3.3 万购超市微观环境分析
本文采用波特五力模型对万购超市的微观环境进行分析。微观环境分析也即行业环境分析，目前常用的微观环境分析法为迈克尔。波特的波特五力模型法。他认为行业竞争环境中存在着进入者、替代者、购买者、供应者、竞争者之间的相互竞争，波特五力模型如下图（图 3-2）所示。.
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3.3.1 消费者分析
万购超市主要经营的产品是食品、常用小家电、日用品等，它所面对的消费群体为普通大众。
首先，对消费者来说，食品和日用品是家庭支出的重要组成部分，几乎占到家庭全部支出的一半，因此消费者对产品的价格比较敏感。
其次，食品和日用品的需求总量很大，消费者购买频率较高，而且超市内产品种类丰富，可替代产品增多，消费者极易转换为其他相对价格较低的产品。
再次，随着时代的发展，交通更加便利，商品的信息掌握成本相对较低，大多数消费者在购买食品和日用品等产品时会对不同超市、商场的价格进行比对。
最后，随着人们生活水平的提高，人们的消费观念发生了很大的变化，消费者不再单纯的以某种产品的价格和质量作为唯一的选择标准，附加价值、服务质量、品牌荣誉等对消费者的选购影响越来越大。
3.3.2 竞争者分析
（一）浙江世纪联华超市
1、简介。浙江世纪联华超市成立于 1999 年，地处杭州市西部高校园区核心地带，是杭州市规模最大的一家综合性超声机市场。世纪联华超市主要经营家用电器、品牌服饰、日用百货、食品、中西餐饮、药品等多种产品。
2、服务宗旨。世纪联华超市的客户服务宗旨是：顾客就是上帝，微笑服务。所有工作人员以尽量满足客户的合理要求为第一服务宗旨，要求员工在为顾客服务时必须面带微笑。在与客户意见不一致时，不抱怨、不推脱，从客户的角度出发，耐心、简明的告诉客户为什么。同时，为了方便周围附件居民购物，超市还为附近居民提供购物车辆免费接送服务3、价格。世纪联华商品价格：世纪联华推出会员优惠价格，商场内的大多数产品都有两个价格，一个是商品原价，一个是会员价格。这种价格策略的目的是吸引消费者成为超市的会员，但是因世纪联华超市会员进入门槛较低：居民凭身份证和购物满 128 元的购物小票即可在超市服务台免费办理会员卡一张。
世纪联华超市的主要消费群体是周边居民和学生，几乎每位来超市购买商品的消费者都拥有一张会员卡。因此，造成超市的会员价格策略效应并不明显，大多数人在拥有世纪华联超市会员卡的同时也拥有其他超市的会员卡，会员卡优势未得到发挥。
4、促销策略。世纪联华促销策略：超市当前采用的促销策略主要包括买赠策略、购买返现策略和低价打折策略。世纪联华超市的促销宣传主要通过店内横幅、店门口海报以及印刷宣传册等方式进行。促销时间主要集中在节假日时期、会员日等。
5、物流模式。世纪联华物流模式：世纪联华以仓储式超市起家，拥有自己的生鲜加工配送中心，为各地华联超市连锁店提供专门的配送服务。在采购上，世纪华联充分运用自己的优势直接批量从农产品生产基地直接进货，减少了中间环节，降低了产品的进价成本，为企业的低价促销提供了保障。世纪联华的物流配送费率一直在 2%以下，而同行业其他超市的配送费率基本要在 5%左右，远高于世纪华联超市。
（二）沃尔玛超市
1、服务宗旨。在服务上，沃尔玛超市一直奉行顾客永远是对的和顾客才是真正的老板的服务理念。超市要求员工在服务客户时，要将客户当作老板，以满足客户的需求为己任。在与客户意见相左是，以客户永远是对的为第一原则。
2、价格。沃尔玛超市的商品价格：沃尔玛超市素来以低价闻名，但是受国内实际情况的限制，国内的沃尔玛超市在同行业相比并未做到真正的低价。沃尔玛具有较强的知名度，是世界级品牌，因此国内消费者大多奔着沃尔玛的品牌而来，以购买沃尔玛产品而自豪。因此，虽然在国内超市行业中沃尔玛并不具备价格优势，但其世界性的知名度仍为其带来了巨大的收益。
3、促销策略。沃尔玛促销策略：沃尔玛的促销主要集中在自有的生鲜类、熟食类产品上，每天晚 8 点之后超市剩余熟食会以 8.5 折优惠出售。另外，超市还会进行不定期促销活动，对部分产品进行折扣销售或者买赠销售。超市促销活动的宣传也以宣传册、宣传海报为主。
4、物流模式。沃尔玛物流：沃尔玛的采购模式比较特殊，总部下属设置采购办公室，采购办公室负责世界各地超市物流的配置与供应商联系，采用统一采购统一招标的管理模式。沃尔玛的仓储管理采用计算机管理，订货与补货信息自动生产并传输给下一环节，这种供应商管理库存模式降低了沃尔玛的库存量、提高了沃尔玛的库存周转率，降低了企业的存储成本，提高了企业的综合竞争力。
3.3.3 潜在进入者分析
近几年杭州市经济发展迅速，政府加大对基础设施和公园、广场以及商业中心的建设力度。万购超市目前的主要潜在竞争对手是政府城市建设过程中兴建的商业中心、批发市场、商业集结中心等，这些区域的建设必然会引入其他连锁超市的进入。因此，万购超市要加大连锁超市网点建设，积极寻找新的扩建领地，加大品牌建设力度，降低企业产品服务成本，提高企业服务质量，以此来降低新进入者的市场进入机会。
3.3.4 供应商分析
改革开放之后国内经济快速发展，各行业都取得了长足的进展。食品生产加工与日用品生产加工行业也不例外，市场竞争日益激烈，以往的卖方市场不复存在。而超市具有较大的消费市场和良好的信用，因此从这方面来说供应商的议价能力有所降低。第二，我国是生产制造大国和农业大国，国内产品丰富，劳动力力过剩，生产制造企业数量庞大。因此，供应商之间的替代者很多，市场议价能力降低。第三，买卖双方市场信息不对称。超市与消费者直接接触，而供应商对消费者和超市的实际情况根本不了解，因此超市的主动权更大，获得的市场信息量也更多，这进一步降低了供应商的议价能力。第四是现在的大型超市基本都为连锁企业，在很多地区都有分店，且日销售能力很强。很多超市开始把握自己的这种优势，纷纷建立自有品牌。建立自有品牌之后，超市基本实现了产、销一条龙服务，产品市场价格降低 15%左右，这在一定程度上提高了超市的议价能力。
3.3.5 替代品分析
超市行业的替代品威胁主要分为线上和线下两个方面。一方面，随着电子商务产品的快速发展，网络购物成为现代年轻人的购物方式之一，网络平台与实体店相比成本优势加大，产品有时即使以低于实体店铺成本的价格销售也会盈利。另外，网络购物搜索方便，可以进行多方比较，商品种类齐全，而且可以送货上门，这些都是实体店超市所没有。目前电子商务零售做的比较好的是天猫超市。天猫超市虽然也是线上营销，但是它在不同的地区都有服务中心，很多产品可以直接从服务中心提取，消费者可以以低于实体超市的价格购买到同样的产品，而且大多数产品都可以在第二天收到。另一方面是线下小商品贸易中心。小商品贸易中心和超市的营销模式、进货渠道、管理方式都不完全相对。小商品贸易中心由多个个体户集中在一起组成，优势是产品种类繁多，个体经营资本小，市场准入门槛低。虽然单个个体的力量有限，但多个聚集在一起，对消费者的吸引和对超市行业造成的冲击就不可小视。
