二、同类客户在渠道成员选择时重新优化
从HR公司的角度出发，渠道成员的选择非常重要。因为选择渠道成员并与之合作，不仅仅是为了一笔生意，而是要长期合作下去，甚至达到双方整体战略合作的伙伴关系。对于前期性质相同但分属于不同渠道的渠道成员调整到一起，以便于统一管理。如将专卖店中的东营百大等综合百货商场并入精品零售渠道，既解决了同类商场产品规划的不同，又解决了政策差异，还避免了渠道不同成员之间的恶性竞争，对于整个当地市场秩序的稳定有着不可估量的好处。国内市场渠道成员选择调整前后见图5-1和图5-2.
调整前：
第三节精品零售渠道激励体系优化策略
按照伯特？罗森布洛姆的观点，渠道激励就是指为了完成分销目标，生产商所采取的促使渠道成员高度合作的行为。渠道激励包括三方面的基本内容，找出渠道成员的需求与问题；针对渠道成员的需求和问题提供帮助；通过有效地使用权力进行领导。
结合HR公司及精品零售渠道自身特点，借鉴各种如马斯洛需求层次理论、双因素理论、目标设置理论、期望理论以及其他品牌在营销渠道激励上一些好的做法，完善HR公司对精品零售渠道成员的激励体系。
一、增强渠道激励的针对性
根据马斯洛的需求层次理论，渠道激励要有针对性。这是因为不同渠道成员的需求是不同的，也就是人们常说的投其所好，才能使得激励效果最大化。首先，渠道领袖企业的渠道管理者在了解渠道成员企业的需求基础上，制定出针对渠道成员企业的激励方案；在本文中，就是HR公司的精品零售渠道销售负责人制定出针对精品零售渠道的渠道客户的激励方案；其次，渠道领袖企业的渠道管理人员在本企业领导的激励之下，在调研渠道成员相关管理人员需求的基础上，针对他们的需求并结合企业自身情况制定出针对他们的管理人员的具体激励政策及实施具体激励措施。在本文中，指HR公司渠道管理负责人针对国内精品零售渠道客户分管家电销售的董事长、总裁、家电总经理、釆购总监、采购经理、门店店长、柜组长等针对不同层次人员制定不同的激励方案。如针对渠道高层釆用培训激励、针对中层釆用旅游激励和针对基层采用物质激励等不同的针对性的激励措施。
二、增加渠道激励的多样性
HR公司对精品零售渠道的激励仅是有基本激励、节点激励及阶段性激励。因为同一激励手段效果会随着次数的增加而衰减，所有应增加渠道激励的多样性，以提高激励效果。
渠道激励首先是物质激励，物质激励就是以提供物质产品为奖励手段的激励方式。如提供优惠的价格、提供奖励基金、提供独家经营权、提供市场费用补贴等等。在家电市场上，就是HR公司对精品零售渠道客户提供返利支持、给予中间商价格折扣、放宽信用等级即货款支付条件如提供6个月银行承兑免息等等、对同样的渠道交易活动给予格外的补贴等形式；渠道激励的第二种就是精神激励；包括协商咨询以帮助渠道成员即精品零售渠道客户解决运营困境、授权激励以提高精品零售渠道客户的积极性、合作7「发空白市场、提供培训以提高精品零售渠道客户的产品推广能力、提供各种市场支持以便精品零售渠道客户能够更快更好的促销产品在渠道内的销售活动、年度及产品总结会上的公开表彰奖励等、参与企业产品企划等环节的决策；
三、増强渠道激励的目标导向性
目标激励是渠道激励的三大法虫之一，这是一种最基本的激励形式。HR公司对精品零售渠道每年针对不同的产品即PL制定年度销售额园标，包括销售额目标、市场份额目标等。完成不同的目标后，渠道成员即精品零售渠道客户会得到相应利益及渠道权力。任何家电企业制定渠道激励方案都是针对自己品牌在该渠道的薄弱环节进行的，针对性非常明显。如美的公司在发展专卖店后，认为自己在传统的综合百货卖场市场占有率较低，他就会〕r?展针对性的营销活动；如格力公司在巩固南方市场后，针对自己薄弱的北方市场也单独制定相应的攻坚目标，如11年格力空调在胶东市场在制定的目标就是格力过亿；并采取了在核心卖场建立格力文化园等相关措施；HR公司前期制定激励目标过多，精品零售渠道客户因为目标太多反而激励效果不明显。应对精品零售渠道明确核心激励目标，这样不但会降低激励成本，同时提高激励效果。如HR公司针对一些核心战略合作伙伴在11年制定了完成战略合作大目标激励80万的豪华汽车的大激励方案。
四、保证渠道激励的及时性
激励的及时性是指在激励过程中要把握激励的时间节点。如果渠道激励不能及时兑现，会使渠道成员丧失对激励方案的信任感，甚至会产生不满和消极情绪。
失去了激励的应有效果。所以，在HR公司对精品零售渠道，前期有个别激励兑现及阶段反馈不及时的情况，造成了部分渠道客户不满，今后，针对渠道制定的激励方案时，应按照以下几个原则进行优化：
1、在制定渠道激励方案时同时公布激励结果兑现时间并按照时W兑现；2、每个阶段或者周期公布方案的实施阶段进度并宣贯到所有渠道成员；3、渠道激励方案的目标及详细的激励措施由所有渠道成员会签并留存；激励一定要兑现并且及时兑现，否则会丧失激励应有的作用。
五、充分利用渠道激励的奖惩结合
因为并不是所有的渠道成员或者其负责人均都是理性的市场人员，且各渠道成员素质本身也参差不齐，这是由市场的多样性产生的。所以说渠道激励以正激励为主，但同时也要有负激励。
HR公司对精品零售渠道，由于渠道成员（各经销商）并非是一个企业内部的管理关系，所以只奖不惩，HR公司就缺乏威严；只惩不奖，经销商就会缺乏积极性。所以，HR公司在制定激励方案如大目标奖励、市场秩序激励时都应该充分正负手段相结合，以正为主，以负为辅，才能达到最好的激励效果。
