第五章 外包模式研究
通过前一章的分析，本文作者认为应该找出一种适合解决中小型地产企业客户关系管理的有效方法。解决客户关系问题的最根本目的是为了解决市场竞争，客户关系管理能够帮助中小型地产企业获得竞争优势，但由于其资源短缺，难以像大型地产集团那样采用自建模式实施 CRM 管理系统，而服务外包模式恰好可以给中小型地产企业实施客户关系管理提供了一种很好的选择。
房地产客户关系管理外包是指客户关系管理外包服务供应商（客户服务公司）为房地产产品建造企业（开发商）搭建一种客户信息化和相关一切资源等运行的平台，并负责所有如前期的客户购买意向调研、项目过程期间的销售、后期的售后管理等一系列客户相关服务。而企业无需自行招聘客户服务人员成立专门的客户服务中心，只需在项目伊始一次性支付一部分实施的费用和在项目运行过程中的定期服务费用。这种模式对于中小型房地产企业来说将会更加有效和经济。
5.1 客户关系管理服务外包研究
（1）从战略方面看，采取外包模式的企业战略思想，是将自身企业运行成本高且不擅长的一些业务外包出去，以便能够集中精力和资源经营自身企业的核心业务，更有效地提高企业的经济效益。一旦由专业承包方来替企业运营这部分业务，企业可以最大程度地获得其规模化运营的显着优势和效果。
（2）从财务结构方面看，自建 CRM 系统需要企业自身具备或招聘一定的人员和购买相关设施，需要在项目初期资金的大量投入。外包和自建两种不同模式的成本结构比较如图 5-1 所示。【1】
从图 5-1 可知，相比较而言，自建 CRM 系统的固定成本略高，那么，相应的经营风险和杠杆都大于外包方式。但是，当企业规模（图中用工作量来反映）超出一定程度时（P0 点），企业的 CRM 管理也随之达到一种规模效应。那么这时企业就可以考虑自建模式，例如通过成立专门部门或公司，甚至可以大量承接其他企业的类似业务来降低管理成本，就如万科一类的大型地产集团建立的“客户服务中心”，可有效处理大量客户信息和服务。
（3）从组织结构方面看外包模式能够使企业在内部产生一种新的“虚拟”的组织形式，即企业重新建立一个核心组织，同时将承包服务商看作成下属组织，与之一同进行经营和运作。这样不仅简化了企业的组织结构、降低人员数量、减少人工成本，而且由于两种组织之间采用的是市场运作方式，因此对企业有着更强的组织激励作用，但由于联接两种组织之间的纽带是合同，因此在履行合同过程中的协调工作难度也非常之大。
5.2 三维外包战略决策模型研究
房地产企业选择某种管理模式的一个必要条件，是要和该企业的总的战略相结合，本小节将借助创建一个三维的“外包战略决策模型”来解决这个问题，如图 5-2 所示。【2】
从上图 5-2 可见，房地产企业的外包决策有 3 个决定要素：z（市场成熟度）、y（业务普遍性）、x（建设计划确定性）。那么由于这三个要素的重要程度不同，不同企业的外包业务在决策模型三维图的位置也不尽相同，因此不同企业也需要采用不同的外包策略来实施相关业务。下面作者将通过对上述三种要素的一系列分析，找出中小型房地产企业客户关系管理业务的外包战略决策。
5.2.1 市场成熟度维度
根据管理学的生命周期理论，一个行业市场往往需要经过孕育、形成、发展和成熟这四个发展阶段。一个相对完整的房地产客户关系外包市场应该包括以下几个组成部分（如图 5-3 所示）：房地产产品建造企业（开发商）、客户关系管理外包服务供应商（客户服务公司）、外包对象（客户关系管理业务）和外部政策环境。也就是说，开发商和客户服务公司都要在遵守相关的法律、法规、政策和行业协定的前提下完成合同规定的交易内容。【3】
依照法律及行业法规，房地产产品是需要外包给有相应资质的企业（设计单位设计图纸、施工企业负责建造、监理单位行使监理权力等等）去完成的。
外部政策环境对外包行为的产生有直接的约束力，在房地产行业中针对外包行为或客户服务公司的行为、权利等等暂时并没有细则去规范。但是我们可以参考现存的有关房屋买卖、物业管理及售后维修等法律法规，其在很大程度上也间接地影响了客户关系管理业务的外包深入程度。
外包服务供应商的服务质量和数量是否可以满足开发商的需求，我们可以参照图 5-4 所示来进行分析：【4】
（1）规模的大小直接影响外包成本，作者本文设想的客户服务公司虽然成立伊始需要多方企业的大力支持，但经过不断发展将很快可以形成较大的规模，而不是仅仅针对某家特定企业的客户咨询。
（2）服务商数量决定了开发商选择的余地，根据国内现存销售公司、物业公司及第三方中介公司的数量，我们可以大致设想经过有效整合后，新型的客户服务公司不应是凤毛麟角，同时将吸引更多相关企业逐步转型。
（3）客户服务公司需要有很强的服务能力，既可以向开发商提供客户管理服务，又可以帮助其改进原有的业务流程和优化的运营方案，这在某种意义上说，更够促使外包市场变得越来越成熟。
（4）技术能力，主要体现在随着开发商建造技术、工程管理流程等方面的进步，必然需要外包服务公司能够进行创新性改变。
（5）外包服务商的工作虽然是围绕着客户和开发商来进行，但也需要与同样提供服务给开发商的企业如设计、施工、监理等企业进行业务往来或合作关系，消除沟通障碍。
综上，虽然当前有关客户服务管理外包的市场尚未形成，但某些因素是我们可以预测其发展程度的，那么我们也勉强可以将外包市场成熟维度设定为 Z2。
5.2.2 业务普遍性维度
业务普遍性维度，是指房地产客户服务是不是具有普遍适用性，还是仅能适用于专门的某个企业。这个维度能够影响业务外包的策略选择，如下图 5-5 所示。【5】
（1）建造工艺普遍性，如果外包客户服务在技术层面上经常性地需要反复变化，那么承包商将会很困难提供优质的服务，实施外包模式的时机暂时并不成熟。这一点对于房地产行业及开发商来说却不是问题，其规划方案一旦确定就很难更改，同时建筑产品工期也相对较长，可以有足够的稳定性去满足客户服务公司的要求，从而带来更健康有品质的服务。
（2）技术人员普遍性，客户关系管理工作看似简单，但在实践中也需要各种专业知识技能，不但要求企业管理者具备大局观，还需要具备法律、建筑等方面的基本知识，以保证在房地产产品周期中均可以提供完善的客户服务管理。因此一般来说，中高管理层人员需要较强的业务能力和大局观，而大量基础工作人员需要关注的可以是客户信息、市场导向、客户需求调查、售后上门服务等需要调研、初步分析的工作，企业可以在培训相关业务后组织人员开展业务，因此一般的技术人员普遍性较强、业务外包风险相对较小。
（3）设备普遍性，客户管理工作针对的主要是客户及客户服务，并不需要专业设备来支持，需要的只是相关硬件、软件用来辅助工作，如 Internet 网络、电脑、Ipad 等普通电子设备。
（4）工作内容普遍性，客户服务管理业务在地产行业并不属于新兴市场，只是之前没有将各种分散业务有效地整合起来，作为单独服务产业运行，因此可以说其通用性不低，其业务内容有利于企业间的相互借用和支持。
综上，房地产 CRM 外包服务由于其自身的特点，我们可以将业务普遍性维度设定为 Y3。
5.2.3 建设计划确定性维度
建设计划确定性，指的是开发商对未来的自身产品的可靠控制和预测准确程度。建设计划是否确定，可以给客户服务业务造成不稳定和多变性，能够使房地产企业与外包服务商的交易风险增大、成本增加。我们可以预见到，对于建筑行业和开发商本身来说，由于项目的启动资金、过程投入都很大，相应的建设计划一般都会比较稳定，客户服务的外包费用相比这些而言并不占决定性作用。因此外包服务商可根据建设计划来提供给开发商比较准确的成本预算。
从图 5-6 可以看出开发商的建设计划确定性影响因素。【6】
（1）季节天气变化，基本上对房地产开发企业的建设计划无决定性影响，仅是在工期安排的过程中需要考虑细节问题。
（2）宏观调控，这个因素目前在中国对房地产市场及开发商投资建设项目影响较大，政府政策变化的这种外因直接导致了企业建设计划的内部调控，如土地闲置、项目中止等问题，而且可以预计今后一段时期内，尤其是中小型房地产企业受到中央政府有关宏观调控政策如银行利率、房产税的实施等的影响更为巨大，容易发生资金链断裂、销售困难等问题。
（3）风险控制水平，开发商自身应该具备应对一定的外包风险的能力和管理客户服务公司的能力，防止出现在合同履行时，出现对自身企业不利的情况出现。这一点作者在前一小节也着重分析过。
（4）产品稳定性，体现在房地产产品的品种和工艺的变化频率，这方面对于地产产品来说应该在可控范围内，房地产行业本身属于传统行业，对其客户的服务程度和范围很难受到其他因素的干扰，是有利于外包服务的提供。
（5）计划开发产量稳定性，开发量的稳定性使外包服务供应商可以提前制订出更加合理的客户服务计划，从而可以有效降低管理成本。因此，我们可以将建设计划确定性维度设定为 X3。
结论：通过对上述关于客户关系管理外包战略决策模型的研究，我们不难看出，其策略匹配模型可以看作（X3，Y3，Z2），那么作者相信，金厦地产公司的高层决策者将能够接受在客户关系管理工作中采用外包策略，提高企业的竞争力。
5.3 金厦地产公司的 CRM 外包模式战略研究
通过将客户服务业务外包给专门从事客户关系服务管理的企业，而自身企业仅仅保留相关部门处理协调事务，是金厦公司在今后处理客户关系的战略转型。
客户服务公司最初的组建，应该主要来自专业销售公司、物业公司、现存大型地产集团的客户中心及中介公司等等，经营业务包括向合作的中小型房地产企业提供客户信息服务、客户关系管理咨询、服务或管理工作，承担硬件、软件和人工成本等等。而房地产企业只需支付服务费用和日常监管工作。这样的外包模式不仅能够使房地产企业避开了高昂的 IT 基础自建成本和人员成本，同时也能够使房地产企业利用内部有限的资源，提高自身的核心竞争力，专心于抓好前后期手续、资金运转、工程质量监控等工作。
另一方面，从整个行业长远发展的角度来说，类似的中小型房地产企业可以先对客户服务公司提供早期的支持，培养其迅速成长，亦可以根据历史合作经验及客户关系市场的发展情况，将客户业务分阶段分层次地发包给其他的专业客户服务公司，期望与之建立一种长期的合作伙伴关系。
5.3.1 金厦地产实施 CRM 外包模式的优势
1．有利于金厦地产公司降低企业运营成本首先，CRM 外包使企业可以在一定范围内优化有限的资源配置，省去某些不能避免的前期费用，使合同责任者在整个项目运营期都承担起客户关系管理工作的实际运转；其次，金厦公司能够获取大量处理客户关系专家的支持，减少内部 CRM 团队建设的费用，从而把招聘和培训的人工管理成本转移到承包商身上。
其实，承包商通过专业性的管理，能够在最大程度上利用设备和员工，分散成本。同时，其提供的合同分期付款形式，允许金厦地产分期偿付部分费用，对于开发商来说，有着更优越的效益优势；另外，客户服务承包商可以根据客户服务的具体情况进行分阶段定价，这种形式对于金厦地产这样的对客户服务需求量不大，需求层次不高的企业来说，是非常具有吸引力的。
2．有利于金厦地产公司专注于企业的核心竞争能力根据波特的竞争战略理论，企业的竞争优势来源于对其核心能力的战略性专注。而业务工作效率的提高是由于专业化分工带来的，客户服务公司拥有比金厦地产公司更专业的理论知识和客户管理经验。另外，对金厦地产公司来说，可以将资源集中到有竞争优势的核心业务中去，比如做好资金统筹、回避投资风险、资源配置及抓好建筑产品的工程质量等等。
3．简化金厦地产公司内部的组织结构部分业务外包属于企业的战略管理变革的一部分，那么对企业内部组织结构的变化也会有不可避免的影响。金厦地产公司将客户关系管理工作外包出去后，其组织结构无疑将发生变化，不仅精简了企业内部部门，而且减少了企业管理分级。虽然外包对原有的客户服务中心和销售部有着重要影响，但其他部门的组织结构也势必随着有所变化。比如原有客户服务中心将转化为客户外包管理部门，人员肯定要简化。当然，新的客户管理需要的人才不仅要有相关的理论知识，了解企业在客户关系管理上的实际情况和需求，还需要具有突出的协调能力，以解决合作中可能出现的冲突，并成为企业内部其他部门及其他外部供应商与客户服务公司之间沟通的桥梁，并且与客户服务公司共同完成公司的客户关系管理业务。
4．可以得到更优质的 CRM 服务客户服务公司既然需要吸引和维持金厦地产公司作为其永久的一个固定用户，那么他就会在经营过程中尽量为其提供优质的 CRM 服务，并用心建造出其特有的服务功能，让金厦公司可以从中得到最大的收益。同时，一旦其拥有的用户数量增多，客户服务公司在单个公司不能获得的设备、服务和专家方面能取得规模经济效应，让类似金厦地产公司的用户们都可以低成本、高性能地分享服务。
5.3.2 金厦地产实施 CRM 外包模式的风险
实施外包模式可以使金厦地产公司节约成本，加快企业对市场的反应速度，获得更大的经济效益。但这种外包模式本身也是有风险的，这种风险主要源于市场的不确定性以及跨企业间的管理，比如以下几个方面：
1．信息不对称引起失控的风险
外包其实就是授权，授权就意味着开发商失去原有的对该项业务的控制，我们必须预见以下几种情况的发生：（1）客户服务公司可能不能及时向金厦地产提供服务或保证服务质量；（2）金厦地产公司的客户需求的任何变更都要和客户服务公司的服务战略统一，而不是像变革之前那样自行决定马上实施，缺少了灵活性，变更的费用也随之增加了；（3）由于这种服务关系是建立在双方签订的合同基础上的，因此一旦客户服务公司不再选择继续提供服务，金厦地产公司将逼不得已重新寻找下一个合作者，这些对客户信息的丢失及对时间的消耗是巨大的无法弥补的；（4）信息安全问题，由于客户数据通常存储在由客户服务公司负责维护的1服务公司与同行业的其他企业都存在合作关系，这也让金厦地产公司担心客户服务公司会不会出于商业利益将自身企业的数据提供给竞争者。
2．降低企业的凝聚力
外包导致的金厦地产公司组织结构的转变，原来的职能型的结构将转变成流程型网络结构，业务的垂直结构逐渐变为水平型。在这个过程中，相关利益的员工往往面临的是岗位调动或解除劳动合同，其可能产生来自这些的心理负担，工作热情下降更是会在一定程度上降低企业的凝聚力，最终甚至会影响到企业未来的生产和经营。
3．由于经营环境和技术的发展导致的风险
房地产行业的项目技术和经营环境的发展是难以预料，因此可能导致的风险也存在着不确定性，例如：
（1）金厦地产公司的商业需求可能会发生变化，比如从住宅转变为商业地产，其相应应用技术也会发生变化。这种情况下如果客户服务公司不能及时对某些变化迅速给予反映和拿出有效对策，就可能导致金厦地产公司失去迅速变革的机会，同时还带来服务变化的新增成本；（2）技术的发展带来了实际业务和客户服务之间是具有一定依赖性的。客户关系外包使其与金厦地产公司其他部门工作系统的集成变得非常具有挑战性，这也使得日常工作更加复杂化。
5.3.3 金厦地产实施 CRM 外包模式的风险规避
金厦地产在今后实施 CRM 外包模式时应该注意以下几个方面的防范：
（1）客户外包服务公司的重要选择原则——统一，即与企业战略的统一。如果将客户关系管理业务承包给成本最低但与自身企业战略不一致的公司，非但不能降低综合成本和提高竞争力，还会危害开发商今后的可持续发展。另外，为了与之能够建立一种持续的外包关系，金厦地产不单要考虑客户服务公司的服务质量、技术以及资金状况等，还要对其以往项目的客户满意度甚至企业文化等等进行一系列的全方位的考虑和研究。
（2）变革并不意味着撤销。金厦地产公司将客户服务职能外包出去之后，为了更好地与服务公司保持良好的沟通，还是需要自身配备部分专业型的人才，保留一些有经验的工作人员，以更好地解决合同双方今后可能发生的纠纷或冲突，促进两个企业同时均衡、良性地发展。
（3）数据安全。金厦地产公司可以预见到安全方面的问题，如果能够与客户服务公司签订专门的类似安全保密的协议，并在在协议里详细标明安全政策措施，以及相应的违反条例的经济处罚措施，从而更有效地降低开发商对数据安全的顾虑。
（4）监督机制。外包不等同于对客户服务责任的放弃，也不等同于让外包承包方工作放任自如不加约束。金厦地产公司应该始终保持对客户关系管理业务的检查评估，争取建立一种有效的、能够严格执行合同管理，明确合同双方的权利与义务，对外包业务性能进行随时监督，及时与客户服务公司进行交换信息，保证信息的实时对称性的机制。
