第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
近年来，国内外经济形势复杂严峻。我国房地产市场经历了 2007~2008 年由热而冷和 2009~2010 年由冷转热的较大波动。为促进房地产市场健康发展，保障国民经济平稳运行，2011 年以来，中央政府对房地产及其相关产业进行了号称“史上最严厉”的调控政策，以“保民生，促房价回归”、“调结构，促行业健康”、“挤泡沫，稳宏观经济”为主要目的的市场管理政策、土地政策、税收政策、保障房政策及货币政策多管齐下，对过热的土地及房地产市场起到了明显的抑制作用。
2012 年 12 月召开的中央经济工作会议上，虽然针对房地产市场只有简单的一句话“继续坚持房地产市场调控政策不动摇。”但所透露出的调控决心却“力透纸背”。在年末部分城市房地产市场出现“暖冬”现象、城镇化建设带来房地产乐观预期的背景下，这一定调或预示着更加严厉的调控即将到来。另外，随着 2013年初“新国五条”的颁布，更是彰显了中央政府将对房地产市场持续从紧的决心。
最严厉的调控政策同时也造就了最恶劣的市场环境，这就促使房地产企业必须进行调整，增强企业自身的竞争力，以便适应环境的动态变化。而房地产企业最终用来竞争的应该是客户服务的水平，其经营和管理模式已经到了“以客户为中心”的时代，企业争夺的焦点是客户，企业效益的源泉变成了客户的满意，客户越满意，企业产品的市场占有率就越大，那么竞争力也就越强。
目前许多大型房地产集团早已率先引入客户关系管理的系统，并依托客户关系的维护建立起自己的核心竞争力，以及相关的数据库和战略支持系统。但绝大多数中小型房地产企业由于系统框架、业务流程和技术等方面的缺陷，使得这些企业的客户服务水平层次始终不高，同时也就无法给企业带来更明显的效果和收益。
天津津投金厦房地产发展股份有限公司是津投集团控股公司之一，以房地产经营开发为主业的股份公司，具有国家房地产综合开发一级资质。该公司一直致力于中低端住宅地产的开发，但自 2010 年起，由于受房地产市场大环境的影响，公司高层相对谨慎的战略决策使得该公司进入了项目开发停滞期，2012 年初，经过多次股东会议研究决定，应该继续投资开发住宅地产项目这一发展定位，但由于客户服务管理模式相对落后，更是造成了客户业务的停滞和阶段性缺失，如何重新维护老客户及怎样吸引新客户，真正解决客户关系管理问题成为了解决新楼盘前期销售和今后可持续发展的重中之重。
在此背景下，本文着重论述了中小型房地产企业客户关系管理外包模式（CRMO）的战略研究，并以天津中小型房地产开发企业——天津津投金厦房地产发展股份有限公司为研究实例，有利于该公司在今后的竞争市场环境中赢得客户，解决资金回笼，从而实现可持续的效益增长，同时也为大部分房地产企业提供指引，解决所面临的具体客户问题起到一定的参考作用。
1.2 文献综述
邓?皮泊斯与马沙·荣格斯博士在《你想永远保留住你的客户吗》一文中对企业与客户的关系进行了详细的阐述：“客户关系归根结底其实是一种行为：首先，企业给客户提供机会让企业学会和明白客户真正需要的是什么；然后，企业记住这些并将它提供给客户，同时还要保留住该客户的业务，以便更好地去满足客户。
客户只有被提供其真正所需要的，其投资或消费这家企业的产品才能越多；最后，客户也愿意选择与这家企业保持长久持续的业务关系，而不愿意去花费更多的时间和精力与其他类似的企业去建立新的业务关系”[1]。
詹姆斯·G·巴尼斯阐述了什么叫做“客户满意度”：即客户所得到的东西与他交易时所付出的东西进行比较后的印象[2]。
在企业管理知识领域中，客户关系管理（CRM）的理念已经形成了很长时间，即同客户建立“一对一”的关系和把客户当成企业一项重要资产来管理[3]。CRM 另一个含义是一种应用系统，这种系统在运行过程中将客户作为公司业务流程的中心。在管理企业前台方面，它负责收集和分析客户信息、帮助企业利用其客户资源、扩展新的市场和业务渠道、提高企业的盈利能力；在后台的资源组合方面，客户关系管理系统可以与一些传统企业管理方案（如 ERP 等）有机地结合起来，提高企业经营运作的效率，达到企业内部的商业自动化流程[4]。
无论是何种情况，企业内部的客户关系管理的价值体现和贯彻实施都要经过一段较长的时期。因为客户对企业的忠诚、对产品的认同及服务的认可，还是通过客户循环使用产品和较长时间的享受服务而产生的。但是如果企业简单把CRM 作为一种营销手段和工具，单单追求立竿见影的效果，那么一旦实施效果达不到预期的目标，CRM 系统就将成为一种摆设，就容易被束之高阁[5]。
CRM 不单单是一种技术，更是一套以客户为中心的经营理念。[6]通过客户忠诚的获得，产品能够被客户持续地购买，从而给企业带来收益。这些不但是企业实施客户关系管理的主要目的，更是体现了客户生命周期的价值（LifetimeValue）[7]。
房地产企业与客户之间存在着一种脆弱的客户关系。购房者不会购买其不信任开发商的产品，因此在房地产行业中建立“企业客户一对一”关系的理念是正确的[8]。80/20 法则：企业 80%的利润是由 20%的那一部分优秀客户所创造的，但是企业 80%的成本却常常是被 20%部分的劣质客户所消耗掉的。CRM 的核心之一是要通过比较和分析所有客户的收益回报度，从而选择出更优质的客户。所以CRM 也通常被描述为：为了保证获利最大化而在满足客户需求和企业运作资源投入之间取得的一种平衡[9]。
保罗在其客户联系一书中阐述到：“客户知识管理是信息的有效杠杆，要获得、发展和保留一个让企业有钱可赚的客户，需要大量的成本投资。但是如果在企业内部需要获得更多的客户知识但又没有及时形成规章制度，那么就不存在这种杠杆效应，企业也就将会错失很多发展良机”[10]。
随着中央政府对房地产市场的严格调控，消费者的需求也趋于个性化，同时由于房地产产品的逐渐差异化，房地产企业面临着多方面的压力。在如此不利的外部条件下，我们研究房地产企业的发展战略是有一定的现实意义[11]。由于设计、工程质量和销售承诺等问题而导致的客户投诉日趋激烈。处理投诉引起的成本已经成为开发商不可忽视的问题。为了争夺相对有限的客户，开发商中的有识之士开始将竞争的重点向客户服务方面转移。应该讲，房地产市场目前正处在从产品竞争到服务竞争的转换之中[12]。所以说，完善、健全的客户关系管理，是房地产企业在当今激烈的市场竞争环境下，在市场营销中取得差异化竞争优势的一个重要的因素[13]。
由于 CRM 是一个庞大而复杂的系统，企业想要高效率地实施客户关系管理，就必须具有雄厚的实力，并为客户关系管理的运作创造一个广大而合适的平台。另外，客户关系管理的运作是基于整个价值链系统的，企业只有将整个价值链中的所有客户纳入自身的 CRM 系统，才能有效整合资源，为企业的发展提供强有力的支持[14]。企业的核心竞争力就是把企业经营的重点移到在行业里具有竞争优势价值链环节，把资源集中在其最具竞争优势的业务中，而为保证企业的利润，部分必需业务就可通过与外部企业合作完成[15]。房地产业的盈利模式是通过销售建造房产而获得利润，因此其核心业务模块是房地产的开发和修造环节[16]。对于大多数的中小企业来说，利用外包模式实现 CRM，可以使中小企业回避高昂的客户系统开发成本和员工成本，让企业低风险地享受迅速的方案部署，同时外包系统也具有更大的灵活性和可用性，可以有效地改进企业的营销效率、增加收入、提高客户忠诚度，更重要的是它能够使企业将精力集中在自己的核心业务上，提升自身的核心竞争力[17]。
外包实际的涵义应该是“对外部资源的利用”[18]。即在企业内部的资源有限的前提下，企业为取得在行业中的竞争优势，会把部分资源借助于行业里存在的专业化资源进行整合，保留其核心资源，最终形成增加企业核心竞争力、降低成本和提高环境应对能力的一种新型企业管理模式[19]。从商业发展的视角出发，服务外包可定义为：企业以价值链管理为基础，将非核心业务发包给非本企业的合作供应商，并通过签订合同来约束双方责权的一种商业模式，目的是提高其生产要素和资源配置的效率[20]。
科斯在《财产权利与制度变迁》一书中认为，企业在获取市场上资源的同时，必须付出一定的市场交易费用成本。当企业的内部管理成本小于市场交易费用时，企业会选择内部生产；当管理成本随企业规模的不断扩大而越来越高，甚至超过市场交易费用时，企业将会选择在市场上交易的方式获取资源[21]。事实上，企业可通过合并和纵向一体化来减少市场交易费用，然而随着企业规模的不断扩大，其内部交易费用将增加[22]。外包能够使企业减少搜寻客户信息和内部交易的费用[23]。
企业的业务外包本质上是发包企业和服务供应商之间以契约形式确定的一种委托代理关系，而委托代理制从产生开始便存在着四个方面的风险问题，即信息不对称、责任不对等、激励不相容和契约不完全[24]。这些风险在外包过程中也同样存在。
商务部将服务外包分为两大部分，即信息技术外包（information technologyoutsourcing，简称 ITO）以及业务流程外包（business process outsourcing，简称BPO）[25]。天津市也专门制定了《天津市促进服务外包发展的若干意见》，尤其是 2007年开始，市财政局连续四年，每年由市财政安排 5000 万元服务外包专项资金，重点用于支持大学应届毕业生和尚未就业的大学毕业生参加服务外包培训[26]。
新型的客户关系外包已不再是简单的电话推销工作，还将包括发现客户的具体需求和解决客户所提出的问题等等。与此同时，客户也可以通过外包服务企业更快捷和便利地获得企业的产品与服务[27]。为了规避风险，企业管理者和理论研究者已经开始研究将客户关系管理业务分块或分步实施的方案[28]。
长期以来，我国房地产行业内多数企业存在资源集中度低、抗风险能力差、资金不足、企业短期行为严重、企业经营能力与其拥有的资源不匹配等现象。因而国内的房地产行业急需进行结构重组，走向功能细分和业务细分，向更加专业化、市场化的方向发展。这样才能适应市场环境，获得更大的生存空间。而要实现专业化，房地产企业就应当实行非核心业务外包，同时集中内部有限资源提高自身的核心竞争力[29]。因此，企业选择什么样的管理模式，即要考虑管理模式在运营过程中的经济性，更要将该种模式和企业的战略结合[30]。
1.3 本文研究内容
本文首先以作者所就职的企业天津津投金厦房地产发展股份有限公司为研究对象，利用 SWOT 模型工具（即优势、劣势、机会和威胁）对该企业进行了战略分析，从核心竞争力角度找出了该企业未来发展需要面临的一个重要问题——客户关系。然后作者以客户关系管理理论和服务外包管理理论作为基本理论知识，寻找出这两种理论在中小型房地产行业企业的交汇点，提出了一种适合中小型房地产企业的新型客户关系管理战略模式——客户关系管理外包，同时对该种模式的优势和风险进行了更深入的分析，最后对天津津投金厦房地产发展股份有限公司未来客户关系管理的发展进行了展望，希望通过外包模式能够解决该公司面临的一些问题，提高企业在未来市场中的竞争能力，更好地生存下去。
本文主要分为五个部分：
第一部分，文章的绪论，阐述了本篇论文选题的行业背景及研究意义，并介绍了相关文献、研究方法以及论文的研究技术路线图；第二部分，分析和探讨了天津津投金厦房地产发展股份有限公司的现有客户服务管理模式，对于其客户关系管理工作的不足，作者认为应该寻求一种新的解决问题的方法；第三部分，作者对本论文中需要应用的管理学相关基础理论进行了阐述和简单分析；第四部分，首先论述了客户关系在未来房地产企业战略中的重要性，并介绍和描述了近年来客户关系管理在地产行业的发展状况；然后以万科地产为例，分析了部分大型地产集团的客户关系管理系统运行现状；最后探讨了目前中小型地产企业在客户服务工作中存在的问题，但由于其自身固有的一些不利条件，无法照搬大型地产集团实施的 CRM 工作模式，因此必需另寻解决办法；第五部分，提出针对中小型房地产企业有效解决客户关系管理的一种方案——客户关系管理外包，运用战略决策模型对其实施外包模式加以分析，并着重对金厦地产公司实施这种 CRM 外包模式的优势、风险及防范措施等等进行了深入的研究和探讨；第六部分，主要总结了本文的研究成果和结论，认真分析了本篇论文研究的局限性，最后对今后更进一步的研究进行了展望。
1.4 论文的研究方法及技术路线
本文作者通过客户关系管理的模式仔细分析，结合房地产开发企业的特点，采用理论联系实际的方法，不断对前人的研究成果进行分析总结，重点研究了部分典型房地产企业实施 CRM 的情况，将其他行业中客户关系管理的经验引入到房地产行业中来。
本文资料来源主要是以下二个方面:
（1）房地产类、管理类、和经济类的书籍、期刊和学术论文等等；（2）相关外文着作及相关网站。
本文的研究是基于客户关系管理、服务外包管理及部分战略管理等理论，同时为保证本篇论文研究的客观性，综合采用了以下多种方法：
（1）文献分析法阐述了国内房地产企业的客户关系管理现状，对相关企业的客户关系管理实施方案进行了研究，也搜集了对不同行业的服务外包管理参考文献，对这些文献的研究也为写作提供了坚实的理论基础。
（2）战略研究法充分利用战略管理中的 SWOT 分析工具，对研究对象天津津投金厦房地产发展股份有限公司的内外部环境进行分析，找出了一种适合的发展战略。
（3）理论研究法作者通过对客户关系理论及服务外包理论的探究，试图找出这两种理论在研究对象及问题上的交汇点，来找出有效解决问题的方法。
（4）经验总结法本文作者通过对亲身工作经历中遇到的具体情况进行归纳与分析，使之系统化、理论化，总结出一定经验，从而更证实了本文结论的可行性。
1.5 研究技术路线框架以及创新
本文的研究技术路线框架如图 1-1 所示：【1】
