成本预算，进行更准确及时的项目成本核算，施加更有效地项目成本控制和考核。以此实现公司战略要求，提高员工的工作效率和工作认同。使得项目的成本管理过程更合理、有效，进而增强企业的竞争力。
在此，运用第五章所研究的作业成本法对项目成本管理体系的改进方法，针对H公司JQM传感器项目的成本管理全过程进行分析，重新模拟项目运行的过程。从分析项目特性开始，找出主要的作业动因，重新定义项目所耗用的作业和作业中心；分析资源动因，重构项目成本估算、预算和核算过程；提出对项目成本数据库的改进要求，改进项目成本分析过程，从而改进项目成本控制过程；通过对新的项目成本管理体系紧密联系的考核指标分析，重新建立考核指标体系。
5.3 改进的项目成本管理的实施
5.3.1 对作业中心和作业动因量的重新核定
1）主要特性的分析与获取在分析现有JQM传感器项目时，首先需要分析项目的主要特性，它们包括了设计特性、装配特性、质量特性和管理特性。
其中设计特性包括可细分的五个方面：
① 总体特性：产品中的新开发零件为传感器电路板，传感器盖体和密封圈。对于传感器电路板和密封圈的设计可参考公司标准设计流程。但由于H公司缺乏传感器盖体的设计经验，所以需要通过专家评审的方式分析此零件的尺寸特性、功能特性、性能特性和材料特性。产品整体需要满足设计规范要求。
② 尺寸特性：H公司产品的尺寸需要配合客户产品端的装配要求③ 功能特性：实现传感器的标准探测功能④ 材料特性：材料选择来自H公司可选材料清单，满足环境法规要求和通用性行业禁用物质要求⑤ 性能特性：实现设计规范要求的耐久性、抗干扰性等指标，测试结果通过并被客户认可装配特性主要是：H公司将采用柔性生产线进行组装生产，生产线为新建生产线，生产过程中应用到的机器人焊接为首次使用的生产技术。
质量特性主要是：产品需要符合H公司质量管理要求和行业质量体系要求，并满足与客户签订的技术协议中所规定的质量表现；产品零部件需符合H公司通用性标准。
管理特性主要是：产品的设计较复杂，装配要求高，项目时间短，因此从产品设计、试验、工艺开发到项目管理等都需要较高的管理关注度。
2）重新构建项目WBS体系重新构建WBS体系的重点是对项目任务、工作包、工作单元进行细致划分，尽量使工作单元能够代表最小的可管理单元。如在产品设计开发任务中，划分出产品结构开发和产品性能试验的工作包。在产品结构开发工作包下继续划分电路板布线设计、传感器盖体设计和密封圈设计的工作包。以传感器盖体设计为例，继续细分工作包至产品CAD建模，产品CAE分析，产品设计评审，供应商零件开发支持和产品设计文件建立与维护这几个工作单元。同样的方法也应用于项目管理、制造工艺开发、质量管理、采购管理和综合管理。
3）分析作业、作业动因和作业动因量，并重新划分作业中心根据在过程1）中识别出来的产品特性分析作业动因，这个过程与项目的WBS分解有相互联系又有区别。因为从本质上，作业成本法是着眼于间接费用分配的核算办法，对于可以直接计算成本的直接成本并不是考察重点。因此在参考WBS分析的基础上，作业动因分析应当着重分析被简单分配的间接费用和他们所联系的作业。还是举上面的传感器盖体设计为例，相互联系之处在于，WBS中分析得到的任务单元往往直接可以作为作业计入成本管理体系，对这些作业而言分析WBS任务单元的过程也就是分析作业动因的过程；不同之处是作业动因分析所着眼的间接费用一般不会在WBS分析中得到体现，例比如产品结构设计部门中专家和部门管理者对于产品设计的辅助性工作在WBS中被包括在了产品设计任务单元中。
据此，结合WBS任务分解的结果和对作业动因的分析，分析得到该项目开发所需要的作业，改进的主要方面是：第一，工作任务的定义更细致；第二，避免间接资源的简单分配。
在分析得到项目所耗用的作业之后需要对作业进行归集，建立作业中心（作业成本库），以此为财务的控制账户。在原来的项目管理过程中，控制账户的设置与公司的部门设置是一致的，这种设置方法不能体现在部门中不同作业对项目的不同贡献和作业资源耗用的不同。从财务管理的角度，现有的管理方式是符合要求的，这种方式可以作为事后分析的方式。但是从项目成本管理的角度，这样的设置不利于项目过程中对任务或作业的管理，不利于项目成本的准确核算。所以在改进的过程中，需要把同一部门内有明显区别的作业划分出来单独作为控制中心。仍以盖体设计为例，CAD设计和CAE分析应当分别设置为作业中心，好处是在同一个作业中心中作业对资源的耗用率是相似的，只需要找到有代表性的资源动因就可以相对准确的计算作业和作业中心的费用；增设专家辅助的作业中心，由于在开始分析的产品特性明确了该设计的难度，需要包含国内外产品设计专家和部门领导的大量支持工作。
在有了作业中心的设置之后，要分析项目所用作业动因量。在经过WBS分析之后，作业动因大部分被分解为强度动因——特殊性作业，如产品结构设计分为3个不同零部件和整体设计；另一部分被分解为执行动因——重复性作业，例如采购管理中对不同零件的招标定点工作，或者项目管理中的团队管理工作等。还有一部分被分解为数量动因——有数量关系的作业，如综合管理工作中对项目的评估审查工作，按照项目持续时间和项目复杂程度，参考历史项目的作业动因率并按项目复杂程度进行参数调整。
5.3.2 改进项目成本估算和预算过程
1）改进的项目成本估算在分析完作业和作业动因之后，需要分析各个作业耗用资源的资源成本，而后归集到项目形成项目估算。作业成本的计算如第五章所述，可以分为作业的资源动因量估计和资源价格估计两步。
① 作业的资源动因耗用量估计这里选用第四章项目作业的资源动因量估计中的第二种方法。JQM传感器项目可以被定义为B级项目（部分新产品设计开发和新生产过程开发）。估算不同作业中心下各作业在项目开发各阶段的资源动因量时，参考B级项目下各作业的资源耗用量的标准值，并根据产品和项目特性进行适当调整。以项目管理过程中的客户沟通为例，在项目报价阶段的标准人工时为30小时，由于传感器产品的基本规范已知，不需要对② 资源价格估计在估计资源价格时除了直接成本之外的成本都需要经过重新审核分配方式。尽量减少间接费用的比率。同样以项目管理为例：员工的直接工资，场地租金，水电费用，电脑折旧，易耗品使用等可以直接计入小时费率；间接费用，如部门经理的管理工作，人员培训等则应当尽量计算如相关作业中。
以JQM传感器项目中项目管理作业中心的作业为例，对比原项目成本估算的过程与改进的项目成本估算过程，如下表所示【1】
通过对比上面的两张表，不难发现，改进的方面主要在于：一方面项目开发过程详细划分之后得到了与项目开发所联系的每一个所有作业，并以之制作成标准模板。
对于具体项目可以根据项目的实际情况对所需作业进行选择之后根据项目特性进行调节。另一方面，将原本资源费用中所含间接费用剥离之后，资源费用大幅下降。剥离的间接费用通过被确认的新的作业联系到项目成本。这样的估算方法远比之前的按经验和主观判断设定项目管理作业资源耗用要准确。
2）改进的项目成本预算上文所述改进的项目成本估算表，一方面在数据收集的功能上已满足对资源费用和作业成本的汇总要求，有清晰的作业中心（作业成本库）设计。另一方面已经综合考虑项目目标，项目开发进度计划，和项目初始组织。所以可以作为项目成本预算的基础表格。
改进后的项目成本估算，经标后调整，一般已经能够充分表示现阶段对项目工作的理解和对项目任务的合理划分。所欠缺的是项目识别风险和资金限制等对预算的调节。在此，通过将项目预算独立为项目年度预算和项目生命周期预算两部分来解决。
年度预算应当包含当年度计划完成作业的成本和经线性比例分配的跨年度作业的成本，此预算可以和年度资金限制相匹配。产品生命周期成本预算则是在产品成本估算表的基础上以项目阶段为依据，划分作业中心的成本预算。
相比改进前的项目成本预算——只简单的定义了项目主要任务的全生命周期成本，改进好哦偶的项目成本预算更准确，更细致，与项目开发阶段相匹配，适应项目进度管理与成本管理综合分析的要求。同时作为后续项目核算的目标成本，更具直观的比较意义。【2】
在编制完项目成本预算之后按照项目的运行需求，可能要对作业中心预算进行再分配，在每一个作业中心内按照作业成本管理的需要继续细分。于是可以建立一个作业中心（作业成本库）为1级账户，以所包含作业为2级账户的完整的项目成本预算表。
5.3.3 改进的项目成本核算和数据库系统
现有项目的成本核算方式是由财务人员负责数据的收集整理，通过将直接成本归集到以项目为控制账户的成本中心，间接成本归集到各职能部门的方式进行项目成本核算。数据库系统也不能直接体现岗位工作人员在相关项目上的人力资源消耗。无法追踪到项目具体任务或作业的成本使用情况。
改进后的成本核算体系根据作业中心分项目阶段建立成本库，按成本库建立会计控制账户，所有项目有关的作业成本都应当被直接计入相应的作业成本库中。
每日的项目工作完成之后，成本均应当在当天由各作业执行人负责收集、统计并发送给数据库信息管理员或直接录入数据库系统，形成一个动态的项目成本核算信息数据库。这个信息库还同时包含项目成本估算和预算信息，是的项目成本信息更容易的被纵向比较。
5.3.4 改进的项目成本控制过程
现有的项目成本核算方法无法及时指导项目成本的过程控制，但在实施基于作业成本法的改进方案之后，可以做到以日为单位的项目成本核算。项目经理和工作重心责任人都可以及时的查询到项目成本的使用情况，对比项目整体及各作业中心甚至作业的预算、实际成本和剩余预算及可能的预算变更要求，了解项目成本的使用情况。
再对应项目进度管理系统所显示的项目进度与计划的相对关系，更好的进行过程的差异分析和及时的纠正或补救。
以JQM传感器项目严重超时的产品设计工作为例：
首先分析现有的项目成本管理过程：按照项目时间计划安排，产品设计工作应当从2011年5月25日开始，至2012年1月15日结束，共用是168工作日。项目预算工时为1200小时，不包含传感器电路板设计。由于设计经验不足和零件供应商生产能力较差等原因，产品的实际设计时间被大大延长了，实际设计冻结时间为2012年5月17日，延迟了4个月，而项目设计成本实际早已超支。对此项目实际超支情况的处理是首先通过作业直接岗位人员利用其他正在进行中的项目的预算进行弥补，而后使用JQM传感器项目的其它成本账户记录费用支出。这一方面使JQM项目成本信息失真，另一方面影响其它现有运行中的项目预算。可以说现有的项目成本控制过程完全没有起到对项目成本使用情况的监督作用，也没有能为预判项目问题提供帮助。而后对比改进的项目成本管理过程：假设项目预算工时量不变，首先1200小时的工作时间将被分配给项目开发的阶段1至阶段4，每个阶段都有相应的预算。并且项目的年度预算设定了经线性规划的预期工时使用情况。产品设计人员需要每天记录项目成本使用情况，同时需要定期更新项目工作完成情况。以此为依据，一方面项目经理和作业中心责任人可以每天了解实际成本支出与年度成本预算的比较情况，通过对比项目工作完成情况，提前发现项目预算花费与进度不匹配的问题，为严格控制项目成本的花费提供了可能性；另一方面，通过对项目生命周期各阶段成本的设定，保证了项目成本预算的相对约束力，并且可以为作业成本使用者和项目经理提供及时的提醒（预算使用完毕时）。
5.3.5 改进成本管理考核体系
项目成本考核的目的，在于贯彻落实各作业和作业中心关系人的责任和权利，建立有效的约束和激励机制，促进项目成本管理工作的有效开展，保证项目的平稳运行，更好的完成项目包括成本目标在内的项目目标。现行项目成本考核的重点在于事后考核，只重视结果不注重过程，无法起到对项目成本发生过程的有效激励与约束作用。
因此改进实施H公司项目成本管理考核的重点，在于项目实施过程中的中间考核。应当努力通过中间环节的动态考核发现问题，纠正问题，正所谓“亡羊补牢，犹未晚也”。
如第五章分析所说，首先应当建立一个充分反应项目成本管理需求的考核指标体系，其次应当制定一套便于操作且客观有效的考核与奖惩办法。
基本的项目成本考核责任体系建立如下：
1）建立三级考核责任和奖惩体系考虑建立“项目经理—作业中心责任人—岗位员工”三级责任和奖惩体系进行考核，由H公司项目成本管理绩效考核小组对项目经理进行考核，包括项目经理在内的项目考核小组对各作业中心责任人进行考核，作业中心考核小组对所属岗位员工进行考核。
2）实行项目阶段和季度时间相结合的动态考核制度按照H公司对项目开发流程中项目开发阶段的定义，每一阶段都对应了具体任务的完成目标，相应的也就对应了各作业中心的成本目标，分阶段的动态考核可以保证任何可能影响项目进度的成本变更情况被及时的发现并妥善处理。而季度考核应当作为项目成本管理的日常监督手段。当季如果发生了阶段性考核，则阶段性考核结果应当计入季度考核的结果中。
3）考核评价办法季度考核以A/B/C/D四档来实行评价。A为殊优，B为优,C为良，D为不良。季度评价的总分计入年度考评。A的项目成本管理评分=标准评分×200%，B为120%，C为100%,D为50%。
4）实行奖惩相结合的制度按照三级责任的划分，更高的责任意味着更高的奖惩比率。
一方面，年度考核结果与年度奖金直接挂钩，对于项目经理，项目成本预算的评分应当占个人绩效总分的30%以上，责任中心负责人20%,岗位员工10%。
另一方面，项目完成时可参照成本节约率，按成本节约10%奖励给项目组；当实际成本超出预算时不予奖励，并按超出比率及超出原因追究责任人，最高罚金为年度奖金全额。
5）奖惩权重系数的确定按照“责任—权利—利益”匹配的原则，对于三级责任体系设置三级的奖惩权重系数。奖励系数的比例可设置为，岗位员工:责任中心岗:项目经理=1:2:3当惩罚发生时，如项目经理负主要责任则应当承担主要罚金；如项目经理只负领导责任，则应当考虑在罚金中分配20%左右比例；作业中心负责人同理当承担10%；而岗位员工则只在负主要责任时承担罚金。
5.4 改进的项目成本管理实施效果分析
在H公司实行改进的项目成本管理方法可以达到以下效果。
1）成本估算更准确，因此可以更好的为项目收益估计和项目决策服务，同时基于作业的项目成本估算可以更好的为后续项目成本管理过程提供基础性的支持。
2）成本预算更科学、实用，成本目标更清晰，因此成本预算更具有约束力，也能更好的被执行，同时改进成本预算可以为项目有效性的分析提供成本耗用的准确信息，为项目的进度管理和后续成本控制提供更可靠的依据。
3）成本信息收集更准确、及时，可以实现项目成本情况的动态反映，新的数据库系统也可以帮助成本信息进行更便捷的归纳和汇总，为后续项目成本管理提供可靠的技术保证。
4）项目成本控制更有效，可以根据项目成本情况对项目的成本及进度进行及时预判，对过程中发生的问题进行及时反馈控制，使得纠正措施可以被更及时且有效的执行。
5）考核与激励措施与H公司的实际情况更相适应，可以将公司对成本管理的要求与个人的利益更好的联系在一起，有利于推广项目成本的理念，提高员工参与项目成本管理活动的积极性、主动性和创造性。同时实行针对不同岗位、不同工作、不同职责的既有区别又有联系的考核，按照责权利匹配的原则实现最大程度的公平。
6）有利于企业管理者更清晰地了解项目的成本情况，与项目的估算、预算情况做比较，了解项目开发过程的得失。也为企业管理者提供更准确的决策依据和管理活动的参考信息。增强了企业对市场的反应能力和对企业成本情况的战略性管理。同时，在实行新的成本管理方法时也看到了一些潜在的问题
1）成本估算和预算过程变复杂，过程所需的时间被大大延长，增加了财务管理方面的投入且不利于满足紧急的管理要求。
2）成本信息录入和核算的过程变复杂，大大增加了各岗位以及财务管理方面的人工成本3）奖惩措施存在一定的局限性，如表现优秀的员工可能因为作业中心的整体情况受到影响，且存在一定的风险被操纵其考评结果。
5.5 本章小结
基于作业成本法的项目成本管理系统，其实施能够很好的解决H公司当前项目成本管里存在的多种问题，为项目的准确评价和成本的有效管理提供了基础技术手段，同时为企业发掘自身增收减支的潜力提供了途径，还建立了适合H公司经营特点的成本管理方面的激励与约束机制，对于提高H公司项目管理和项目成本管理水平，提高市场竞争力起到了巨大的促进作用。但是在实施过程中也存在一些不足之处，具体操作过程还需要进一步完善。总的来说，改进后的项目成本管理系统与H公司相适应，其实施可以为公司带来巨大的益处。
