第 5 章 一汽轿车海外经销商培训支持体系建设
根据前文描述，目前一汽轿车已经具备一定的培训管理和培训实施能力，也对海外销量的增长和满意度的增加做出了一定的努力，但必须承认的是在取得了一些成绩的同时，现有的培训过程管理仍然存在着很多不足之处，因此必须对其进行进一步的完善，具体而言有如下几个方面的工作要做：
5.1 明确培训目的
做任何事情之前如果没有一个清晰的目标，所做的一切都是无用功，培训也不例外。在进行任何经销商的培训项目之前，为了保证培训项目的预期效果得以实现，培训的实施过程顺利进行，首先必须明确经销商培训的培训目的，没有一个明确目的的培训项目，即使实施过程再顺利、教师水平再高、学员听的再认真，培训效果也无从保证。
就汽车企业经销商培训而言，其培训的直接目的是改变管理人员的态度，提高经销商从业人员的知识和技能、进而改变经销商员工行为。而经销商培训的间接目的，则是促使员工个人发展与经销商整体战略目标达成统一，形成合力以维持经销商企业的发展。
一般而言汽车企业的经销商培训有以下几个主要的目的：
1.确保人岗匹配。由于汽车行业的从业人员受教育水平参差不齐，因此新入职的销售和服务人员很难达到既定岗位的知识、能力要求。而以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。因此，必须针对新入职的销售服务人员进行有关岗位职责和基础知识的培训，以满足所从事岗位的具体要求。同时，随着汽车经销商业务的开展，一部分的老员工绩效达不到经销商经营指标的要求，基本可以认为这部分人员不同程度地存在达不到岗位要求的情况，因此经销商需要通过培训使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。
2.促进绩效提升。由于汽车销售和服务的季节性和波动性，以及厂家对经销商的绩效指标的考核体系非常复杂，因此经销商的关注点并不是一成不变的。而开业一段时间的经销商会不断的面临厂家的 KPI 考核，严重的影响了经销商的财务指标的达成和盈利的实现。因此，非新开业的经销商迫切希望得到关于绩效提升的指导。此外，每年厂家都会有阶段性的市场行为，如车展、店头上市、促销活动等等，针对活动中的特殊辅导也由厂家来提供，以确保经销商在同业的竞争当中处于优势的地位。
3.品牌认同和团队建设。根据消费行为学理论，一次购买行为的产生的影响因素主要有信心、需求、购买力三个关键因素。而要想让消费者建立对产品和品牌的信心，必须首先建立经销商对厂家产品和品牌的信心。因此，很多厂家在给经销商培训的过程中，将企业介绍和品牌介绍作为每次培训的第一课来讲，主要目的就是展现品牌和企业的强大背景，建立起产品品牌的高大形象，给经销商洗脑。
同时，通过培训使得经销商员工之间能够有效地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成经营目标，也是每一场培训所共同需要完成的目标。
综上所处，每一次培训的开展第一首先要明确的即培训的目标，通常来说，培训的目标不唯一，但只有明确了培训目标，接下来的所有培训的相关工作才能做到有的放矢，才有了工作的重心，接下来的工作才有了意义。
5.2 加强培训组织
为了保证经销商培训的顺利实施，得到一个良好的培训效果，关键在于培训的管理者应该提升培训组织工作的效率。作为一汽轿车海外经销商培训，加强培训组织主要的工作为：
1.成立以高级经理人员为组长的工作小组。一个组织里培训工作是否成功，领导的重视某种程度是非常关键的要素之一，而目前海外事业部领导层对于经销商培训领域的工作关注度明显不够。因此，为了体现领导的重视，培训效果的提升，应组成培训领导小组以负责整个经销商培训的组织领导工作。培训领导小组可由海外事业部部长、销售服务科科长、两位员工代表组成，由海外事业部部长负责。培训领导小组将负责组织制定一汽轿车海外经销商培训的长、中期培训规划。所有的培训组织工作，在组员之间达成一致意见之后，需向领导汇报，并听取领导的相关意见，通过后才可以进行实施。
2.规定培训时间。除了对人数的要求之外，时间作为衡量培训工作的准绳也十分重要。海外事业部销售服务科应规定每一个经销商一年应参加培训的时间，具体的时间长短应根据当年的实际状况而定，达到标准的经销商将在工时费率、广宣支持方面给与一定的奖励。
3.加强培训的监督与管理。对培训经费的划拨和使用、培训计划的编制及实施进行更为全面的监督与管理，随着经销商网络的逐步发展，对 KPI 考核的逐步深入，未来应逐步引入培训投入产出比的计算。
5.3 培训内容差异化
经销商的各个岗位员工的工作职能往往差异性很大，即便是同层级、同岗位的员工，由于人与人之间存在个体差异：如员工不同的入职时间、不同的工作经验、不同的心理期望、不同的个人兴趣，其所需接受的培训内容也不尽相同，因此针对经销商的实际情况及员工的具体需求设计培训内容是十分重要的。
从层级上看，经销商的管理者通常分为四类：高层管理者，主要代表者为总经理。中层管理者：主要代表者为销售经理、服务经理、市场经理等。基层管理者：主要代表者为销售顾问、服务顾问等。另外，还有很多专岗专人，直接接受总经理的管理，如绩效管理员、展厅管理员、种子讲师等。由于层级有差异，不同层级的管理人员需要培训的内容不同。一般而言，高层管理者需要培训的内容是：（1）一汽轿车的品牌文化；（2）经销商的经营理念；（3）适应及改造环境的能力；（4）领导力和影响力。（5）4S 店管理实务（6）财务基础。经销商中层管理者需要培训的内容是：（1）中层管理者职责与定位（2）如何处理上下级关系；（3）4S 管理岗位基础知识；（4）KPI 绩效考核（5）标准作业管理。基层管理者需要培训的内容是：（1）岗位职责；（2）标准作业流程；（3）绩效考核重点（4）客户服务意识。而特殊管理者则需要与岗位相关的特殊的培训内容。
从分工上看，经销商内存在许多不同部门，这些部门的职能基本上无交叉，因此各个职能部门需要培训的内容差异也非常大。根据经销商日常的经营活动来划分，经销商的主要核心职能部门是销售部和服务部，另外还有其他一些支撑性的部门，如财务部、综合部等。这些部门的职能不尽相同，因此培训内容也应注意有所区分，如销售部的主要职能是对经销商销量目标负责，负责经销商的整车销售、客户跟进、订单签订等，因此其对应的培训内容主要侧重点为产品知识、产品卖点、销售话术、销售流程、顾问式销售技巧等。服务部的主要职责是进行服务接待、车辆保养和维修、备品的管理，因此培训内容的侧重点为服务流程、服务标准、服务信息系统、车间管理、服务接待、维修技术等。
其他支撑部门的职能是为了核心职能而服务，如财务部门对公司整体财务业务负责，因此其对应的培训内容主要有财务管理知识、成本管理、财务系统等。
综合管理部门的职能是负责经销商的日常管理，如人员的招聘、任用、解聘，各种劳动关系的办理以及公司的其他支撑性业务，因此其对应的培训内容主要有人力资源管理知识、绩效与薪酬体系设计、5S 管理、安全防火等。
由于上述层级和分工造成的培训内容差异性，对于经销商管理人员的培训必须分部门、分岗位进行，没有办法实施统一进行培训，而分部门分岗位实施将使整个培训更有目的性和针对性，有利于培训效果的提升。
5.4 明确培训管理员职责
海外经销商的培训管理工作开展原则上应由海外事业部销售服务科下属培训组的培训管理员负责，其主要的工作职责应包括以下几个方面：
1.培训项目总体设计。在对经销商培训需求调查结果进行分析和研究的基础上，从总体上对每一次培训项目进行设计，包括制定总体的目标、确定培训的总体方向、控制总体预算、计划项目周期等等。
2.协调培训资源。培训资源即包括培训师，也包括培训需要使用的财务等。其中培训师可来自于公司内部，也可以来自于外聘的第三方培训公司。培训师的选择必须慎重，一是看行业从业经验，二是看培训项目实施经验，三看培训开发交付的内容和培训师擅长的领域而定。另外，培训项目中也可能会用到如整车、专用工具、通用工具、油液等，这些资源也需要由培训管理员向公司特殊申请，并保证安全使用。
3.培训计划实施。培训计划应包含培训项目分工情况、时间安排、培训大纲等。通常一个培训项目从启动到完毕共需经历需求分析、立项、合同签订、计划编制、课程开发、项目实施、培训评估、持续改进等几个步骤，培训管理员的职责是对整个培训计划的全过程的跟踪和实施，并在实施过程中培训管理员应准备好相关的备证留存。
4.培训通知发放和报名统计。在每个培训项目开始前，需要培训管理员根据培训计划编制一个课程表，并撰写培训通知，以邮件、函件形式发放至每个经销商手中。并统计经销商的反馈结果。
5.培训场地确定。每次培训项目场地不尽相同，需要培训管理员根据培训的国家、城市、区域、培训项目的内容、学员的特点事先确定好合适的培训场地。主要的原则是培训场地空间充足，交通便利、设施齐全，能满足培训项目和需要。并根据实际需要将作为摆设好，座位安排有扇形、教室形、会议形、马蹄形等。
6.材料及器材管理。在培训实施的过程中，学员由于学习需要会用到课程表、培训手册等材料，需要由培训管理员在培训开始之前统一印刷好并发放到每一位学员手中。此外，培训过程不可避免的使用投影仪、白板等教具，也应提前备好。还有纸、本、笔等耗材，也应有培训管理员在每次培训开始前准备充分，并保证培训学员人手一份。
7.培训档案管理。为了强化培训过程管理，在培训过程中会形成《培训学员签到表》、《培训满意度调查表》、《培训观察报告》、《培训评估报告》等档案记录，培训管理员需妥善保存这些记录，并在培训项目结束后将这些记录按照时间顺序进行归档整理。
