第四章HR集团家电精品零售渠道管理现状及存在问题
第一节精品零售渠道管理现状
一、渠道设计现状
在渠道设计上，HR集团对精品零售渠道采用的是以零售为主导的渠道结构。
HR公司随着国内家电市场营销渠道的演变，根据自身的产品品类多、年销售规模大、品牌知名度高等特点，适时进行了渠道结构调整，最终建成了基本上以零售为主导的国内营销渠道系统，对于精品零售渠道亦然。HR公司在全国每一个一级城市和部分二级共设有42个分中心；每个分中心直接向精品零售客户供货并提供相应的工作支持。精品零售渠道的结构可用图4-1表示。这样的渠道结构，取消了分销商环节，降低了销售通路成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
在HR公司的精品零售渠道模式中，HR公司承担了大部分工作，而精品零售客户基本依从于HR公司。HR集团精品零售渠道的商业模式流程是：
1.HR分中心提供店内HR产品展台专柜的装修，优惠提供实体样机及全套空壳样机，如空调和热水器产品提供空壳，而对于彩电和冰箱洗衣机其他产品则给予一定的出样优惠政策；2.HR公司根据精品零售客户下达的订取，按卑生产，把生产出来的订単通过一次物流发到分中心仓库，客户打款换单后然后从分中心仓库通过二次物流送到各精品零售渠道客户仓库；3.HR公司提供各产品促销员，并负责产品促销人员的招聘、培训和管理；4.HR公司中国区市场营销部门制定市场推广计划，从营销宣传的选材、活动计划和实施等工作，HR公司有一整套完成的营销计划，精品零售客户一般只需配合工作；5.HR公司在全国各地建立的大量的售后服务网络用于承担安装和售后服务工作。
二、渠道组织现状
在渠道组织上，HR集团对精品零售商根据原则进行分类选择，并配备专门的管理团队。渠道成员的选择原则有目标市场原则、分工合作原则、形象原则、效率原则及互惠互利原则。
根据以上原则及HR集团精品零售渠道成员的不同特点从政策和具体管理主体上进行分类选择，具体分类及运作情况如下：
HR公司将国内的综合性百货商场统称为精品零售渠道。具体的又根据市场定位不同、门店数量情况、是否专营家电三个因素划分为4小类。
定位于高端市场的我们称之为高端形象店，如北京翠微、广州友谊、杭州大厦等；根据是否专营家电分为家电连锁店和综合店，家电连锁店指的是专门经营家电当地连锁客户，如武汉工贸家电等；综合店根据门店数量不同，一般门店数量超过10家且规模较大的综合店我们称为综合连锁店，如济南银座、青岛利群、石家庄北国等；门店数量少于10家且规模较小的客户我们称之为普通百货店，如德州百大、溜博商厦等；在这四种小渠道的管理上，综合连锁店的渠道现状是基本上山总部直接签约，政策由总部直接制定，渠道的管理由总部和当地中心共同进行；家电连锁店的渠道现状是出武汉工贸家电等几家核心客户山总部直接签约，其他规模较小家屯连锁客户由各地分中心签约，分中心主要负管理责任；高端形象店主要山当地分中心来管理操作，客户对展台形象和利润要求较高，但整体规模并不大，属于品牌树高端展示形象的终端；普通百货店主要由当地分中心来管理操作，客户对展台形象和利润要求一般，但整体规模并不大，但数量较多，主要集中于二三级市场，相对管理较为容易。
针对不同的客户，按照HR产品销售规模、销售区域以及门店数量将渠道内不同客户划分成一个个独立的单元，并针对每个不同的业务操作单元（一个或多个客户）HR公司成立一个专门的销售服务团队，在HR内部叫做一线经营体。
每个一线经营体设四个BU销售服务经理，分别为大白电BU销售经理（负责冰箱、洗衣机、冷柜），分别为空调BU销售经理（负责家用空调、商用空调），分别为小白电BU销售经理（负责热水器、厨电），分别为黑电BU销售经理（负责彩电、电脑、手机），从四个BU销售经理中选出一个作为牵头人任命为一线经营体长，负责HR团队与渠道即客户的牵头对接，如营销活动等；如济南银座电器的经营体长即为空调BU销售经理兼任。
三、渠道激励现状
在渠道激励上，HR公司对精品零售渠道成员釆用多元化的激励方案。渠道激励理论有很多，如马斯洛的需求层次理论，双因素理论、ERG理论、目标设置理论、期望理论等。结合各种理论及HR公司精品零售渠道的实际情况，HR公司对精品零售渠道客户的激励大致可分为三种。具体如下：
第一、基本政策激励。即正常的政策激励，在产品年度合同中体现；第二、节点激励。在五一、十一、元旦等大型节假日及渠道大型活动节点等按时对渠道成员进行激励，以保持渠道成员对HR产品的主推力度及热情；第三、阶段性激励。通过阶段性政策，对渠道成员设置阶段性的目标，对于达标者或者排名在前几名的渠道成员进行多元化的激励政策，如旅游激励、培训激励、实物激励等。并根据竞争对手对精品零售渠道的激励方案及时进行调整，以保持激励的有效性。如美的公司对全国的精品零售渠道中的核心客户进行的TOP 100激励方案以及三星的S-CLUB方案，效果就比较明显，后来被其他品牌纷纷效仿。
四、渠道控制现状
在渠道控制上，HR公司对精品零售渠道成员建立了全方位的渠道控制体系。
关于家电市场的渠道控制，一直是令各大家电厂商头疼的课题。无论是企业内部的控制，还是对中间商的市场控制，还是贯穿于事前、事中、事后的控制，对产品和服务的控制、对市场价格的控制、对营销活动的控制，对区域或者渠道的控制，都是HR公司每年都要花大力气要研究的内容。在表4-1中，从HR公司和精品零售渠道两个角度，列举出在营销渠道中对营销组合控制的具体内容。
尤其是对市场价格的控制，HR公司制定了市场秩序规范，以维护市场价格体系的稳定，同时聘请例如北京的慧聪资道公司来进行市场价格的调研，通过第三方来进行市场价格体系的监控，以避免当地分公司掩盖当地市场价格混乱的现状。
在HR公司，所有的渠道控制都是建立在订单制的基础之上的。对于窜货，通过二次物流出库的订卑条码扫描，确定窜货客户，并按照市场秩序平台对窜货客户采取相应的处理措施，以维护HR公司整个国内市场体系的正常运转。
第二节精品零售渠道管理存在问题
精品零售渠道属于传统营销渠道，在传统营销渠道中，渠道成员都是以各自的利益独立完成在自己的职能，成员之间是纯粹的买卖关系，很少或者根本不重视彼此之间的合作。在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但是一旦市场出现起伏、竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾和冲突，给企业对这些精品零售渠道的管理带来一定的困难。目前，HR公司对精品零售渠道的管理上也存在一些问题，具体如下：
一、在渠道组织上，渠道成员选择确定上存在问题
渠道成员选择是在渠道设计完成之后，渠道管理者所要完成的渠道组织职能。
可以从不同的角度来考察，如生产制造商选择中间商、枇发商选择零售商、中间商选择生产制造商、零售商选择批发商以及中间商之间的相互选择。
HR公司作为一个生产制造商，选择渠道成员非常重要。这将决定企业的渠道策略能否贯彻下去、营销渠道的功能是否能正常发挥、渠道目标是否能够实现，企业在营销渠道中获取竞争优势。以上这些职能的实现在很大程度上取决于企业对渠道成员的选择和确定。从HR公司的角度看渠道成员选择的决策过程，可以分为以下几个步骤：（1）。考虑企业的渠道目标和渠道策略；（2）。渠道成员的寻找；（3）。渠道成员的评价；（4）。渠道成员的确定；（5）。渠道任务的分配；（6）。渠道成员的保持；HR公司在渠道成员的选择确定上存在一定问题。主要有以下两点：
（一）同类客户被划入不同渠道来管理
同一类市场性质的客户，如东营百大和德州百大，特点基本相同，都是在二级市场，都是综合类的百货大卖场，且年度销售额及家电销售规模均相差不大，在所有家电品牌的分类中基本上都是将这两个客户分成一类客户来进行管理。但是在HR公司里面，东营百货大楼是分在专卖店大渠道中，而德州百大是分在另外一个精品零售渠道中，其实二者作为同一类型的渠道成员应该划成一类成员管理，但是由于前期管理和业务操作原因造成同一类渠道成员分别属于不同的渠道管理，从而导致管理的混乱。同类的客户在HR公司分属于不同的渠道，从而在产品规划、政策规划、营销规划上均不相同，不利于渠道成员的管理控制，容易导致渠道成员间的价格冲突及渠道成员抱怨。
