第五章全业务运营下宿迁电信公司销售渠道策略策划思路及建议。
正确的战略管理会使企业的使命和目标更加清晰，是企业目标实现的基本保障。销售渠道策略对于宿迁电信来说具有重要的战略意义。笔者认为，在通信需求快速增加、行业竞争日趋激烈的环境下，科学合理的全业务销售渠道策略，首先要明确销售渠道的目标，其次要确立销售渠道建设的指导原则，最后是制定渠道总体策略。所有渠道策略必须确保在全业务运营的环境下运营。
一、重新调整目标市场和定位。
（一）重新选择目标市场。
笔者认为，宿迁电信实施全业务竞争战略的优势主要表现在以下三个方面：
第一，宿迁电信在固定电话和宽带业务上具有不可比拟的绝对优势，可以充分利用这两项业务的资源优势发展移动业务，甚至可以结合其商务领航和号百业务，通过各项业务交叉补贴的方式降低整体资费，增加用户粘性。同时，通过全业务的通信解决方案，为用户提供全面、专业、系统的通信服务，争夺中髙端市场，提高用户感知和品牌形象。第二，受制于C网终端的瓶颈及用户存量较少，宿迁电信在移动业务竞争中处于劣势，而强势的宽带捆绑融合销售优势随着竞争对手固网接入能力的不断完善，将逐渐减弱。所以，宿迁电信必须制定新的融合套餐战略，短期内通过宽带、固话拉动移动业务发展，形成规模效应。第三，宿迁电信可充分利用3G （CDMA2000）网络的速度和覆盖优势，整合手机生产及销售商，形成日益成熟的产业链，打造移动业务3G品牌，利用现有的渠道、服务、客户等资源，加快3G业务推广，抢占3G业务制高点。
（二）针对各目标市场实施差异化营销。
根据用户消费能力不同，宿迁电信将客户分为高端、中端、低端三类，并分别采用引领切入、实用主攻、规模拓展三种不同的营销举措。针对不同类型客户进行差异化营销，总体以主动进攻为主，搅动移动通信市场，局部以跟随策略挑战竞争对手。对中高端用户，要充分发挥综合信息服务优势，为用户提供一体化解决方案，并通过呼叫中心及直销渠道提供专属服务，提升用户服务感知；对低端规模型客户既要跟随又要挑战，通过释放固话月租等形式，将低端固定电话用户消费转移至移动业务，短期内形成规模效应。
对于高端引领型客户，笔者认为可以从政企市场切入高端客户市场，力推行 --业应用、信息服务等产品。充分发挥3G业务的传输优势，为用户是供移动工作综合平台，将办公移至手机，弥补现有产品线不足。同时将移动业务与传统的专线、行业应用等相结合，推出沟通便利、应用丰富的综合通信解决方案，占领中高端市场。
中端实用型市场应成为宿迁电信的主攻方向，笔者认为可包含固话、宽带、手机、iTV在内的全业务通信套餐主攻家庭市场。首先，移动业务与家庭宽带产品结合，以全家用天翼宽带免费送的形式让移动业务渗透至家庭客户市场；其次，针对家庭客户通过捆绑组合销售提供价格优惠，拓展家庭客户市场，逐步扩大中国电信移动客户的群体。
对于低端规模型客户，笔者认为可以进一步细分，针对不同类型的客户提供此种类型用户的共性服务，培养消费习惯，培育未来中高端用户。
二、销售渠道策略策划思路。
结合当前的竞争形势及市场环境，宿迁电信应制定以实体渠道中自有和合作渠道为主，多种销售渠道为辅的渠道建设策略。渠道建设以拓展目标客户群为核心，注重体验式营销。加强渠道组合，建立扁平化的代销体系和渠道管理体系。
以现有的渠道资源为基础，提升实体渠道，完善直销渠道、改进电子渠道、拓展社会渠道。具体思路如下：
（一）渠道功能与客户价值相匹配。
按客户价值贡献科学细分客户，对高价值客户在实体营业在设立VIP专区（席），在10000号热线设立VIP专线，对高值政企客户配备一对一服务的直销经理并设立政企售后服务专线。各VIP界面直接对接装维、技术支撑、客户经理等团队，以便更好的服务VIP客户。具体渠道分级情况见5-1.
宿迁电信服务渠道分级中，价值与成本对等，因此只对紧缺的稀少资源和ARPU贡献值较高的客户经常使用的渠道进行分级；主要在各区域二级以上营业 -厅设立VIP客户专区，提供最新商务信息服务推荐、综合业务演示、现场业务处理及其它VIP服务；宿迁电信在进行用户分级时，还要结合服务能力及用户规模逐步演进，如10000号服务热线可进一步进行分级。
对于对企业贡献值较高的客户由成本支出较高的渠道来维系高值用户群体，如安排专门的客户经理，一对一方式维系沟通，在自有实体渠道和较大规模的社会渠道中设置VIP客户服务专区（席），让客户充分感受到作为高值客户应当享有的高质量服务。对于低价值用户，电信适当选择成本支出较低的渠道，通过社会代理、电子渠道、充值点等低运营成本的渠道实现低价值用户服务，达到全面客户均得到应用的服务标准。
（二）渠道分布与客户特性相匹配。
宿迁电信按照客户属性将客户细分为：家庭客户、个人客户、政企客户、校园客户四类。以客户为导向，应根据客户的不同属性构建不同的渠道组合，使销售渠道建设与客户行为相匹配。
宿迁电信对政企客户的营销主要依赖于直销渠道为主，政企能人代理、政企客户聚集区的合作渠道为辅；业务受理职能以营业厅政企服务专席为主，电子渠道作为补充；服务主渠道由客户经理和政企服务专线联合完成，实体店和电子渠道作为辅助渠道。
家庭客户的营销和服务以自有渠道（社区店）和网格经理为主，大卖场、社会代理渠道为补充；业务受理以社区店及乡镇自有厅为主，电子渠道和社会代理厅为辅；在服务上以10000号客服热线为主，网格经理及实体渠道为辅。
针对个人客户，高价值客户营销渠道主要是品牌店和大连锁卖场，中低价值客户的营销渠道主要是以社会代理渠道为主，自有厅为辅；在业务受理方面，品牌店及大连锁是个人客户的主渠道，电子渠道作为补充；在客户服务方面，营业厅和10000号客服热线是主渠道，此外通过俱乐部、虚拟社区等新型电子渠道作为补充渠道。校园客户是特殊的群体，用户发展主要以学生代理为主，校园营业厅为辅；业务受理以校园厅为主，电子渠道为辅；校园客户的服务主要依赖校园营业厅，自助终端及10000号作为适当补充。
（三）渠道特性与业务特性相匹配。
为提高渠道成本的使用效率，强化渠道业务的服务能力，应为不同的业务选择不同的销售渠道。因此，在渠道定位时要遵循以下两个原则：第一，高成本的渠道应该服务高收益的业务；第二，过程简单的业务应采用自助等低成本的渠道。确定原则后，再根据业务办理的难易程度、主要客户群对渠道选择的偏好、各业务间的融合程度进行综合考虑。近年来，移动业务发展迅速，成为宿迁电信拉动收入增长的主要来源，宿迁电信应特别针对移动业务特点运用渠道与业务特性匹配的策略，不断优化移动业务受理流程，提高各渠道对移动业务受理的能力，尽量扩大移动业务的受理范围，提高移动业务发展效率。
（四）渠道服务与用户品牌相匹配。
在进行用户细分时，中国电信集团根据特定群体的共同的文化、经济背景和价值取向进行业务组合设计，形成了可体现特定群体的用户品牌，如面向家庭客户的“我的E家”品牌、面向校园客户的“天翼飞YOUNG”品牌、面向政企客户的“天翼领导航”品牌等。针对特定用户群，在实体渠道中宿迁电信公司可以设立相应的品牌店、品牌专区、品牌俱乐部等对其进行服务。对他们提供普遍的同质化服务的同时还应关注这部分特定用户共同的价值观，使这部分特定用户对品牌产生认同感和归属感。宿迁电信普通营业厅面向全体客户，体验店定位于中高端客户群，连锁卖场定位于移动业务单产品客户群、“我的e家”定位于社区家庭客户群、“天翼飞YOUNG”店定位于校园等年轻时尚客户群。
（五）渠道建设与盈利能力相匹配。
合作商运营渠道的最终目的是获取利润，具备一定的获利能力是渠道健康发展的基本前提，因此，渠道建设要与盈利能力相匹配。根据全业务运营的特性，为保障渠道具备一定的获利能力，应做好以下几点：首先是要有科学的选点机制，针对不同功能的渠道，选点标准不同，以移动业务销售为主的卖场及连锁，要遵循“扎堆效应”,建在各区域的通信渠道聚集的核心商圈，以吸引购买手机终端的用户入网；以宽带等融合业务为主的自有厅、社区店等，要与地理网格相匹配，合理布局，避免恶性竞争；普通社会代理渠道则要两者结合。第二，扩大相关业务经营范围，吸引客源，提升盈利能力。以融合套餐销售为主的渠道，要强调“中国电信”的品牌，通过宽带等优质产品吸引客户进店，在店内增加手机、配件等销售来扩大服务范围，提高销售业绩；以手机销售为主的合作厅、卖场店，要“去电信化”,避免电信传统的固网运营商形象阻碍了购机用户，同时要增加“双模双待”及G网手机的销售，打造“全网通”手机销售点的品牌，吸引所有购机用户进店，增加与顾客接触的机会。普通的社会代理，可选择电脑销售店等与通信相关的门店合作，在不增加门店现有成本的基础上叠加宿迁电信的相关业务，即满足布点需要，又能增加门店盈利点。第三，要做好合作伙伴的选择，选取有一定从业经验的门店作为合作商，对已建成的合作渠道，要加强培训，从业务、销售、管理等各方面提升渠道能力，帮助渠道降本增效。
