第三章 相关理论
3.1 客户关系及客户关系管理
3.1.1 客户关系
客户关系是指企业为达到其经营的目标，主动与其客户建立的某种联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是互相的通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的与企业接触的机会，还可能是为了双方的利益而形成的某种联盟关系。
客户关系具有持续性、竞争性、多样性、差异性及双赢性等特征。它可以为相互的交易提供方便，从而节约交易成本，也可以为双方进一步交流信息提供机会以及让企业能够更深入地理解客户的需求。
客户关系的发展周期是客户保持的理论依据，客户关系的发展由四个阶段组成：考察期，形成期，稳定期和退化期。考察期是关系的探索实验阶段，企业双方通过不断的互相接触，测试和考察对方的绩效和诚意，之后考虑可以建立长期的合作关系，并随之明确双方的权利、义务及职责等等。形成期是客户与企业关系快速发展的阶段，一旦进入到这个阶段，就说明彼此在考察期内均互相满意，并在信任的基础上已经产生了一定的依赖度，关系趋向于成熟，交易量也随之增长。稳定期是客户关系发展到了相对理想的阶段，双方彼此都对职责和义务表示一定的认可，逐渐对彼此提供的产品或服务价值表示满意，同时双方为了维护这种长期合作关系，已经都有了投入和付出，较稳定地停留在一种大额频繁交易现象的动态稳定的状态。退化期是指客户与企业的关系进入了逆转阶段，交易量明显减少，双方或一方开始考虑撤出原有的关系，而重新选择另外的合作伙伴。
客户关系的保持对企业的利润有着非常惊人的影响。客户所让渡的价值越大，对企业所提供的产品或服务越满意，以及客户转移的成本越大，客户的忠诚程度越高。保持长期稳定的客户关系，可以带来持续和频繁的交易。拥有忠诚客户的企业，比拥有高市场份额低单位成本，但客户流失率高的企业更具有竞争优势。
3.1.2 客户关系管理
客户关系管理（CRM）的核心思想就是：客户是企业的一项重要的资产，客户关怀是关系管理的中心内容，其目的便是与客户建立一种长期而有效的业务关系，并且在企业与客户的每个“接触点”上都能够更加接近客户和熟悉客户，最大限度地增加企业利润和利润占有率。
客户关系管理的核心是客户的价值管理，我们将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”的营销原则，来满足不同价值客户的个性化需求，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。其作用主要有：第一，提高企业员工工作效率。通过信息技术，能够提高员工业务处理流程的自动化程度，实现信息共享，提高员工的工作能力，使企业内部能够更高效的运转；第二，帮助企业拓展市场。新的客户业务模式可以扩大企业经营范围，并及时把握新的机遇，从而占领更多的市场份额；第三，保留已有客户。企业带给客户适合的方式彼此交流，客户因此能够及时获取信息、获得更好的服务，同时客户的满意度也得到提高，即可以更多地保留老客户，又能更好地吸引到新客户。
在最本质的意义上来说，客户关系管理包含着着“对不同的客户采取不同的措施”。它代表着一种必然的趋势——完全的、不可阻挡的趋势。所有的商业活动都或迟或早地会卷入到 CRM 运动中去，只是每种行业和企业参与的热情和获得成功的几率不同。这有两个主要原因：第一，CRM 代表着一种客户所希望得到的服务方式，贯穿客户与企业来往的所有阶段、各行各业及世界各地。第二，它是一种简单又更有效的开拓业务方式。采取客户专门化的行动，对不同的客户采取不同的策略，持续与客户建立起更好、更密切的往来关系，这种 CRM 战略的商业目标，就是通过增加客户价值，来尽可能地增加企业的盈利能力。企业会使得企业本身、产品或服务能让客户满意、方便或变得更有价值，从而使客户更愿意将自己的时间和金钱投入到这家企业，而不是投入到其他的竞争对手中。
3.2 服务外包基本理论
“外包”英文“Outsourcing”的直译是“外部资源”。从战略管理的角度，外包可以被这样进行描述：“在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。”
Heywoodz 从行为模式的角度，提出了一个比较完整的定义：“外包，是将企业内部的一项或多项业务职能，连同其相关的资产，转移给一个外部供应商或服务商，由这个供应商或服务商在一段时期内按照一个规定的但受到限制的价格提供特定的服务。”
从外包的发展历史来看，可分为三个阶段，如表 3-1 所示。【1】
下面的图 3-1 按照波特价值链流程对企业的业务流程外包进行了行业细分，本论文重点研究的客户关系管理（CRM），在价值链处于终端位置，是企业经营中的主要价值链上的关键环节，使企业与客户的沟通都能建立品牌、创造商机及加强客户关系，能够为企业客户提供高效率信息服务的解决方案。【2】
3.3 战略理论
根据战略管理论发展先后顺序，我们可将战略管理划分大致分为三类：以环境为基础的经典战略管理理论，以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识、能力为基础的核心竞争力理论。
1．以环境为基础的战略管理理论
1938 年，Chester Irving Barnard 首次将战略的概念引入到管理理论中，但是他没有形成战略理论的框架体系。真正形成理论框架的主要是以 AlfredD·Chandler 的《战略与结构》为起点，着重分析了环境——战略——组织结构之间的相互关系，提出了战略构造的观点，为“设计学派”及“计划学派”的发展奠定了基础。
设计学派是以安德鲁斯（K·Andrews）为代表，主张经营战略是使企业在自身条件和环境机会相适应基础之上的，建立了将制定和实施两大部分战略构造的基本模型。计划学派是以伊戈尔·安索夫(H·Igor·Ansoff)为杰出代表，认为战略构造是一个有控制、有意识的正式计划过程，他认为战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
经典战略管理理论的中心是分析和推理，基础是适应环境。其隐含前提为环境是可预测的、稳定的，并且企业高层管理者是能够通过逻辑分析、经验及洞察力，对未来进行可靠地预测，从而制定合理的战略并加之以贯彻执行。即战略形成的过程是一个受控的、有意识的、经过深思熟虑的过程。并建立了用于战略规划的 SWOT 模型。该理论认为，战略的制定和执行是可以分离的，战略形成是用来规划导向的，上述这些特点是能够与六七十年代的企业经营环境的相对稳定特点相适应的。但是，该理论忽略了企业内部条件所带来的竞争优势的影响。
2．以产业结构分析为基础的竞争战略理论
经典战略理论忽视了企业竞争环境的分析，而波特的《竞争战略》正好弥补了这一缺陷，他提出了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略。
波特提出了着名的由五种竞争力量所构成的竞争模型，如图 3-2 所示，包括供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力及行业内竞争者现在的竞争能力，认为企业的盈利能力源于这五个方面的力的互相作用的结果。战略制定的关键因素就是通过表面现象分析竞争压力的来源，从而识别公司的关键优势与劣势。虽然波特模型弥补了经典理论的缺陷，但是过于强调外部市场环境的作用而忽略了企业自身的特质和能力。【3】
3．以资源、能力和知识为基础的核心竞争力理论
上面的两个阶段都是基于市场环境是稳定的、可以预测的前提条件下得出的结论和研究理论。然而，随着市场竞争程度的加强和环境的飞速变化，企业将面临更多的挑战，从而迫使企业从关注外部市场环境转向重视企业自身的内在环境，以及追求能给企业带来价值的那些独特性资源、能力和知识。根据管理实践的需要，研究学者深入企业内部寻找这种资源，并经历了基于资源、基于能力及基于知识的竞争优势三个研究阶段。
该理论的假设是企业具有独特的能力和资源，其不能在不同企业间自由流动，具有难复制性，而企业利用这些资源的独特方式便是企业之间形成竞争优势、实现企业战略管理的基础。
该理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展其自身的、区别于其它企业的核心竞争力。核心竞争力理论是资源基础学派的重要内容，它强调战略管理的主要任务，是培养企业对自身拥有的战略资源的独特能力——核心竞争力。
较之另外两种理论，核心竞争力理论的适用环境更为复杂，具有很强的不确定性和不可预测性。从战略思维上看，它是一个针对变化环境的适应性的反应过程。它认为企业长期的可持续竞争优势的获得是来自于企业所拥有的资源和知识。该理论的不足之处在于把企业只是看作一个独立的单个体，没有考虑行业及群体的整体利益，缺乏研究性的全局观。
4．其它现代战略理论
随着市场环境的复杂性和变化的日益加快，以及市场竞争形势的不断加剧，企业在进行战略管理时，既不能仅从企业自身角度出发，也不能只追求适应环境，更要创造环境，抓住未来。最新的战略管理理论也正在朝这个方向发展，例如边缘竞争战略理论、战略生态理论、和谐战略管理理论、柔性战略理论等等。
