第二章相关理论概述
第一节营销渠道管理概念及特点
精品零售渠道属于营销渠道，所谓营销渠道管理，就是管理在营销渠道这一领域中的体现。其特点来源于其管理对象是营销渠道这一特殊性，但既然属于管理范畴，就可以通过管理的四大职能来进行理解。
一、营销渠道管理概念
营销渠道管理，可定义为通过管理的计划、组织、激励及控制环节来整合协调营销渠道中所有成员的工作活动，共同合作，以高效完成分销任务。
根据上述定义，营销渠道管理内涵可从以下四个方面进行理解：
第一，营销渠道管理的目的，就是为了提高整个渠道的运行效率；第二，营销渠道管理的对象，就是营销渠道中的所有参与成员，既有可能是渠道成员（企业）内部人员，也有可能是其他企业；第三，营销渠道管理的内容，是营销渠道的具体各种功能流，它包括实物、信息、资金等；第四，营销渠道管理采用的主要措施就是计划、组织以及激励和控制。渠道管理者通过这四项职能来协调及整合渠道中所有参与成员的活动。
二、营销渠道管理特点
与一般的管理活动相对比，营销渠道管理更加复杂。营销渠道管理由于其管理对象的个性化，从而导致其有异于其他管理的特点。
首先，营销渠道管理的目标是一个跨组织的目标体系。由于管理是跨组织的，所以目标体系也是跨组织的。这就是说，渠道成员既有共同的目标，每个渠道成员还有独自的目标，并且每个独立的渠道成员的目标并非总是相容的。营销渠道管理的目标，就是要把每个渠道成员各自的目标和渠道的整体目标整合成一个共同的目标体系，并且让每个渠道成员认识到渠道共同目标的重要性。
其次，营销渠道管理本身是一种跨组织管理。虽然营销渠道管理也有一部分内容涉及到本企业内部部门和人员的管理，但是在大多数时候体现的是一种跨组织的行为。企业和这些管理对象之间是平等合作关系，而不是属于领导关系。
最后，营销渠道管理的管理方式也有其独特性。营销渠道管理依赖较多的是一些协议、备忘录及其他规范等，对制度或权力的依赖度较小。当然，营销渠道管理主要通过利益来协调各个渠道成员。可以这样说，营销渠道就是以一个企业为核心，其他渠道成员企业为节点的一张庞大的利益关系网，一旦某个渠道成员不能获利，这张网就面临破裂的危险。所以说，营销渠道的管理，更加侧重于不同节点、不同渠道之间的利益关系协调和平衡，以提高渠道整体成员的积极性。
这就造成了营销渠道管理的复杂性和不确定性大大增加。
第二节营销渠道管理研究内容
营销渠道管理的研究内容，结合管理的四大职能及营销渠道自身的特点，可以概括成四个部分。第一部分是营销渠道设计，包括渠道设计程序及营销渠道结构；第二部分是营销渠道组织，包括渠道的参与者、渠道成员选择、物流的组织和管理；第三部分是营销渠道激励；包括渠道领袖、渠道领导的方法、渠道的合作和冲突；第四部分是营销渠道控制，包括营销渠道控制和渠道效率的评价及渠道调整。
一、营销渠道设计
营销渠道设计就是指在市场调研的基础之上，根据企业外部环境分析和企业的战略目标、自身的优势和劣势分析，对企业的渠道目标、渠道结构、渠道管理办法和政策等进行的整体规划活动。其具体内容包括对渠道现状的了解和对未来趋势的预测、渠道目标的建立、各种方案和政策的制定以及实现目标的具体步骤等。
二、营销渠道结构
营销渠道结构取决于营销渠道的功能和流程，而渠道功能和流程取决于渠道的目标与渠道的内外部环境。营销渠道结构是指参与完成商品所有权山生产制造者向用户或者消费者转移的组织或者个人的构成方式。它的本质，是渠道功能或分销任务在渠道参与者之间的分配和分解。营销渠道结构的选择包括三个方面：
营销渠道结构的长度、营销渠道结构的密度以及中间商的类型。下附具体消费品渠道结构的典型模式见图2-1,营销渠道结构的长度从二层到五层不等。渠道结构的密度就是同一层次中间商的数量，中间商的类型指的是不同类型的中间商。
传统营销渠道由于存在渠道效率低、信息传递层层衰减、渠道冲突多及制造商对营销渠道难以控制等特点，故又产生了垂直渠道系统、水平渠道系统和复合渠道系统三种方式。垂直渠道系统根据系统安排的紧密程度不同分成了管理型、契约型和公司型三种垂直系统。契约性系统通过合同、管理型系统通过信用、公司型系统通过股份方式分别形成的；水平渠道系统是处于同一层次无关联的渠道成员，为了充分利用所有的优势和资源，所进行的横向联合。它包括中间商水平渠道系统、制造商水平渠道系统和促销联盟；复合渠道系统也称多渠道系统，他是企业同时利用数条营销渠道销售其产品的渠道系统。
三、营销渠道成员选择
营销渠道成员选择是在渠道设计完成之后，营销渠道管理者所要完成的渠道组织职能，它可以从不同的角度来考察，如生产制造商选择中间商、批发商选择零售商、中间商选择生产制造商、零售商选择批发商以及中间商之间的相互选择。
具体内容包括渠道成员的寻找、渠道成员的评价、渠道成员的确定、渠道任务的分配和渠道成员的保持。
四、营销渠道激励
激励是通过刺激和满足人们的需要或动机，强化、引导或控制人们行为的过程。营销渠道领袖要发挥领导作用，使营销渠道参与者之间产生凝聚力，为实现共同的繁荣而努力，创造出单个企业无法独自获得的竞争优势。所以，营销渠道领袖要对渠道成员进行激励，调动其合作的积极性，从而为提高整个渠道的效率而努力，简称为营销渠道激励。营销渠道激励涉及多个层面，既有跨组织的激励，又有企业的内部激励，既要针对组织，又要针对个人。营销渠道激励需要很好的弥合三个缺口，即能力缺口、信任缺口和认知缺口。营销渠道激励要张持实事求是、目标相容、及时、公平、奖惩结合等原则。
五、营销渠道控制
控制是管理的四个主要职能之一，管理中的控制是指为确保组织目标按照计划实现而对组织活动进行监督，并在发生明显偏差时进行纠正的程序。但营销渠道控制与一般意义上的管理控制略有不同。它主要是一种跨组织控制-施控者与受控者分属于不同的企业或组织。因此，营销渠道控制往往不是基于层级系统的命令和指挥，而是这样一种状态：一个渠道成员成功地影响了另一个渠道成员在某些方面的决策。渠道控制的理论基础有交换理论、交易成本理论和营销渠道行为理论。营销渠道控制有如下特点：
第一、各渠道成员之间相互独立，这主要表现在法人资格、企业文化、企业战略及和行为方式上；第二、成员之间相互依赖和互惠互利是渠道这一超级组织得以建立、发展和维系的基础，也是实现渠道控制的前提；第三、渠道成员之间常常互为施控者和被控者，某一渠道成员常常在一种或几种渠道功能上有较大话语权，充当施控者的角色，但在另一种渠道功能上却没有什么话语权，充当着被控者的角色；第四、营销渠道成员之间的控制，介于市场控制与组织控制之间，是二者的混合体，有时组织控制较强一些，但有时市场控制较强一些；第五、由于存在以上四个特点，一个渠道成员对于其他部分渠道成员的控制更多的是建立在平等原则基础上的沟通或影响，并不是建立在展级制度体系上的命令和指挥，这是与通常意义上的控制不同之处。
