为了找出俄罗斯市场销量下滑原因并进行相应改善，促进销量提升，一汽轿车公司在 2013 年针对俄罗斯市场进行了满意度调查。
3.6.1 满意度调查基本情况
本次调查从 2013 年 7 月 10 日开始至 2013 年 7 月 24 日结束，调查周期共计 14 天，在 UINAUTO、AVL 等经销商的支持下，海外事业部主要针对俄罗斯市场保有量较大的莫斯科、叶卡捷琳堡、圣彼得堡 3 个城市的 B50 产品客户进行了问卷调查。问卷调查涉及产品、价格、渠道、服务四个方面，试图从关注受访者的购车行为、关注因素、对经销商的满意度、对产品的满意度、购车模拟等问题找出销量下滑的原因。
3.6.2 样本情况
本次调查共计发放问卷 400 份，回收问卷 354 份，其中有效问卷 348 份，有效率达 87%.
3.6.3 调研结果
经过为期 2 周的调研，我们将调研结果整理后，结论总结如下：
在对 F 公司服务网点的满意度定性评价中，觉得满意的消费者非常少，几乎所有受访者对经销商都有不满意的方面：
销售方面：有至少 9 个受访者对销售方面不满意，主要是对销售人员的服务态度、服务质量不满意、觉得有些销售员缺乏对车辆知识的了解；售后服务方面：反馈较多的问题是汽车配件太少、保养费用昂贵、4S店回避售后问题、出售的备件（雪地胎）质量差；价格方面：主要反映的是备件与其他竞品品牌相比价格过高；车辆方面：对动力性不满意、细节做工粗糙、车辆信息、油耗信息不全；此外，在对社会化媒体的监测过程当中，这样的客户抱怨之声也屡见不鲜：
某客户：“前制动块发出异响（34000 公里），我打遍了所有车辆维修服务部的电话，都没有 FAW 的零件，而这个异常的响声让我神经紧张，我想尽快更换零件，也想给悬挂做一个全面的检查。总的来说，车子开了 2 年时间，这期间内车辆维修服务部的服务相当糟糕，甚至可以说糟透了。上次，我去莫斯科青年近卫军大街的 INAVTO-MOTORS 门市部换车灯时，那里的工人花了整整一小时也没弄明白从哪里入手可以将车灯卸下来”
根据以上调研中反映的情况，基本可以得出结论，俄罗斯市场销量下滑的最主要原因，除了对备品价格和保养等价格方面和对产品本身的不满意之外，最大的不满意则来自于销售人员和服务人员的不专业，而这很大程度上是需要通过厂家为经销商的销售和服务人员提供高质量的有针对性的培训来解决的。
3.7 一汽轿车海外培训存在的问题分析
3.7.1 与组织战略缺乏联系，缺乏顶层设计
目前整个一汽轿车海外经销商的培训还停留在头疼医头，脚疼医脚的局面，即发现一个问题，就通过培训去解决一个问题，而整个海外体系对问题产生的深层次的根本原因没有深刻的分析，没有把握住产生问题的真因。
同时，整个海外体系对于海外战略的研究和海外经销商网络的发展阶段缺乏系统的思考和正确的认识，而以上两者对于培训体系的规划都是至关重要的前提条件。此外，对于培训与海外战略的发展阶段的关系，培训与经销商的匹配程度，对于经销商培训体系的在海外发展各个阶段的规划都没有系统的思考和认识。
此外，一汽轿车海外体系对培训的重要性没有能够进行清醒的认识，更多的资源投入在了技术支持和索赔上，相应的建立培训体系所需要的人力资源、财务资源、场地、设备设施、车辆等资源的支持力度都存在不到位的情况，导致培训体系建设和海外战略目标无法匹配。
以上种种的原因，导致了目前一汽轿车海外经销商培训管理不成体系，缺乏整体的从战略分析、经销商网络分析、培训需求分析、培训团队建设、培训预算、培训课程体系建设等一整套内容的规划性，而建成一套完整的培训管理体系比头疼医头脚疼医脚的培训项目对整个海外业务的发展更加有用。
3.7.2 海外经销商观念落后
通过前述对俄罗斯的经销商走访过程中的访谈记录研究发现，经销商普遍对目前厂家提供的培训存在着两种不良的观念：
第一种可以概括为“培训无用论”,经销商的管理者普遍认为培训过后的效果并不能直接从企业的经营成果中明显的显示出来，如销量的上升、服务产值的提高等等；但为了参加每一次培训，每一个经销商需要付出学员的差旅费、食宿费，还有因为工人去参加培训而不能正常工作而损失的机会成本，这些经销商所付出的时间成本和金钱成本是实实在在能被经销商的管理者们所看到的，因此，他们认为参加厂家提供的培训是一种既浪费时间又浪费金钱的行为。
另外一种观念则可以概括为是“培训风险论”,即认为员工参加了厂家组织的培训之后，知识和能力会与其他员工相比有所提高，会增强员工在人才市场上的核心竞争力，使得员工有离职去寻找更高薪酬的岗位的倾向；而这类人员的变动经销商同样要付出很大的成本。
因为这两种观念的存在，导致经销商从心理上对于厂家组织的培训有很大的抵触情绪，反映在行为上表现为对于厂家的培训组织不积极、不配合，或采取对厂家的培训通知不予响应，或随意派遣不符合培训通知要求的人员，使得培训组织十分困难；同时由于需要培训的岗位没有得到应有的培训，也给每一次的培训效果和在所有经销商当中造成了不良的影响。
3.7.3 培训管理团队薄弱
从过去两年的培训任务来看，每年大约面对 6 到 7 场海外现场培训，和 2场国内集中培训，涉及的车型涵盖公司所有的出口产品，如 X80、欧朗、B50F、B70、红旗 H7 等。
按照这种业务量估算，每年需要的人员为：需要专职的培训师 4-6 名，主要从事课程的开发和更新以及培训的实施；培训助理 3-4 名，主要从事培训的现场组织，如开场、签到、考试、撰写总结等；培训项目管理人员 2 名，主要从事培训的计划管理、课程体系管理、培训预算管理、培训师管理等。但如前文所述，一汽轿车培训团队仅有 5 人，且其中有 3 人担任培训师仅仅是兼职，除了每次有培训项目需要培训师时的工作外，基本日常从事的是技术支持、售后索赔、技术资料管理等相关的售后服务工作；而两名专职培训组员工除了要进行如培训需求调查、培训计划、培训预算、供应商资源组织评估、培训总结等培训管理方面的工作以外，还要进行自主进行的培训课程开发和培训实施等任务，人员配备极其不合理，现有人员根本无法支撑如此庞大的培训任务，因此大约 50%以上的培训任务是委托第三方培训机构完成，但所付出的代价是每年几百万的培训费用。即便如此，人员使用上仍然捉襟见肘，培训覆盖率与现有经销商网络的规模相比，仍然存在十分大的缺口。
3.7.4 培训技术落后
目前一汽轿车组织的培训全部以“集中式课堂讲授”的形式开展，而这一形式具有传统教育模式固有的一些弊端，如每一次的培训以讲师向学员的单方面讲授为主，缺少二者之间的互动，另外现场培训还存在组织人员的困难、学员注意力不集中、不利于监控培训效果等弊端。而欧美国家大多的培训都采取了如案例教学法、小组讨论法等先进的培训技术，受限于讲师水平和时间的局限，目前也没有开展，还是以“讲师讲、学员听、考试测”的传统培训方式。
此外，随着互联网和个人计算机技术的不断发展，培训的技术手段发展也日新月异，涌现出如 FLASH 动画，3D 动画，SCORM 技术，MOOC 等先进的培训技术，这些新技术的应用极大地丰富了培训课程的展现形式，更加易于吸引学员的注意力，在潜移默化中使得学员学会应学应会的知识。
因此目前一汽轿车公司落后的培训技术和日益增长的培训需求形成了强烈的矛盾，急需找到有效措施来改变培训技术上的落后局面。
3.7.5 培训内容单一
现阶段由于一汽轿车对于海外经销商的管理尚处于起步阶段，和海外经销商的还没有形成强管理关系，而是需要依赖其建立海外销售网络，因此在与经销商的博弈当中一汽轿车常常处于相对弱势地位；同时，由于各个国家的具体情况不同，即使是同一国家的同一经销商旗下的网点也参差不齐。因此，想要向国内一样对于经销商实行统一的运营管理标准和门店建设标准十分困难。
由于在经销商管理没有一套行之有效的经销商运营管理标准，导致针对海外经销商的基于岗位的认证类培训和标准销售流程和服务流程类的培训无法开展，即使强行推行也会由于没有管理标准导致培训效果无法衡量。同时，由于文化上和语言上的差异，关于企业文化和品牌的培训业很难被学员所接收。
因此目前针对海外经销商的培训内容仅局限于针对销售顾问岗位的产品知识培训以及针对技师的售后维修技术两个方面。而这两方面的培训仅能满足销售和服务人员的上岗基本需要，但显然对持续的有效的提高客户满意度的支撑不足。
3.7.6 对效果缺乏有效监督
目前对培训效果的评估，仅仅停留在对学员学习内容的考核以及对培训组织的考核，而对培训师的表现，学员学成以后对绩效产生的影响，对企业组织整体绩效的提升等更加细微的与培训效果有关的项目却缺乏有效的监督手段。
在评估内容上，目前的培训效果评估主要集中在学员满意度和考试成绩两个方面来反应本次培训效果。然后根据柯氏四级评估理论，这仅仅是第一级和第二季的评估内容。而其他两级如对学员行为的评估（学员对知识的运用情况）以及对培训是否产生了效果（对企业经济效益的提高）两个方面没有进行有针对性的评估。
在评估手段方面，目前所采用的评估手段主要是通过培训助理通过填写《学员课堂观察记录表》来记录学员在课堂上的反应以及与讲师的互动情况，以此作为第一层评估即学员反应的评估的手段；另外一种手段是采取随堂笔试测试和实操问卷的形式对学员本次培训的内容的掌握情况进行考核和记录，即柯氏四级评估第二层学习的效果进行评估，此外，为了改进培训管理团队自身的工作和提高培训管理能力，我们在每次培训之后也会通过满意度调查问卷的对学员对本次培训的满意程度进行调查，以作为日后改进工作的依据。但是对第三层和第四层由于缺乏有效的评估工具和手段，也没有开展。
