7、案例分析
为了更直观的了解青岛的软件外包企业的经营状况及发展问题，特选取了 C企业的经营情况进行介绍，C 企业在青岛的软件外包企业规模中排名在前几位，也具有一定的代表性。
7.1 C 公司案例介绍
7.1.1 C 公司简介
C 公司是专业软件服务提供商，公司成立于 2009 年 12 月，外商投资、本土运作，是拥有高端技术和雄厚资金支持，致力于国际市场的新兴高科技公司。高素质的员工团队是由占公司总数 80%以上的计算机通信领域相关专业的硕士组成，研发总监由美国高端信息科技研发机构‐‐贝尔实验室的资深科学家担任。?
公司业务涉及计算机网络、通讯及电子设备、电子商务等软件的研发、生产、销售、维护；网络工程设计研发；计算机信息服务；软件服务外包等领域，经营面积 3500 平方米。
公司现设青岛市市北区和崂山区两个办公区，分别坐落于青岛市市北区洛阳路11 号中航工业青岛科技园和青岛市崂山区松岭路 169 号青岛创业园，是青岛市政府科技产业高端项目孵化器政策重点扶持的高科技企业。2012 年初青岛市政府指定青岛百灵信息科技有限公司为通信业软件中小企业联盟的领军企业。
公司包括两大业务链：
高端软硬件研发外包服务：
主要提供通信、医疗、金融和企业解决方案等多领域的软硬件外包，并提供On-site Service, Offshore Development, Solution Service, TechnicalConsulting 等多种灵活的合作及服务方式。公司为多家全球 500 强企业承担软硬件外包服务，帮助伙伴企业从事网络通信以及应用的研究和开发工作。同Alcatel-Lucent, NEC，青岛广电集团等多家机构建立了长期的战略合作关系。
产品及行业解决方案：
公司的产品和解决方案涉及通信、医疗信息化和智慧医疗、物流交通及企业信息化等多个领域，拥有 50 余项专利技术和软件着作权等自有知识产权。
公司在电信业外包业务中涉及的服务范围包括：网络管理系统（NMS）及电信业务运营系统技术服务，核心网及应用服务，固网、宽带及高清视频服务，电信增值业务系统（VAS）技术服务，网络安全产品技术服务，云计算平台技术服务。
7.1.2 C 公司主要外包业务模式离岸研发中心
公司的离岸研发中心能够帮助客户及时的交付确保客户产品的发布，有效的成本控制帮助客户节约资金，用公司的专业知识帮助客户提高产品研发效率，从而更好地拓展市场。通过使用公司提供的研发设备和办公环境，降低成本、提高利润率，经验丰富的项目经理可以帮助客户成功转移海外项目。
现场外包服务
组建一支由项目经理、项目组长、研发工程师组成，利用客户的研发环境但实施独立管理的项目团队。公司的管理团队将会负责项目的交付和人员的管理客户。项目经理将作为客户方唯一的接口人向客户提供及时的项目进展报告并进行必要的技术交流，从而确保项目的正常进行。
技术咨询
对于想寻求专业化技术咨询的客户，能够快速组建一支由相关领域专家组成的技术咨询团队，深入分析客户的项目需求，提供解决方案。在电信和嵌入式领域的广泛经验可以帮助我们的客户实现高效率工作、推出高质量产品。
从项目规划到产品交付，公司的技术咨询团队凭借多年的行业经验为众多合作伙伴提供了切实可行的建议或方案。我们的咨询顾问会同客户方的项目经理紧密合作，深入分析项目需求、理解项目目标、评估解决方案，包括技术平台、语言、交付进度、交付模型、队伍规模等，最终为客户递交一份全面又有针对性的解决方案，协助客户更快更好的展开下一步工作。
人员外派
人员外派业务解决了客户在项目实施过程中人员短缺的问题。无论在软件架构、研发、测试或者维护阶段，公司的外派技术工程师都能很快适应客户的工作环境，并迅速为客户提供需要的解决方案，高效率且低成本的服务赢得了众多客户的信任。
7.1.3 C 公司组织架构
C 公司组织架构比较简单，部门分工比较明确，每个部门设部门总监一名。
市场部主要负责市场产品的策划及销售售前方案的出具，销售部拿到订单后再交由相应的研发团队进行实施，公共关系部主要负责与政府关系的处理及为销售部打造良好的外部关系。公司现有人员 350 左右，其中销售部为 5 人，市场部为 2人，公共关系部为 3 人，其他的行政部门加起来人数不到 30 人，剩下的全是研发人员，分布在公司不同的项目组中，每个项目小组都有一名项目经理，主要负责日常的项目管理。公司其中 80%的员工都是硕士及以上学历，人员素质在同行业中名列前茅。市场部成立时间为 2013 年底，为公司业务调整后成立的。
7.1.4 公司经营现状介绍及主要问题
C 公司主营业务主要有 HIS（医院管理系统）业务、健康小屋业务及软件外包业务。其中 HIS 业务是 C 公司成立后花费大量人力及资金自主研发推广的产品，市场推广了两年以后，市场占有率不高，现已经进行了业务剥离，单独成立了一家软件公司来经营此业务，健康小屋业务是 C 公司与青岛一家公司合作成立的公司的主营业务，C 公司主要负责提供研发力量和技术支持，在合作成立的公司中占有一定的股份，营销方面由合作公司独立运营，在此不做过多介绍。
现在C公司的主营业务为软件外包业务，2010年主营业务收入1137万元，2011年主营业务收入3586万元，2012年主营业务收入6275万元。在移动手机应用迅速发展之际，在2013年底C公司明确了软件外包业务的发展方向为企业的定制化研发中心，增加了新的业务方向移动应用开发及政府项目的定制化开发，在此基础上成立了市场部，准备加大市场开拓的力度，提高市场占有率。
虽然C公司的主营业务收入增长很快，但是业务模式比较单一，对于想运作上市的C公司的经营层来说，必须扩大市场规模，开拓新的业务，因此在2012年底C公司决定成立销售部，开拓新的客户。销售部成立一年以来，在2013年为公司开拓了新的业务，在原有业务的基础上增加了近1500万的销售收入。由于C公司销售人员比较少，只有5人（其中一位为销售内勤），而且都为刚进公司一年的新员工，客户积累比较少，C公司想扩大市场规模，但又不想增加销售人员的人数，所以在2013年6月实施全员营销政策，鼓励所有的公司人员都去拿项目，只要提供有效的项目信息，然后转由销售人员去进行订单跟进，如果最后项目成交，根据提供项目信息的员工在项目中的贡献度，给予提供信息的员工合同额3%-5%的奖励，奖励政策在全体员工前开会公布，公司员工知道政策后表现出了很大的积极性。全员营销政策施行以后，有一位员工F成功的提供了信息，信息价值很高，是客户的主要决策人及业务经办人，这名员工F协助销售人员最后成交，第一次成交金额为12万元，后来此客户成为长期客户，C公司陆续签订订单40万元。订单成交后该员工F的部门领导及相应的销售人员为员工F申请全员营销政策的奖励5000元，但公司主要领导没有批准，最后该员工F的部门领导个人先行垫资1000元给了该员工，销售人员继续走公司流程审批此1000元，经过3个月没有审批下来，后不了了之。由于员工F成功的介绍了信息并促使订单成交，为公司实施全员营销政策后第一笔成50交订单，公司还在公众会议中表扬该员工F，并多次提到员工F拿到了该有的奖励，每听到此消息，知道内幕的员工都对此嗤之以鼻，后来公司其他员工也渐渐不提供任何信息，C公司的全员营销政策无疾而终。
C公司开展软件外包业务的业务流程为：销售人员得到订单信息后，由市场部售前人员和销售人员一起去和客户进行相应的技术交流，售前人员出具方案，客户有成交意向，再由研发部的项目经理出具利润测算表，利润测算表经公司财务部及相关领导审核后，如果达到公司规定的利润，销售就可以签订订单，如果销售利润低于公司规定的利润目标，公司CEO觉得这是一个战略性的客户，也会签订订单。订单签订后销售人员会找研发总监，让其调派相应的项目经理来实施此项目，在项目的实施过程中销售人员基本不参与项目的实施，对项目的实施细节也不太了解，项目实施完由销售负责与客户进行验收，然后由销售人员负责尾款的回收。公司会根据销售人员的任务完成率及财务部核算的项目最终实际的利润率给予销售人员一定的奖金，具体数额由财务部统一核算，项目团队的奖金会根据一年完成项目的数额由财务部核算发放，奖金在年终统一进行发放，售前人员的年终奖金与项目支持无关。
由于全员营销策略的实施失败，C企业的管理人员也进行了一系列的总结，具体如下：
（1）销售人员得到订单信息的过程。目前C公司的销售人员有两种得到订单信息的途径：自己努力获得及公司领导指派的信息。这两种订单信息的奖励对于销售人员来说是一样的，公司领导指派信息会一定程度上考虑这个销售人员的能力和工作量，但判断时主要依靠个人感觉或者看看当天能碰上谁，因为订单的金额不同，成交的难易度也不同，所以有些销售人员就觉得不公平，而且销售人员发现我不用去寻找项目信息，领导看我没项目时就会给我订单信息，久而久之，销售人员都不愿意出去找订单信息，都在等领导指派信息，所以出现一个领导很忙，销售人员不忙的现象。
（2）销售人员在洽谈订单的前期，选择售前人员或项目经理对项目进行技术支持的时候主要看个人关系，由于售前人员很少，所以售前人员就会选择与自己关系好的销售人员进行支持，其他的销售人员的项目不予技术支持或者时间延后。
（3）公司对成本的要求不统一。公司对销售人员的成本要求不严，销售人员在洽谈项目的过程中不注意商务费用的控制，公司对成本的控制只到每个部门，而且部门人员也不清楚部门每年有多少费用，所以销售人员在费用报销时都是尽量多报，提高了公司的运营成本，也使项目的实际利润远低于项目之初的利润测算的原因之一。公司对项目经理的成本要求很严，每位项目经理都有固定的利润指标，所以项目经理在制订利润测算表时都尽量把成本提高。
（4）项目利润测算表完全由项目经理进行制作，有的项目经理会看与该项目的销售人员的个人关系的好坏来更改项目利润的高低，因为截留的项目利润越多，项目经理在后期的项目实施过程中的空间越大，工作越好做。结果导致有的项目利润测算表的成本远远超出行业的平均水平，给销售人员的报价带来了很大的困难，很多订单因此而流产。
（5）项目实施过程中项目经理与销售人员沟通不够，销售人员不了解项目的具体进展，有时候项目出现问题是客户找到销售人员后才了解，销售人员没有从项目经理处得到消息，有时候比较被动，有时候销售人员不了解项目进展，也造成了销售人员在走项目验收流程时弯路较多，耽误了很多的时间，给公司造成了资金的积压。
（6）项目经理及销售人员奖金的发放。项目经理的奖金是由公司领导根据项目团队一年的表现来发放，没有固定的衡量标准，在发放前每个项目经理都不知道今年会发多少奖金。销售人员的奖金发放由财务部根据销售人员签订的项目的实际利润率来发放，项目的实际利润率比项目之初的利润测算表有时候差距很大，而且销售人员不知道项目的实际利润率的是怎么来的，财务部也不公布此算法，使销售人员感觉实际得到的比预期得到的差距很大，造成很大的不满。结果导致C公司在年终发放奖金时研发人员及销售人员都不满意，很多人员因此而离职。
针对以上问题，C公司主要针对销售政策做出了改革，一是改变奖金发放的频率，改为半年发放，二是销售人员的奖金根据项目之初的利润测算表来核算。三是销售人员的费用与销售人员承担的销售任务直接挂钩，每年固定额度。四对项目经理进行培训，通过内训的方式提高项目经理的项目管理水平。
7.2 C 企业案例分析
（1）从营销组织状况上看，C 企业组织架构为功能性营销组织，这适合于 C企业建立时的管理组织，但随着业务的快速增长，C 企业想快速的提高发展速度，这种营销组织在一定程度上制约了 C 企业的发展，虽然想实施全员营销策略，但组织架构没有进行相应的调整，所以导致全员营销策略的失败。
（2）对 C 企业的主营业务进行分析。
和青岛市大多数软件外包企业相似，由于中国软件外包的现状决定，青岛市软件外包企业的成立时间短，其主营业务在中国大都属于新兴行业，有很高的市场增长率，所以企业的业务基本都在明星及问题区域，但由于市场竞争激烈和企业本身的实力限制，很多业务都在问题区域，明星区域的业务属于企业赖以生存的业务。
（3）对 C 企业进行 SWOT 分析
通过 SWOT 发现，C 企业相比于青岛其他软件外包已经有了不错的基础，对于软件外包企业来说，高素质的研发团队就是最大的财务，这一点也正是 C 企业的优势所在，对于 C 企业来说更多是如何利用好现有的优势为企业获得更好的发展。
（4）C 企业的市场定位分析。根据软件外包市场细分，C 企业把现阶段的业务主要定位于软件产品及技术服务，即给大中型企业提供产品及研发服务，远期目标把公司的主营业务发展为高端的软件专业服务。根据客户的位置，短期目标主要为提供国内软件外包，同时现在开始布局日本、美国、加拿大等国际软件外包业务，为将来的业务发展做准备。
（5）用营销策略上分析。C 企业对外的营销策略主要为关系营销，通过组织筹建青岛软件联盟来打好政府及行业内的关系，为企业的发展铺平道路，其他的营销策略上运用的比较缺乏。
通过对上述案例中 C 企业出现的各种问题，从营销的角度总结如下：
（1）公司管理人员没有对营销理念有一个深刻的理解，没有做到真正以客户为中心，营销理念还停留在生产经营层面，虽然口头上说以客户为中心，但是在实际的经营活动中还是以自我为中心。
（2）项目服务水平低，公司营销部外的其他人员的服务意识薄弱，顾客满意度低。
（3）公司管理水平需要提高，需要按照市场化的机制来对分配机制进行调整，员工满意度低，人才流失严重。
（4）公司没有一个规范的、有效的业务流程，对外没有形成统一的营销文件。公司各个部门各自为政，部门之间沟通困难，导致工作效率低下，员工人浮于事。
（5）没有有效的营销策略及目标客户，订单信息量缺乏，没有有效的、稳定的订单信息来源，市场占有率低。
C 企业在青岛的软件外包行业中属于管理水平较高、企业效益较好的企业，在笔者走访的 43 家软件外包企业中，几乎所有的企业都多多少少存在上述的问题，企业的管理者们也在尝试的进行改变，但都没有很好的解决这些问题，笔者从全员营销的角度来分析此类问题，希望能对解决上述问题提供一定的理论指导。
7.3 针对 C 企业的改进措施
针对 C 企业出现的各种经营问题，可以从全员营销的角度去尝试解决：
（1）公司的管理人员首先要加强营销理念的学习，做到以客户为中心，把营销战略放到公司长期的战略目标当中，作为一项战略任务来实施。其次在实施的过程中，要建立以客户为中心的相关的公司组织架构，例如建立以营销部为中心的组织架构，来保证以客户中心的营销理念的执行。最后要加强在全公司员工中营销理念的贯彻，这不是口头上的口号，而是在实际的工作中加以体现，从上到下做到以客户中心。
（2）对于外包业务来说，人员就是最大的财富，想留住人员就要改变现有项目的激励机制。对现有的项目管理体制进行调整，对整个项目的参加人员，包括售前、销售、项目经理、研发团队进行市场化的管理。在项目的运作过程中下一环节是上一环节的客户，按照市场化的规则来进行 KPI 的考核。对于项目的信息及有关人员的信息在公司内部进行资源池的管理，销售人员可以根据售前、项目经理的服务水平来进行技术支持人员的选择，同样售前及项目经理可以根据销售人员订单质量的水平来选择对哪个项目进行支持，对于公司的战略性的项目，公司可指定相关人员进行跟进，以保证公司战略目标的实现。公司对整个项目团队按照市场化的机制进行绩效考核，从而提高项目团队的工作积极性，也保证项目的实施质量。
（3）对于公司内部的管理，在企业内部施行内部营销的策略，使用市场化的手段来调整企业内部的管理。C 企业目前的分配机制是按照企业的生产经营方式来考核的，没有以客户为中心进行考核，所以非营销部门的员工只关心自己本部门的利益，造成公司内耗严重，使企业效益下降，可是在分配的时候企业又部分的按照市场机制来分配，结果造成企业部分人员不满，使员工满意度下降。C 企业在绩效考核上没有做到透明化，绩效考核是衡量员工的工作程度的指标，是指导员工工作努力的方向，但是 C 企业在实施的过程中，绩效考核方案经常变动，而且没有按照年初的既定制度来执行，使员工的心里预期与实际所得有很大的差距，肯定会造成员工的满意度大幅下降，加上同行业的竞争肯定大批员工进行离职。公司的管理制度在公司内部具有很强的严肃性，就像公司内部的法律一样，不能轻易的变动，一旦施行就要严格遵守，企业的管理者要想员工都遵守，首先要做到公开透明，再就是要以身作则，严格遵守公司的相关制度。
（4）对公司现有的外包业务流程进行整合调整，以客户为中心对公司现有的流程进行优化。对公司现有的所有流程进行罗列，把公司所有的部门进行统一安排，每个部门选出相应的代表，按照公司现有的流程进行业务的办理，同时再以客户的角度进行评价，以客户的角度对公司的流程进行点评，对现有的流程进行优化，提高公司内部资源的利用，降低公司的运营成本，从而提高企业的长期利润。
（5）由于外包业务很多都在研发人员内部圈里流传，C 企业众多的研发人员在青岛对企业来说有一个庞大的人际关系网。因此对于 C 企业而言，订单信息量少主要是没有利用好公司内部的资源。虽然公司的管理层也认识到这个问题，而实施了全员销售，但是在实施的过程中虎头蛇尾，也没有对实施的过程加以监控，使员工在开始的时候满腔热血，等到结果时是一泼冷水，严重的打击了员工的积极性，从而使员工即使有良好的机会也不会给公司提供。C 企业应该在实施的过程中笃木立信，对开始提供信息的员工按照公司的规章制度来进行奖赏，并在公司内部进行公布，树立公司在员工内部的信誉，使员工愿意为公司付出，从而提高公司的订单信息量，提高销售量。
（6）在对外营销策略上，通过全员营销策略整合各种营销策略，改变现有的单一的营销策略，提高企业在行业中的知名度，提高信息的来源。
