第 5 章 远大空调公司营销项目化管理模式的应用评价
5.1 项目化营销管理模式的营销绩效评价
5.1.1 远大空调公司的营销绩效关键指标
1.确定营销关键驱动因素
第一，考核专属于企业销售的核心营销团队的价值。要想实现销售业绩的提升并获得内部人员的重视，对于团队的建立必须要组合公司各个机构的必要组成人员。开展团队营销工作，要按规定时间去督导。
第二，确定企业的项目发展规划之后，团队人员重点商讨可以制约企业销售的重要原因，要想实现既定的销售目标，要根据开展的目标去执行。
商讨之后，对于团队人员指出的制约产品销售发展的各个问题，再经过专家组的论证，将相关性不大和制约意义不明显的要点排除，将关联性较高的要点开展整改方案，最后确保工作达成既定目标。
2.确定定量考核的营销关键指标
通过上文所说的制约企业销售发展的要素，最后得出考察企业销售人员的重要标准如下表 5.1:【1】
5.1.2 远大公司项目化营销管理模式的绩效评测
针对远大空调公司项目化营销管理模式的绩效评测是基于在评测前所确定的关键营销绩效指标开展的，本文绩效评测的对象是公司的财务和客户的满意度，然后通过相关问卷调查的形式及定量分析的方法进行，得出相关的评测结果以验证项目化营销管理模式适用于远大空调公司的有效性。
1.客户满意度① 新客户拓展率【2】
远大空调公司的潜在客户数量在基本稳定，签约客户数量随着项目化营销管理的运行是稳步提升的，并且在签单的成功率上，2013 年出现了明显的增长，这表明了项目团队的服务水平得到了消费者的一部分认可。
2.财务情况对该项目的财务状况的分析将是项目化营销管理评测的重要指标，该项目逐步运用项目化营销管理的模式来代替以往传统的模式，从一年多的发展效果来看，还是有显着的效果，有效阻止了销售额的进一步下滑，其在营销的绩效表中主要表现在下述关键指标：① 该项目销售额完成率及该项目销售额增长率【3】
从统计的数据中可以看出，该项目的应收账款数量出现了大幅度的提高，但其在整体消费额中的占比却呈下滑趋势，企业资金回笼明显，合同的资金质量得到了显着的增加。
3.工作关系分析针对公司通过项目化营销管理取得了怎样的进步，我们在这里进行定量分析的调查统计。调查统计的方式是发放调查问卷，统计公司职员对公司未来的发展战略，市场营销状况以及员工组织管理的理解程度。在本次研究中，一共发放了 200 份问卷，回收到的有效问卷为 126,样本比例为百分之六十三。
① 关于公司战略在这些问卷中，我们发现，超过百分之九十的人对公司的方向有所了解。而在项目化管理的队伍中超过六成的人了解公司的发展战略。与此相比，不再项目团队的队伍中的员工只有百分之三十五对公司的战略发展有了解。超过半数的员工认可公司的发展前景，但是参与过项目化管理团队的成员中，这个数字大于百分之六十，而其他人员中这个数字只占到百分之三十八。从中我们可以发现，通过项目化营销管理，能够增加员工的企业认同感，更加了解公司的战略方向，也更加认可和接受公司的发展前景，公司同员工之间能够搭建起一架良性发展的桥梁。
② 关于营销认知通过图 5.1,我们可以知道，公司的该项目销售业绩在 2010-2012 年间略有下降，公司员工归纳销售额下降的原因为市场竞争激烈、市场营销方式有待提升、其生产的产品缺乏价格优势、产品质量竞争力和品牌知名度有待提高，其各自的比例如图所示。【4】
通过项目化营销管理，公司于 2013 年成功扭亏为盈，销售额略有增长，员工归纳其原因为项目化营销使管理模式发生了变革、产品的结构经过调整后更加合理科学、产品具有竞争力的价格、产品具有竞争力的质量和遇到了良好的市场机遇。其各自的所占比重如图所示。通过图片和调查结果，我们不难发现，项目化营销管理确确实实有着巨大的作用，通过该方法，公司的营销能力和工作的效率不仅得到了显着地增强，更是直接反映在了市场销售中的强势。与此同时，也不能否认公司捕捉了有效的市场信息，通过分析对其产品进行了一些微调，增加了其在市场上的竞争力。【5】
在该项目的整体调研中，有 58.9%的员工赞同公司良好的人际关系气氛，认为公司同事之间具有良好融洽的氛围。除此之外，越来越多的员工更加认同公司领导层的管理工作。远远超过对公司管理层越来越不信任的比例。在具体的营销活动的完成中，该项目中的每一个员工都被融入了进去，使得公司员工更加具有凝聚力，在公司内部形成了良好的合作氛围，有助于“团队精神”的加深。同时，项目营销管理本身也就是一个很好的成长机会，给了很多员工发展的空间，很多员工使自己的技能得到了丰富，成为了当今社会所需求的复合型人才，有利于公司的发展。
5.2 项目化营销管理模式的应用评价
本文重点探讨了销售管理和项目群的相关问题，明确了对于企业发展的可操作性。
接下来主要是讨论项目管理形式的综合性、可操作性、收益率等，并开展整体评断，从而明确这一形式对于远大公司的重要意义。
1.综合性评断要想实现销售方式的改革，每一个公司都必须重视这一点。因为这一重大举措，事关公司日后的生存发展。长期以来，远大公司对于进行销售方式改革都抱有被动的状态，只有公司的发展产生问题的时候，管理者才开始考虑改革的事情，改革才开始受到重视，销售模式的创新也是这样的。 企业针对销售方式的变革抱有谨慎既是考虑到企业的平稳运作，同时也相对缺少配套的成熟整体的计划和具体的实施措施，难以预测到企业开展销售方式改革的后果。 对于这一点，企业当然是慎之又慎，必须要将改革掌握在自身的范畴内，将公司的销售工作和长期的发展规划相吻合。项目化管理模式的出现就是基于长期的市场调查，考虑到一系列关键因素，总结大型跨国公司的经验教训，深入探讨销售的内涵，融合项目的控制，达到远大空调公司长期可持续发展的战略目标。采用这一优势突出的销售模式，将远大公司对于销售机制的改革问题进一步完善，同时抑制了企业发展的相关问题的出现，有利于企业的良性发展。
2.可操作性评断在分析项目群管理模式的可操作性的时候，既要考虑到不同的学科之间的相互影响，还应到考虑到企业的自身条件能够制造的资本。对于这一点的分析，公司领导者的决定以及销售方式改革是所耗费的时间都会成为深入实施项目发展中具有极为关键的影响。
3.收益率评断这一项的实施关系到企业的暂时收益，还会影响到项目群管理形式对于促进公司的持续发展的重要意义和作用。该公司针对项目化营销管理效益开展全面合理的评断立足于公司的长期发展规划，通过数目和性质的充分融合，既会重视公司的长期发展利益，还考虑到公司因为这一项目加入，造成的预算开支，如此便可实现完整全面的评价公司改革销售形势带来的利润。
5.3 项目化营销管理模式应用存在的障碍和适用范围
5.3.1 项目化营销管理模式应用存在的障碍
当下，远大公司所采用的是项目销售形式，会产生下面提到的几点问题：
1.决策机构扶持力度不大。公司的领导者必须要考量战略发展，因此会忽略公司的相关项目，不能主动的实施这一项目。同时接受该项目管理的内涵需要深入验证，一般都会觉得在开展这一项目的时候，需要对于企业的销售团队开展整合，这样容易造成公司的管理波动，引发一系列不稳定。公司领导者具有这样的项目管理理论，也需要逐步在公司中的推广。
2.项目管理人才匮乏。因为许多的公司领导不能够完整的理解项目管理的概念和范畴，也不明确相关的重要内涵。公司中没有能够进行项目管理的重要的人才，尤其是重要的综合人才，可以实现整体项目的综合把控和操作。
3.组织基础薄弱。实际情形中，因为没有明确的项目功能评价，经常会导致不同部门之间的摩擦和纠纷，由此便会造成公司无法全面的控制项目的操作、缺乏有效的交流协商，监管缺失，可能造成项目管理的表面化，没有任何实际意义。导致资本不必要的消耗。
4.企业信息化建设滞后。尽管当前我国的大部分公司已经采用了的项目管理的一系列的重要到软件，也收到了不错的成效，然而仍然有不少的公司依然使用之前的管理形式，现代化的管理形势尚未得以推广和普及。
5.3.2 项目化营销管理模式的适用范围
就整个项目管理的历史而言，这一形式发端于固有的模式，现在已经成长成均衡的一种营销模式，同时还成为企业整体销售规划的重要手段。此外，可以做出一种假设：经过一段时间之后可能会出现全新的可以共用的形式，将固有的形式完全淘汰或者是把普遍的问题融合的项目里面。现在，开展公司项目管理才起步，许多公司的领导阶层还处在熟悉并理解这一模式的层次。尽管也会采用这方面的理论，然而却只是这方面的单一化的手段，尚未建立全面的整体的管理机制。对于大部分公司来说，项目管理还不能够全面普及利用，仅仅只是停留在试验的阶段上，还不能进行全面的、普遍的项目管理的具体运用，仅仅是部分个别的公司开始实施全面的项目管理的实践和推广。
一谈到项目管理，大多会把这一个概念和职能管理结合起来对比，从而得出其优势。特别是“项目管理必将成为新时期企业管理的主角和核心”、“项目管理势必会统领职能管理”等现阶段管理层面的专家推测，便会造成这样的一种错觉：职能管理早已远远落后于时代潮流。但并非如此，项目管理与职能管理只是属于不同的侧面而已，实现二者的融合才可以达到最优化的结果。同时，项目管理也有其固有的缺点，这其中隐含的危险便会得以发挥。假如不能准确领会这一要素，容易导致大规模的进行无意义的行为、不断误判团队发展、生搬硬套管理知识理论等，从而不利于企业的长期发展和持久前进。总结上述言论，我们能够认识到项目化营销管理可以应用的领域：每一种都具有相应的形式，不少公司都可以实施项目群管理的模式。但是应当具有以下的因素：领导者的重视之处，持续进行销售项目的开展。同时，利用这一模式所产生的利润应当要高于由此所产生的各种开支。此外，实施这一模式还应当要和行业内部的构造、公司的经营特征还有职工的业务能力相匹配。
