第四章 房地产行业客户关系管理分析
4.1 房地产行业客户关系解析
4.1.1 客户关系的特点
房地产产品的特点造成了房地产企业的客户关系的特色，这些特色会对客户关系管理的结果产生影响，本文作者通过实践工作中的不断总结，将其归纳为以下几点：
1．经营流程中特有的阶段房地产企业经营项目，其客户关系存在于项目分析决策阶段、前期配套准备阶段、营销销售阶段、建设并验收阶段、售后服务与物业管理阶段。因此，房地产客户关系管理更需要与房地产经营和产品开发的全过程相结合。
2．客户关系链房地产企业的客户关系链是不固定的，这是随着地产产品经营开发的阶段不同而造成的。在营销阶段，购房者一般分别通过销售公司或直接与房地产开发企业产生链状联系，达成购买意向而产生合同关系；在售后服务与物业管理阶段，开发商一般会委托物业公司为客户提供物业服务，其客户关系主要是通过物业管理公司间接来维护，客户关系链有了转变；当业主入住几年后，开发商的保修责任逐年减轻，此时客户关系链联系变成了物业公司和客户之间，开发商仅在工程发生重大质量问题时参与到该关系链中来，此时业主也可以重新选择新的物业服务公司建立客户服务关系。
3．客户关系非常复杂首先是客户的构成复杂。房地产项目开发面对客户的类型随着产品不同而有着较大差异。例如，企业需要的产品可能是厂房或办公写字楼，而普通老百姓需要的是生活的住宅。为了处理好与不同类型的客户的关系，开发商需要选择不同的客户战略和采取不同的客户关系管理的方案。有时同一需求类型的不同客户的自身情况，比如工作收入、性格偏好、家庭情况、教育程度等等也不尽相同，同样都体现了客户关系的复杂性。
其次是关系网构成点的复杂。房地产项目的购买合同双方是由购房者与开发商签订的、售后服务是由开发商和物业管理公司共同承担。另外销售公司、物业公司甚至施工队伍也在客户服务过程中直接或间接地与客户接触，这些关系构成点之间协调工作在管理中是非常重要的。
4．销售阶段的潜在客户关系非常脆弱。房地产产品的价值价格一般来说都比较昂贵，所以客户在购买地产产品时都会比较谨慎，进行交易的程序也比其他行业要复杂的多，持续的时间也会更长。
由于受到各种因素的影响，潜在客户的关系变得非常脆弱，客户流失率也很高。
据统计，最后签订合同购买房屋客户占登记看过房的人数的比例不足十分之一。
5．特有的客户生命周期价值客户持续重复购买产品才能造成企业利润的持续产生，这是多数行业中企业获得发展的途径之一，企业实施客户关系管理的主要目的之一也是为了实现客户的生命周期价值（Lifetime Value）。而由于客户的价值是多元的，因此房地产行业中的客户生命周期价值的关键还在于品牌理念的传播。一个购房者能给开发商带来的直接收益和利润是非常有限的，但通过购房者向身边的亲戚、朋友及同事的宣传所产生客户推荐的效益却是难以估计的。对于希望能够持续发展、顺利卖出产品的房地产开发企业而言，这种“链式销售”（chain-selling）的意义远比“增量销售”（up-selling）要大的多。所以在房地产行业中，衡量客户价值的一项重要的指标应该是通过这种通过口碑传播进行的“链式销售”所产生的效果。
6．客户需要的是对服务全过程的满意开发商为了能够赢得客户的忠诚和满意，就必须在全过程对客户进行全方位的优秀服务。从第一次接待客户到客户跟踪，再到客户达成购买意向、签订正式购房合同和交付房款，直到交钥匙和办理产权证，最终到售后工作等等，客户关系的建立、完善、处理及维护始终贯穿于开发的全过程中。这是因为：
第一，房地产产品的销售阶段持续的时间会较长，在双方签订成交协议之前，影响客户的购买意向的因素有很多，常常是销售人员不能主动把控的。
第二，虽然房地产项目在建设过程中并不需要客户过多的参与，但绝大多数已购房客户自付款开始，仍就会持续关注其购买的产品，包括开发商能否按照购房时承诺规划小区、施工进度（是否能够按期交房）、质量风险（是否在施工过程中出现火灾、不合格产品进场导致的停工、房屋沉降不均匀等等）、环境（周围是否出现影响正常生活的设施设备，如遮挡阳光的高层、噪音大的泵房、辐射较大的电力站或通讯站、开放式污水处理设备等等）甚至风俗讲究（施工过程中是否有人员伤亡）等等，对待客户关注认真的企业，更应该尽量做好过程客户管理，不应该在客户付款之后就失去联系，而是应做好各种信息的及时传递和沟通。
第三，对于房地产企业的品牌建立来说，客户的满意度要远比广告宣传的作用要大的多。作为有形产品与无形服务的结合体，客户关注的除了工程质量之外，服务也很重要。
4.1.2 房地产行业中的客户关系管理
房地产行业中，对于客户关系管理的理念已经形成很长时间，即通过向房地产企业的销售人员、市场管理者和售后服务等部门提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪后续服务进展，通过信息分析能力使他们能够协同 CRM 系统，建立和维护客户信息系统，从而使得企业可以针对所有客户提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，也能够持续吸引和保持更多的客户，最终增加企业的利润。
事实上，开发商利润的真正来源并不是靠提高房价谋取暴利，而是主要通过满足购房客户的正常需求，从而使企业有效的获得利润，同时通过和购买者共同维护已入住的小区楼盘，逐渐创造出企业的良好声誉和优秀品牌，为之后的经营和销售形成良好的环境和口碑。因此，当前房地产企业的经营手段之一，便应该是如何去了解、满足购房客户的那些需求、通过客户服务来增加客户满意度、忠诚度等等。从这个意义上来将，国内相当一部分地产商已经意识到客户服务管理的重要性，他们已经将客户关系视为建立企业品牌的核心，纷纷采取不同的措施，努力提升客户的满意度和重程度。例如，万科地产、中海地产、招商地产、华侨城地产及金地地产等大型集团企业已经率先在国内引入 CRM 管理理念和信息化系统，借用 IT 手段来优化、提升传统的客户关系管理。“客户服务中心”也让客户感受到了一种全新的全过程服务的理念，从客户打来的第一次电话咨询一直到交房后的售后服务的各个环节，让购房者体会到服务是可以延续到生活方方面面的。
随着当代网络技术的发展与进步，在时间和空间上，有购房意向的客户和开发商的沟通可以说几乎不存在距离。通过网络，消费者可以自助定制适合自己的家具、电器甚至居住户型，同时开发商也可以根据这些要求去建造出更贴近客户的产品，作者预计这种现代模式在未来将会有广阔的发展前景，可以说是房地产企业客户关系管理未来发展的目标和方向。
2．房地产企业实施客户关系管理的必要性分析
（1）从竞争角度分析从行业特点来看，国内的房地产开发对工程技术的要求并不高，各个房地产企业之间不容易拉开差距。因此开发商的盈利之道只有“创造差别优势”，才能使自己的企业在竞争中脱颖而出，我们可以从竞争角度来分析这种优势。
从 20 世纪 80 年代到今天，开发商之间的竞争经历了营销竞争、产品竞争和服务竞争三个阶段。上世纪 80 年代初，由于开发商们没有足够的资金，只能采取售卖“期房”来获取资金，然后再投资建设的方式来维持经营。这个阶段开发商们的竞争靠的是销售手段，通过户型样板间、销售大厅沙盘、广告宣传等方式，开发商将图纸上的楼盘立体地展现给购房者们，描绘出了未来小区的前景，吸引更多的客户来购买期房，这就是营销竞争阶段。
到了 90 年代中后期，随着国家对住房改革的宏观调控和经济的通货膨胀，开发商的不规范运营如销售中的欺诈和违约时有发生、交房时与购房时的宣传和承诺有差距，都导致开发商积压了大量的库存房屋无法销售，资金也被占压难以回笼。在这种严酷的市场面前，国内开发商们逐渐认识到了产品研发的重要性，开始关注于研发新产品、新理念、新户型等等，市场竞争也随之逐渐进入到了产1新世纪初的头十年，随着民间大量的资金涌入房地产市场，全国的房地产开发企业猛增到 5000 余家，房地产成交量也在逐年上升。但在国内二、三线城市中，有着硬性购买房屋意向的客户相对新楼盘数量来说却并不算多。同时，房地产客户也逐渐成熟，维权意识也在日益增强，由于工程质量和销售承诺、售后服务等问题所引起的投诉日趋激烈，如何更好地处理客户投诉已经成为开发商在日常经营中不容忽视的问题。因此，为了争夺相对有限客户的需要，有识之士已经开始将企业自身的核心竞争力向着客户服务和关系管理方面转移。应该讲，房地产市场目前正处在由产品竞争到服务竞争的转换之中。
（2）从成本角度分析客户关系好坏与否的一个最直接的表现就是客户投诉，而客户投诉所造成的一个直接结果就是企业资源成本的浪费，主要包括后期管理成本的增加、维修所花费的人力物力，甚至由于给客户造成损失而导致产生一定的赔偿等等。在越来越看重微利润的今天，客户投诉的处理将会给开发商带来越来越大的成本，所以搞好客户服务，减少客户投诉也是开发商所必须开始重视的。
（3）从品牌角度分析对于地产品牌，我们可以从不同的角度对品牌的内容和价值，来解析品牌带给我们的不同体验。地产产品的独特性质和购房者的消费方式，决定了支持其地产品牌的核心要素，除了房子本身的工程质量、所在地段、室内外装修，小区内的建筑规划、物业管理、售后服务以及开发商的建造理念之外，更为重要的已经变成了开发商和客户之间的那种基于已购买或租赁的实物物业而迅速建立起的关系，即客户关系，这种关系已然构成了地产品牌的极为关键的部分。
Regis McKenna（美国知名的客户关系营销专家）曾经说过：“一段成功的关系，就相当于一个成功的品牌”。购房者和开发商在交易过程中建立起的品牌关系，对购房者来讲，体现的是其对开发商的一种信任和对地产产品使用后的满足；对开发商而言，则是购房者给它所带来的一种价值存在感和利润回报。这种信任和互动的关系一旦在开发商和购房者之间顺利地建立起来，就预示着其未来的发展将会是可延续性的和紧密的。
一段富有个性色彩的房地产品牌关系的培养和塑造，应该需要下面经历这样一个过程：首先，地产产品的工程质量、居住功能和售后服务质量要与当初销售时承诺的一致；其次，购房客户需要始终对房地产企业的品牌文化等等表示认同，包括企业自己的员工或相关合作单位的工作者等等，所有的关系利益人都要接受和明白房地产企业品牌文化所代表的意义；最后，开发商需要努力将自身企业和购房者之间已经形成的买卖关系有效地转化为一种朋友的关系，并保证持之以恒地延续下去。这是因为，包括其他行业在内，凡是成功并长寿的品牌的背后，能够维系企业和客户、产品和消费者之间的关系的，都必须通过这种无形的纽带去紧密地联系。经营企业不仅仅是单纯地买卖产品，其实质上已经成了经营企业的品牌关系。当客户通过亲身的住宅体验而得到了满足、验证了开发商的销售承诺时，便逐渐地开始建立了对开发商的信任，房地产的品牌关系就会自然而然地产生和顺利发展了。
4.1.3 房地产企业实施客户关系管理（CRM）效果分析
房地产 CRM（Customer Relationship Management）即房地产企业的客户关系管理。从字面上来看，是指房地产企业用 CRM 来管理与客户之间的关系。事实上，CRM 是一种有选择地管理有价值客户及与其的关系的商业战略（而不是一套系统），它涉及的范围是整个房地产企业（而不是一个部门），其目的是降低销售成本、寻找新的客户市场和渠道，以及持续地保持和提高客户的价值、满意度和忠实度。
1．系统收集和全过程管理客户信息。房地产企业的客户信息，应该是在各部门（如销售、财务及售后等部门）在与客户不同的服务和业务阶段的过程中获得、发展和不断完善的。CRM 系统可以在企业内部建立一个采集和共享客户信息的平台，形成一种每个部门每个员工都参与维护客户信息和享受信息成果的循环模式。比如，销售过程中的客户记录包括其个人或家庭财务的信息，将可能有助于售后阶段开展一些针对性的个性化服务，而售后服务工作人员通过聊天也许能够了解客户的兴趣、房屋需求情况等等，也会有助于销售部门对老客户的再次销售，或者延伸到该客户的亲戚朋友们，创造新的客户联系。客户信息的日常维护也会依赖于 CRM 系统的运行。据估算，客户信息需要被持续地维护，否则每年大约会有 30%的信息处于失真状态。作者通过对金厦地产公司的考察后发现，虽然其很重视即成客户的信息，一直用 EXCEL 表格软件存储了成千上万条的客户信息，但是当需要用到这些信息的时候，有时仍会遇到甚至连简单的通讯信息都不能达到百分百准确。因此，每当有新项目推出，销售人员打算向老业主推荐时，他们会发现短信、传真或邮寄的会刊等宣传资料被大量退回，因为一部分老客户更换了联系方式，却不会也不可能主动告之的，这样就白白消耗了相当多的营销费用。其实我们可以用很原始的途径去获悉这些，由于可以保持着和客户的长期接触的是者物业公司，因此通常他们有着客户最新的通讯信息，只是金厦地产公司和物业公司对于客户信息方面没有过共享，而 CRM系统的建立和实施，应该可以帮助我们改善局面。
2．制定个性化营销策略，利用客户来指导新楼盘的设计和推广开发商可以通过 CRM 系统中的客户信息，去了解和分析市场上的客户需求，从而进行接下来的的产品定位、设计、营销等活动。金厦地产公司当年在西青区中北镇投资项目时，为了降低开发风险，采取了分期策略，用第一期项目去试探市场，并且为了吸引各种需求类型的客户群体，推出了多种户型组合。之后通过对已成交客户的需求分析，为后期开发的战略决策打好了基础。如今，一旦实施了 CRM 系统，这种方式将会被运用的更加流畅和稳定有效。
3．规范房地产企业客户服务进程房地产企业能够通过 CRM 系统在内部建立一套以客户为主线的业务协作平台。所有与客户存在业务往来的部门不将是单独去接触客户和处理客户投诉，而客户也将彻底脱离被销售公司、施工队伍或物业公司之间，以及开发商内部各部门之间的互相的推诿中。根据作者的亲身经历和观察，房地产企业面临的多数客户服务纠纷的原因不外乎以下两点，一方面是客户遇到问题找不到人，在责任不清的情况下，各相关企业处理问题节奏不一致，造成这些客户带着不满情绪来解决问题；另一方面，由于房地产企业内部各部门甚至同一部门不同接待人员沟通不畅、信息不透明，导致客户反映的同样问题，在每次的咨询时结果都不统一。
那么客户将会不留情面的给开发商扣上欺诈的帽子，这样对企业品牌也带来了恶劣影响。通过 CRM 管理系统能够最大程度地避免上述问题的发生。
4．提高服务质量和客户的满意度。CRM 系统不仅能够使开发商提高个性化客户服务能力，同时也产生了一种预测能力。比如某项目为购房者提供的暖气设备如果在一段时间内出现少数客户反应了质量问题，那么 CRM 管理系统应该根据客户信息进行分析，是否存在某批次采购的暖气设备存在不合格问题，如果真的存在不合格展品，那么开发商就可以在其他客户出现损失前，提供主动维修或更换，可能会消除未知的群体投诉。
总之，在房地产企业内部实施 CRM 管理，按照每个客户的不同情况，培养企业的客户文化来支持市场营销、生产及服务等工作流程，从而有效地组织企业资源，使企业内部习惯于实施一种以客户为中心、围绕客户进行的经营行为和业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力。
4.2 大型地产集团客户关系管理浅析——以万科为例
房地产行业的 CRM 是从招商地产于 2001 年 10 月开始最初试行的，至今己经经过了十余年。到 2013 年初，国内大概已经有数十家开发商引进了 CRM 系统或成立了客户服务中心，不仅包括诸如北京、上海、深圳、广州等一线城市，而且也延伸到了大连、济南、郑州、成都、重庆等二、三线城市中，CRM 管理已经受到了业内人士的一致好评。
其中客户关系管理发展比较完善的就包括万科地产集团，万科地产于 1988年正式进入房地产行业，出入地产业，万科就成立了中国第一个专业物业管理公司，将客户服务摆在重要位置，作为万科地产品牌的重要构成，万科物业管理提供了优质的物业服务，得到业主与社会的一直好评。
万科在住宅项目开发过程中一直在提供满足甚至超越客户期望的服务，坚持推行“客户是我们永远的伙伴”的理念。万科集团在工作中着重培养了一只赋有职业素养和敬业精神的队伍。同时，这只队伍对客户投诉从来都是以积极的态度来对待，解决问题时也保证能够认真负责。因为万科觉得任何客户的投诉和反馈出来的问题，都能够帮助自己的企业，这在另一层面上来看，也是一种对万科有着更高的要求和期望。
万科充分发掘客户角度的房地产流程，发现其与企业角度的房地产流程有着本质上的不同。图 4-1 和图 4-2 能够很明显地表示出来。因此，要想做好客户关系管理工作，就必须从以客户为视角的房地产流程上开始着手研究和制定方案。【1-2】
万科集团根据客户视角的房地产流程图，通过有效地实施以客户为导向的流程管理，充分地接触客户，尊重客户体验，制定了下面的服务 6+2 客户关系管理模式：
第一步——温暖牵手；第二步——喜结连理；第三部——亲密接触；第四步——恭迎乔迁；第五步——嘘寒问暖；第六步——承担责任；以及+1——一路同行和+2——四年之约正如万科副总经理刘荣先在“深圳房地产 CRM 论坛”上所提到的观点，万科做客户服务不能只是急功近利把房子卖出去，而是应该对客户的声音及需求不可默视，应该持续保持与客户沟通的激情！但是对于万科来讲，如果仍然采取旧的管理模式，在客户资源的经营水平方面很难有大的突破。于是，2003 年，集团IT 中心提出了建立整个集团客户管理系统（CRM）的设想，由明源公司为万科集团开发了基于微软.NET 平台、覆盖万科集团总部、各地公司和所有开发项目，并与集团售楼管理系统联网的客户管理系统，为其全面提升现有客户资源经营管理水平搭建了一个良好的信息化平台。
万科的 CRM 系统解决了 IT 有效性的问题，即如何让 IT 融入到房地产开发的各个环节（如营销、销售、客户服务等）之中去的问题，近年来，单纯依靠CRM 软件来管理客户是大多数房地产企业盲目追求的一种概念上的误区。开发商们应该综合考虑整个客户关系管理业务的实际需求后，再进行 CRM 系统开发，才能够得到显着的成效。
万科 CRM 的成功实施，无论从信息化角度还是从地产 CRM 的业务运作模式角度，它都为整个行业树立了一个成功典范，成为一个新的里程碑。万科模式的广泛被复制、借鉴和学习，必将在新的市场环境下推动地产行业的全面管理水平。4.3 中小房地产企业的客户关系管理现状分析上一小节作者以万科为例分析了国内大型地产集团处理 CRM 的优势和成效。但是毕竟占有地产市场份额的企业规模并没有那么大，多数企业仍属于中小型房地产，所以作者将依照这些企业在客户关系管理中存在的共性问题来进行分析，我们可以从以下几个方面来关注中小型开发商在客户管理中的的不足之处：
1．管理相对落后，对客户关系重视不足
首先，多数中小开发商管理高层经理都是比较重视企业的短期利益，而客户关系管理恰好不符合这一标准。其次，对于企业各部门领导来说，由于认识的局限性，导致他们对客户关系管理系统仅仅停留在听说阶段，对其需要做什么和为什么要做并不清楚。那么他们当然无法准确地去执行客户关系管理了。另外，由于引进的客户关系管理系统并不适用于某些企业、部门或岗位，那么相关者在不影响原本工作的前提下，就会渐渐对 CRM 管理系统产生懈怠感，客户关系管理在企业内部也就不会有真正意义上的发展和进步，这也是导致中小企业在客户关系管理上的管理程度落后于大公司的原因之一。总之，房地产开发企业管理人员从上到下对于客户关系管理的重要性认识程度仍旧不够、对客户关系管理的存在不重视的现象。
2．企业规模决定了客户平台的不完善
当企业对客户信息逐渐熟悉和掌握，就能对甚至某一地区的普遍客户需求做出一定的认识和评价。但由于中小型开发商所开发的项目规模通常不是很大，面对的客户信息量也十分有限，无法建立一种全面的客户信息管理平台，不能有效地分析局部地区的客户群，因此也就没办法做到客户管理和服务的持续性，而相应的费时费力的客户分析工作也无法带给企业短期、直接的利润，从而更加造成CRM 管理在这些企业中无法顺利实施下去。
3．客户关系管理执行者的权责不对等
直接面对客户的员工和公司的决策者权责往往无法对等，在中小企业在面对客户需求或投诉的时候，为了避免事态变严重而影响公司形象，多数都是由公司高层直接和客户联系或谈判，讲好交易条件，然后再由普通工作人员跟进处理，这样做的结果就是导致工作人员缺少了跟客户谈条件的权利。而当处理过程出现问题时，管理者就会把责任推到工作人员身上，认为自己调子已经定了，其他后续工作应该是水到渠成的，并不考虑在解决过程中遇到的困难。工作人员作为工作执行者也就缺少了工作的积极性和动力，客户关系管理系统也就容易处于半瘫痪的状态。
4．处理客户关系的人员服务意识不强
许多中小企业招聘的销售人员、客户接待人员及维修人员的服务意识程度普遍不高，为了企业经营的需要，招聘员工首先看重的是学历，但是文化程度和学历不代表这个人是否能做好客户关系管理工作，尤其是对于客户关系管理这个在当代刚提出的概念都不怎么了解的，仅仅把其归类为操作管理系统的概念去解决问题，是非常不恰当的。客户关系的维护更需要一些有着服务意识、为客户着想的工作人员来直接面对客户、处理客户切身问题。解决这种不良情况的有效手段应该是，企业需要通过大量的培训从思想上工作人员的专业服务精神，并在企业内部形成一种建造良好的机制，调动他们的工作积极性。而这些恰恰是中小型房地产企业在短期内无法达到的，甚至企业管理者在经营企业时根本缺少的东西。
4.4 本章小结
正是由于中小型房地产企业本身具有的无法弥补的缺陷，但实施 CRM 系统自建模式，还需要企业具充足的资源和资金支持。因此，在其处理客户关系管理服务时，很难像大型地产集团那样建立有效全面的 CRM 管理系统，无法彻底地解决客户服务管理上的不足。房地产中小企业实施这种模式的局限性主要表现在：（1）信息化基础薄弱，难以充分发挥 CRM 系统的效果；（2）资金不足，难以承受实施和管理 CRM 的高昂费用；（3）容易分散中小型房地产企业的精力和有限的资源等等，作者在本章中重点分析了客户关系在未来房地产企业战略中的重要性，以及近年来客户关系管理在地产行业的发展状况和存在的问题，对比了大型地产集团在解决客户关系管理和服务时的有效手段及中小型地产开发企业在本质上无法超越、不能彻底地解决客户关系管理问题，在现阶段更是不应照搬大型地产集团客户服务模式，需要另寻解决办法。
