第 4 章 一汽轿车海外经销商培训核心体系建设
通过前文的分析，我们认识到目前一汽轿车海外经销商培训存在的种种问题，主要是由于没有一个合理和完善的培训体系所导致的，因此，为了解决眼前的问题，以及为了防患于未然，将未来可能出现的问题扼杀在摇篮中，当务之急是在分析目前一汽轿车的海外业务发展阶段的基础上建立与海外发展规划所匹配的培训体系。
4.1 组织战略发展与培训体系之间的关系
培训体系是为了满足企业或组织战略在发展过程当中对人力资源的需求而建立的，因此，明确组织战略与培训体系建设之间的关系就显得尤为重要。
4.1.1 三大车企国际化战略阶段研究
在研究如大众、丰田、通用三大车企的国际化进程的过程中，我们发现这三大汽车企业的国际化进程中都有一些共同的阶段需要经历，根据经营模式的不同大致分为三个阶段：
第一阶段为“整车出口（CBU）”阶段，20 世纪 50 年代，丰田出口整车到德国，但当时其产品的技术完全无法与欧洲汽车相抗衡，为了不破坏品牌形象，丰田停止向欧洲和其它发达国家整车出口。与此同时，当时东南亚市场相对市场较小，对欧美企业吸引力较低，且离日本较近，因此丰田在海外市场拓展初期就向东南亚市场出口。大众和通用在同一时期的策略也非常类似，都是以整车出口的形式，避开进入壁垒较高的区域，转而向一些市场竞争不激烈但潜力巨大的地区和国家进行整车出口。
第二阶段为“基地布局”阶段，20 世纪 60 年代，各个国家出于保护民族工业以及国家自身利益的考虑，纷纷对整车进口建立起如关税、配额等壁垒以减少整车进口，相应的政策向本地化生产倾斜，鼓励外国车企在本地建厂投资生产。因此，这些车企纷纷开始在东南亚、拉美地区建立自己的 KD 组装厂，以寻求获得当地的优惠政策，降低成本。
第三阶段为“全球化经营”阶段，20 世纪 80 年代，随着西方国家经济的复苏，各个市场销量规模屡创新高，这些车企的本地化扩张也日新月异，随着各个车企在东南亚、拉美市场的不断的精耕细作，对该地区的消费者和消费习惯也越来越加深了了解，开始物色当地的销售管理人员组建当地销售公司，建立了优质、高效、快速响应的服务网络，并通过资本运作，品牌收购等手段，进一步巩固了其在当地市场的地位和优势。
4.1.2 一汽轿车目前所处战略阶段及对应的培训体系建设重点
在以上三个阶段中，目前一汽轿车所处的阶段为第一阶段和第二阶段的交界处，即刚刚进入从整车出口到基地布局的关键战略转型期的过渡阶段。而这一阶段的经销商培训主要是由当地经销商来完成很多针对销售人员的培训任务和对技术人员难得转训任务，而由于网络运营标准没有建立，其他类型的培训在这一阶段并不适合开展。
因此，目前的培训管理业务的重点应当放在“苦练内力，建设体系”上面，培训体系的建设应主要考虑三个方面的内容，一是强化自身的技术培训实施团队以提供优质的销售与技术培训，解决经销商在日常销售和售后维修工作中的疑难问题，二是加强对当地市场消费者和消费习惯的了解，以便日后开展销售领域的培训，三是建立一个强大的培训管理体系，来满足一汽轿车海外事业未来几个阶段的发展需求。
4.2 经销商培训课程体系建设
海外经销商培训与其他的企业内训不同之处在于其具有高度的目标导向性，目标高度聚焦与经销商业绩提升，所有的培训课程都围绕这一个点展开，因此如何对于这一目标进行合理的分解，对每一个目标都可以提供相应的培训进行支撑是我们研究的方向。如果没有负荷培训工作目标导向的合理的课程体系设计，培训开发和实施找不到应有的目标和方向，因此对于培训体系的建设应该从培训课程体系的规划入手。
4.2.1 岗位任职核心能力模型
不同岗位人员的任职技能和能力要求存在一定的差异，而培训工作需要满足不同人员任职能力需求的差异。因此，首先需要了解一汽轿车海外经销商组织中人员岗位类别及其能力需求。
为此，本研究采取访谈与问卷调查相结合的方式，对一汽轿车海外经销商各个核心岗位人员进行了调研，调研内容包括：岗位名称、岗位职责、任职资格、需要提升的职业素质、所需的专业技能、知识等。
本次调研过程历时 1 个月，共发放调研问卷 XX 份，其中面向总经理 72 份，面向销售经理 72 份，市场经理 35 份，面向销售顾问 125 份，面向服务顾问 125份，面向种子讲师 27 份，总计 456 份，共收回问卷 427 份，回收率 94%.
通过对访谈结果和问卷调查结果的整理，形成了岗位任职核心能力模型。
该模型将一汽轿车海外经销商培训过程中，所涉及的培训对象和培训主题分为 5 类：经销商的总经理、销售经理、市场经理、销售顾问、种子讲师。模型描述了各类人员任职所需具备的核心能力。
培训管理团队通过对其他主机厂的实地走访和调研以及多轮会议的商讨，一致认为目前应当立足于经销商的核心岗位的能力，来建立与之相适应的培训课程体系。通过调研，我们发现各个核心岗位的核心诉求如下：
1.总经理岗位
总经理岗位对于培训课题的诉求，主要为急切提高领导力的诉求，同时迫切需要了解行业的发展趋势和竞争态势分析及预测方法。而对于培训组织方面，则希望厂家给与系统性的教练与指导，尤其希望能够通过分享成功经销店的经验和案例来得到提升。此外，希望培训形式不要太过死板，应多引入案例研讨的方式，行业性的知识要多多宣传，行业内的成功经验可以通过厂家提出优秀经销店的工作者，到店内做内部分享和巡回分享。
2.销售经理岗位
培训课题方面，销售经理普遍反映团队协作能力较差，对下属的管理方法不足，因此大多数希望厂家能够提供团队管理或建设方面的课程。此外，销售经理希望掌握系统的市场营销知识，以便更好地促进销售。培训重点应为团队协作以及销售管理。培训组织形式方面，部分销售经理认为培训内容应更丰富，增强学习性，大多数人认为目前的培训太少了，应当增多培训次数和时间，同时希望培训形式更为丰富多样，最好结合实际案例讲解。
3.市场经理
市场经理普遍反映急需提高市场策划能力，同时迫切需要了解同行的市场案例，另外大部分人提到了团队问题和领导对市场部分的重视方面的问题，他们需要的主要培训内容时市场营销学的知识和优秀的市场营销案例。形式方面，依然提到了案例和形式的丰富。
4.种子讲师
种子讲师由于是新设立岗位，诉求并不是很集中，主要有汽车专业知识、娴熟的转训技能和授课技巧、人际沟通能力、管理能力、销售技巧等。另外，目前的种子讲师制度不是很完善，对制度也提出了很多意见，例如希望建立更为切合实际的种子讲师奖惩制度、提高种子讲师的津贴、待遇等，另外希望加强种子讲师之间的学习与交流。
5.其他岗位
其他基础执行层面岗位由于需求比较聚焦，多为基于本职工作所需要的培训，在此就不一一赘述。通过以上对调研过程的分析和总结，明确了经销商各主要岗位的角色定位与核心能力需求，具体分析见表 4.1:
4.2.2 课程体系构建
明确了核心诉求以及核心能力后，对于我们培训管理职能部门来讲，最关键的问题是如何从态度、知识、技能三个方面出发去满足这些需求，以此来设计与之相适应的培训课程体系。
从时间跨度上来讲，根据前文分析的海外发展三步走的规划，一汽轿车海外事业的培训管理发展也将经历三个阶段，与整车出口、基地布局、全球化经营三个阶段相契合的培训管理发展阶段。第一阶段为蓄势发展阶段，即当海外整个管理团队处于一个对于海外市场的了解不深入，与海外经销商的关系基本处于依赖关系，对其没有任何控制能力，更多的依赖整车出口的时期，培训管理方面的工作主要着眼于流程的建立、标准的确定、基本培训的提供。第二阶段为向上冲刺阶段，这一时期海外管理团队相对成熟，基地布局日趋完善，网络建设也提上日程，与海外经销商的关系属于共生关系，彼此相互依赖、相互制约，这一时期的管理工作主要着眼于能力的提升、课程的细化和深入、团队的建设等。第三阶段为常态化阶段，即经销商网络发展壮大，基地布局完毕，主要市场均已成立合资公司自己发展网络，由于市场销售状况的不断好转和产能的温和扩张，可通过 KPI 考核、补贴发放条件、货源控制等多种手段对经销商实施管理，与经销商的关系为制约关系，对其有较强管理手段和措施，配合度较高，这一阶段的培训管理特点主要是对目标市场越来越熟悉，团队越来越强大，可以针对目标市场开发相应的培训和教练项目，有能力提供现场管理与现场辅导。
对于上述三个阶段的针对主要核心岗位的相应培训课程设置的规划的对应关系详见表 4.2:
