第五章HR集团家电精品零售渠道管理优化策略
针对HR集团精品零售渠道管理的现状和目前在营销渠道管理中存在的问题，为了进一步提升精品零售渠道管理运行效率，需要结合HR公司精品零售渠道管理具体情况，根据营销渠道优化的原则、制定相应的优化策略。
第一节精品零售渠道管理优化原则
精品零售渠道管理优化应该遵循如下三个方面原则：
一、共羸发展原则
HR公司主营家电产品，精品零售渠道管理的难点在于零售商环节，属于公司间的管理，二者相互独立，又相互依赖。部分零售商为了追求自身利益最大化，在营销过程中会产生短期行为，从而损害了双方的长远利益。
由于HR公司和大部分精品零售渠道成员缺乏自动化的信息反馈和处理机制，导致HR公司对精品零售渠道成员市场业绩缺乏全面的评价体系，从而导致对经销商的考核仅仅是着眼于近期销量和份额数据。
因此，HR公司应该积极沟通，转变部分精品零售渠道成员的观念，双方的营销渠道管理要建立在相互信任和共同长期〖自标的基础上，双方应该建立长久的战略合作伙伴关系，实现双方的共赢发展。
二、投入产出最优原则
HR公司ili然作为白电家电的全球引领品牌，但是仍然摆脱不了传统家电行业整体利润率较低的现状。企业为了持续稳健发展，必须严格遵守公司战略和投入产出比达标的原则，并且把这个投入产出比细化到每个部门、每个产品和每项具体工作的费用投入中去。例如在具体的新品项目幵发中，要制定多个可选择的方案，并对备选方案进行多维度的评估，在多个方案选择中选择投入产出最优的方案。
三、个性化原则
在进行精品零售渠道管理优化的时候，必须结合HR集团业和精品零售渠道二者自身的特点，充分发挥各自的优势和核心竞争力，不能盲目照搬别的企业和渠道的优秀做法，在别的渠道好的做法，在精品零售渠道不一定就适合。HR公司对精品零售渠道管理优化必须体现出其个性化的特点。
第二节精品零售渠道组织体系优化策略
精品零售渠道管理优化原则确定后，则需要根据优化原则对存在的三个方面的问题制定优化策略。具体包括组织体系优化、激励体系优化和控制体系优化。
首先是组织体系优化。在渠道组织中，渠道成员的选择因为定量分析法受因素不可量化等原因影响，故缺点较多。所以，在渠道成员选择时，用得最多的还是定性分析法。
在本文中讲到的东营百大和德州百大客户性质相同但分别属于不同渠道的问题，如果要彻底解决，就应该在渠道结构设计好之后，在渠道成员的选择上严格按照规定来实施，以及同一个客户采用多个签约主体与HR公司合作的情况，对其渠道组织优化策略如下：
一、同一个客户多户头操作优化策略
HR公司对于同一个客户在HR公司不同渠道内分别建户操作，多户头经销HR产品这种现象，应该与客户沟通，在新的签约年度开始前双方沟通确定客户和HRG公司合作的唯一运作渠道，不允许客户脚采两只船这种现象存在。
如前面讲到的武汉工贸家电有限公司本身精品零售渠道签约和HR公司合作，同时其子公司武汉泰欣电器有限公司在专卖店渠道与HR公司签约合作，在14年年度签约时就应该确定经销商和HR公司合作的唯一签约主体，要么是武汉工贸家电，要么是泰欣电器，二者只能选择其一。
