4.1TE公司客户满意度提升方案的实施。
基于调查发现的问题，前面针对性地设计了客户满意度提升方案，即加强产品规划、提升产品设计质量、优化工程资源配置、增强服务意识以提升服务价值，以及完善客户投诉处理机制等。既定的方案需要有效实施，落到实处，才能最终提升客户满意度。
4.1.1建立产品管理团队以加强产品规划。
针对客户反映产品组合不够全面，TE公司需要“加强产品规划，完善产品组合”,这恰恰反映了TE公司的现实需求：随着公司快速成长，自身产品线越来越多、也越来越复杂，再加上市场变化加快，竞争越发激烈，迫切需要负责各个产品线管理协调工作的专职人员，即产品经理。
在现阶段，TE公司真的有必要设置产品经理吗？大部分人员认为有其必要性，但也提出了不少疑问：“产品经理”究竟应该做些什么工作？“产品管理”这一职能如何在公司组织架构中体现？等等。而澄清这些问题，以及对产品经理职责的定义，对公司的日常运营、公司战略的实施等都非常重要。在公司管理层的大力支持下，组织各部门负责人就设置专职产品经理的必要性进行多轮激烈讨论，最终达成了一致意见：
TE公司需要专职产品经理，需要建立产品管理团队。基于公司目前的主要业务以及未来发展趋势，为5条主要产品线设置了产品经理：连接器、继电器、接触器、传感器和新能源，设立产品管理部，直接向总经理汇报。
TE公司产品经理主要职责定义如下：
第一、分析市场和行业趋势、竞争环境，以及客户需求（VOC），将这些信息转换成产品线规划，即市场推广计划、国产化计划和新产品开发计划，并制订技术路线图，以确保计划的顺利实施。
第二、预测市场需求，制订产能规划。
第三、产品生命周期管理（如产品发布、成本改善、安全库存等），在公司内部协调其责任产品的相关运营活动。
第四、推动其责任产品销售计划的实施，并对盈亏负责。
1.短期纠正措施的实施：产品线填充在这次满意度调查中，虽然客户已经反映了一些产品缺少的情况，但毕竟不全面，各个客户之间的差别也较大。为了能充分利用这次机会，对TE公司的既有产品线作一个比较全面的筛选确认，需要一个系统性的方法。如前面所提及，由于TE公司属于汽车行业，其产品是为汽车而设计，绝大多数情况下也只是用在汽车上，这就带来了一个便利：只要抓住汽车上的主要应用，把握好目前的状况以及未来的发展趋势，找出与TE公司业务相关的部分，就把握了产品规划的大方向。基于这一思路，首先把目前主流车型的基本应用（功能）划分为：动力、车身和底盘、安全、舒适性，以及驾驶员信息五大系统，再分别理清楚这五大系统和TE公司产品的匹配关系，为此设计了一个确认。
采用上述方法，再结合这次满意度调查中客户所反映产品组合方面的具体情况，对TE公司主要产品线进行了全方位的确认（宽度、长度、深度、以及相关性）。对于国外兄弟公司有现成产品的情况，直接实施国产化；如果均无现成产品，而中国市场又确实有需求，就依据相关流程立项进行开发。以继电器为例，确认之后发现插拔式继电器中的一个系列在中国市场需求很大，最终实现了国产化；另外，48V应用目前非常流行，而且这种流行具有持续性，48V继电器的开发已经立项，目前正常进行中。
2.长期改善措施：加强产品规划管理产品规划管理是一个长期的、不断修正和更新的过程。所以，做好产品规划需要形成一种相对固定的可行机制，并在一定原则指导下，利用产品规划工具，有序进行。现在TE公司的主要产品线都有了各自的产品经理，作为一个崭新的起点，在销售团队的支持下，均开展了一轮规模空前的市场调查，基本弄清楚市场需求与趋势、市场容量、主要客户、主要竞争对手、价格水平、产品要求等信息。在此基础上，各自完成了产品市场推广路线图、产品国产化路线图、新产品开发路线图和技术路线图。
（1）产品市场推广路线图首先，需要把握目前市场情况和未来发展演变趋势，以及客户需求，并判断和预测这种需求。然后，识别出所需要的产品，进而规划出TE公司产品的推广时间表，即推广路线图，如图4.1所示。
（2）产品国产化路线图TE公司在国外的兄弟公司，尤其是在美国和欧洲，有着非常优秀的工程及制造能力，而且欧美的汽车制造业在全球均处于领先地位，因此也有着比较全面的产品线，这给TE公司带来非常大的技术和产品优势。基于这一优势及市场推广路线图，明确了产品国产化路线图，类似图4.1所示。
（3）新产品开发路线图基于产品市场推广路线图，如果中国市场确实有需求，而国外兄弟公司还没有现成产品的情况下，TE公司会在本土进行全新产品研发。各产品经理基于这一逻辑，分别制定了新产品开发路线图，类似图4.1所示。
（4）技术路线图技术路线的确定，是为产品制造、国产化和开发服务的。各产品经理需根据现有的工程设计及制造能力，以顺利完成国产化和新产品开发为目标来制订技术路线图，有些时候还需要提前预测和识别新兴技术，并提前进行规划以促进现有产品的持续改进以及新产品的研发，从而获取竞争优势，技术路线图如图4.2所示意。
4.1.2规范设计过程以提升产品设计质量。
在这次客户满意度调查中发现，产品质量本身也是客户最关心的问题。TE公司的产品质量总体上为客户所接受。为了客户满意度的提升，有必要把这一“亮点”进一步发扬光大；更重要的是，如果一款产品质量过关、性能良好，成本还非常具有竞争力，即使让渡更多的“价值”给客户之后，仍可以保证一定程度上“价格公道”[28],可想而知，在收获客户满意的同时，还可以为公司赢得可观的利润。那么，如何才能实现呢？首当其冲，需要提升产品设计质量，因为提升产品设计质量可以为优秀的产品质量奠定基础，同时很大程度上决定了产品成本，这就需要TE公司的产品研发人员优化其设计理念，规范设计过程，使产品“一生下来”就具有备良好的体质，不仅能够节省成本，提升客户满意度，更能在市场竞争中占据更大的份额[29].
1.优化设计理念。
首先，杜绝过剩产品设计。为了让产品设计人员摒弃单纯的工程师思维，在注重产品工程规格的同时也切实关注产品的成本和公司的利润，举办了一系列研讨会和成本相关培训。研讨会由销售经理主导，以市场上竞争最为激烈的产品为研究对象，涵盖市场需求、市场价格，以及主要竞争对手等情况，给相应的工程团队进行了信息分享和探讨。继电器是其中一个典型案例，TE公司的产品属于电磁式继电器，电磁式继电器已有一百多年的历史，并非新技术。在中国市场上，除了TE公司，主要的国外品牌还有如富士通、松下、欧姆龙和海拉；国内品牌如宏发、沪工、松川等，总之竞争非常激烈，是典型的红海，甚至可以说是“血海”一片。在研讨会上，我们用SWOT工具分析比较了TE公司和主要竞争对手的优势、劣势、机会与威胁，并分享了其它信息，如份额、价格和利润率等。在此基础上，为工程团队提供了主要竞争对手的产品样品，让他们从产品设计及工艺设计方面分析比较。通过这一系列的研讨交流，让产品设计人员切身感受到市场竞争的激烈与残酷，理解避免过剩设计的重要性和必要性。有了成本意识，还需要相应的知识，公司成本核算团队介绍了产品成本的概念及其构成，更重要的是，强调了成本改善的方法和途径。
其次，工艺设计与产品设计同步。产品设计人员需要有基本的工艺常识，对产品实现的主要工艺，如注塑、冲压及组装需要有比较深刻的认识。而且，在设计新产品时，需要主动同步考虑产品的实现过程，即工艺和方法。为了把以上理念真正落到实处，需要规范设计过程，即设计过程标准化。
2.设计过程标准化。
产品研发是一项非常复杂的工程，一般需要经过市场调查、立项、产品设计、性能测试、试生产、批量生产和产品发布等阶段。因此TE公司必须建立完善的产品研发质量保证体系，各部门，包括工程、市场、品质、产品管理、财务等必须相互协作，以确保产品研发的各个阶段能顺利进行，而不会出现重大失误。为了规范新产品研发过程，TE公司推出了专门针对新产品研发的LeanPD=LeanProductDevelopment标准作业程序，把一个新产品研发项目分解成按时间顺序构成的六个相对独立的阶段，每个阶段都各设置一个关口（Gate），而且每个阶段都有明确的输入和输出，以及需要完成的目标，也就是评审的标准，只有通过每一个阶段的评审（关口）方可进入下一阶段，这个框架一方面保证了项目在可控范围内有序进行，同时也让TE公司的管理层能方便地掌握重大项目的进展情况，大致如下图4.3所示。
项目的执行主要涉及以下角色：
PAC=ProjectApprovalCommittee,即项目评审委员会，由各个职能部门的领导及相关专家构成，主要负责项目审批，项目阶段之间过渡的评审，重大资源的协调。
PMO=ProjectManagementOffice,即项目管理办公室，作为PAC的代表行使监督指导职能。
OC=OpportunityChampion,即机会扞卫者，客户订制项目由销售担任；平台化项目由PM=ProductManager,即产品经理担任。
CTL=CoreTeamLeader,即核心团队领导，通常由PjM=ProjectManager来担任，负责项目的统筹协调，即项目管理。
CTM=CoreTeamMember,即核心团队成员，来自各职能部门，负责项目中涉及本部门的工作。
FM=FunctionManager,即各职能部门的领导，主要起到一个保障和支持作用，确保来自本部门的CTM能全身心地投入项目执行工作，遇到困难时给予协助支持。
在六个阶段中，前三个阶段基本上已经完成了产品本身的设计，即基本决定了产品的成本，大致描述如下：
A.开发立项开发立项阶段为整个项目管理框架奠定基础，因此非常关键。TE公司为了提升客户满意度，就必须使自身的运营活动以客户的需求作为基本出发点，以客户需求为导向，将客户的需求作为企业产品研发的指南针，研发出客户真正需要的产品。该阶段主要是基于市场和客户信息，总结来自TE公司外部和内部的各种要求，形成PRD=ProductRequirementDocument,即产品要求书，市场价格和目标成本是PRD的主要内容之一。
B.概念设计在这个阶段开始之初，CTM任命、职责定义即完成。有了团队，就可以对开发立项阶段形成的PRD进行进一步讨论和评审，形成多个设计概念。基于这些设计概念，进行包含产品自身和制造工艺在内的可行性评审；并让供应商对模具、设备、原材料及产品部件预报价，收集到这些报价信息之后，遵循一定财务规则，预估最终产品成本，并综合以上因素最终选定设计概念。如有必要，需要制作手工样品来验证选定的设计概念。
C.产品设计在产品设计阶段，基于选定的设计概念，重点聚焦于细节的设计，形成3-D图纸，打样并进行关键技术特性、工艺和成本目标验证，在此基础上冻结设计。
如上所述，LeanPD标准开发程序，形成了一套有效管控机制和框架，产品成本在每一个阶段都得到了重点关注，这在很大程度上保证了产品设计质量，即保证了产品成本的竞争力。
4.1.3设立驻地工程师以优化工程资源配置。
1.设立驻地工程师。
在现有的工程资源配置下，一旦客户端有技术支持需求，还得从上海工程中心安排技术人员出差，一方面时间不能完全把控，同时成本也是一个必须考虑的因素。为了改善这一状况，提升客户满意度，TE公司管理层给予了大力支持，同意在现有工程组织架构下设立驻地工程师团队，即FAE=FieldApplicationEngineer.驻地工程师由具有丰富工程经验、并且在TE公司工作过较长时间的技术人员来担任，分别派驻到各办事处或工作站，目前在长春、北京、重庆、广州、深圳以及柳州均已有驻地工程师，具体图4.4所示意。
驻地工程师主要职责有两方面：
第一、新项目推广。在项目初期，配合销售人员推广TE公司的产品，即基于客户的具体应用，从技术角度选择合适的产品推荐给客户，同时支持客户进行相关验证。
第二、既有项目支持。当有需要时，支持品质及销售人员澄清和解决客户端发生的问题。
当单凭驻地工程师自身的力量无法解决问题时，他们就需要充当联系窗口，即上海工程中心驻各办事处或工作站的窗口，负责协调上海工程中心的人力或设备资源支持新项目推广或者既有项目问题的解决。总之，驻地工程师的设立，的确很好地促进了上海工程中心技术能力的快速投送，有效地优化了工程资源的配置。
2.销售人员技术能力的提升。
销售人员技术能力提升主要是通过师傅带徒弟和培训两种方式来实现。师傅带徒弟主要针对新进人员，目前各个销售团队在上海总部以及各个办事处都已经有比较完善的建制，针对每一个新进销售人员，都可以保证一个师傅来带领其成长；培训，涵盖新老销售，目前已经形成以下三个明确的途径：
第一、入职技术培训。这是由公司人事部门统一安排的培训，对新人进行培训是必不可少的环节，除一般性介绍，如公司情况、工作职责等以外，技术培训是一个重点。在完成一般性培训的基础上，销售人员必须接受在上海工程中心为期一周的关于产品及其应用的培训，然后还需到工厂实习一周，同时接受现场培训。
第二、产品管理团队培训。如前面已经提到，为了加强产品规划，TE公司已经建立产品管理团队。各产品线的产品经理作为其负责产品的“总经理”,对产品规划、市场基本状况等理应最有发言权。而且，各产品经理都有各自的法宝：公司内部用产品介绍、针对客户的产品介绍、产品样品箱以及对销售的培训资料。第三、各个办事处的培训。主要由驻地工程师来实施，这也是设立驻地工程师的其中一个主要目的。有了驻地工程师的配置，有了经验丰富的“工程”销售人员，针对客户技术支持的响应速度和质量已经有了明显改善。
4.1.4加强客户投诉管理以完善处理机制。
一件客户投诉处理的结果好不好，客户是否满意，考验投诉处理人员的素质。但是，即使客户对处理结果不满意，并不代表投诉处理人员或者投诉处理部门没有努力，有不少时候恰恰是因为公司没有一个完善的投诉管理体系，缺乏良好的投诉处理机制。前面提到的客户投诉处理流程、服务站的覆盖率，以及有形补偿等方面均是投诉管理的一部分，一个完善的投诉管理体系能将这些问题逐一落到实处。
2008年我国正式实施了国家标准（GB/T 19012-2008）《质量管理顾客满意组织处理投诉指南》，这一标准为客户投诉的有效和高效处理提供了指南，明确了投诉处理的指导原则，如透明、方便、响应、公正等九项内容。TE公司的客户投诉，根据客户投诉方式可以大体分为两种类型。
第一、邮件投诉。联系人在收到邮件投诉后，须在第一时间核实并根据客户投诉内容，将问题转达至公司内部相关责任人或责任部门。
第二、电话投诉。客户的电话投诉，绝大部分会将问题直接反映到客户投诉处理小组，但也可能投诉到各个部门负责人，甚至公司高层，在收到电话投诉后，个人或者部门应及时将问题反馈至投诉处理小组。
在客户投诉处理时间要求方面已有明确定义，以免有处理人员或部门推脱责任，在接到客户投诉之后，一般问题必须在当天核实，并在三个工作日之内给予客户回复，这类问题如：服务态度问题、工作失误等；重要投诉则必须在三个工作日内完成核实，在七个工作日内处理完毕，并回复客户，这类问题如产品质量问题、产品数量不符等。
基于这些标准和原则，以客户为中心、以客户满意度提升为目标，TE公司建立和完善了自己的投诉管理体系。
1.扩大服务站覆盖率近年来，中国汽车行业成长迅速，TE公司的业务在二三线的城市也得到了蓬勃发展，基于现在的状况和未来的预期，确实需要在一些二三线城市建立服务站。
在分析了整个中国区业务量和投诉数量按区域分布情况之基础上，在潍坊、西安、成都和柳州追加建立了服务站，主要由销售、客服、CQA以及FAE组成。这为提升投诉响应能力奠定了物质和组织基础，从建立之初到现在，确实起到预期效果，客户负责供应商管理的人员普遍反映：“轻松多了”、“方便多了”.
2.投诉处理小组的建立在TE公司的各个办事处均设立了投诉处理小组，主要由销售、CQA、FAE及PM组成，如图4.5所示。
在以前，有一种普遍理解：处理质量投诉是CQA的事。这种观念有以下弊端：
第一、CQA面临巨大压力，因为知识技能的全面性要求极高，而事实上人并非万能，一定有各自的短板，但似乎并无太好的解决办法，因为别人不认为这是自己的职责范围。
第二、CQA和销售分工的矛盾。客户反映的一些问题并非纯粹的品质问题，很可能和客户的应用有直接关系，在这种情况下，究竟是需要CQA来主导？还是销售需要负起责任来解决问题？针对这些问题的理解很难做到完全一致，所以争议不断。
所以，投诉处理小组成立之后，首先明确了各成员的职责和规则。客户投诉大致可以分为三大类型：品质、技术和其他。品质投诉由CQA主导；技术和其他这两类投诉均由销售主导。虽然这次客户满意度调查中发现的问题主要是品质投诉相关，但客户投诉的问题未必全是TE公司的责任，也未必就是产品品质方面的问题，所以由销售担任客户投诉的统一受理窗口，负责与客户相关的协调和责任的澄清；一旦初步确认判定属TE公司的责任且为品质问题时，CQA着手投诉处理，即一方面联络对应工厂的客户投诉处理窗口，起动调查、分析和反馈流程，同时组织工程力量对不良品进行分析；FAE的职责和其设立的初衷保持一致，即技术支持和作为上海工程中心的技术联络窗口；PM作为产品的“总经理”,给予产品策略方面的支持。其结果是FAE和PM也直接参与投诉处理，成了投诉处理小组的一员。
另外一个亮点是“客户端围堵行动小组”的建立。在此之前，TE公司和客户都面临着同样的无奈：客户端发生品质问题，虽然明确界定为TE公司责任，TE公司却没有人员对客户端的可疑品进行围堵和挑选，客户不得已自行解决。导致这种无奈的原因来自于公司内部和外部，一方面受制于TE公司内部的管理流程，难以允许这种专门提供挑选服务的供应商“合法”存在，即合规性难题，另一方面很难找到一家能在全国大部分地方提供这类挑选服务的公司。这次，在公司管理层的大力支持下，经过多方努力终于解决了这一难题，相信可以在客户满意度提升方面起到立竿见影的效果。
3.投诉处理平台服务站的覆盖率问题得以解决，客户投诉处理小组也得以建立，投诉处理也就有了组织基础，但还需有完善的投诉管理体系、投诉管理工具，即平台。为此TE公司建立了投诉处理专用平台：
TECHS=TE Customer Complaint HandlingSystem,即TE公司投诉处理系统，TECHS是一个强大的工具，从受理并建立投诉、形成投诉编号、反馈到仓库和工厂、调查，直到报告形成，都能实时完整地跟踪记录，并在此基础上建立客户投诉相关数据库，进而进行分析和持续改善。
（1）角色定义：
TE公司还建立了一个ICS=Internal Contact System,即内部联系人系统，该系统以产品料号（即PN=Part Number）为源头，就可以直接找到制造工厂各职能部门联系人，以及从工厂出货直到发货给客户为止的整个物流环节的联系人。所以，当投诉处理小组把客户投诉信息输入到TECHS系统时，只要明确了客户账号和产品料号，TE公司的内部联系人就可以全部定义清楚。
（2）响应时间要求：
TE公司在投诉调查完成，并明确了纠正和预防措施之后，会提交统一格式的8D报告给客户，8D报告包含了如下八个明确的步骤：
D1:投诉处理小组成立D2:问题描述D3:实施并验证临时措施，即围堵措施D4:确定并验证根本原因D5:选择和验证永久纠正措施D6:永久纠正措施的实施D7:再发防止D8:小组祝贺TE公司针对关键步骤都定义了明确的时间要求：
D1~D3:
24小时之内完成并提交临时措施报告；D5: 5个工作日内完成并提交中间报告；D7:
7个工作日内完成并提交最终8D报告。同时，实际完成时间也会明确记录在系统中，一旦明确的时间节点未能保证，系统会自动升级到责任人的上司。
（3）不良品记录：随着投诉处理的深入，客户端、路途中，以及工厂发现的不良品数量可以实时更新，投诉处理完成之后不良品总数也就固定下来，便于进行PPM的计算以及客户端不良品的补偿处理。
（4）发生问题类别定义：从原材料进入工厂、经过生产制造，再通过物流直到客户端的主要环节都有定义一个类别编号，以便对发生原因进行统计分析，可以明确区分是否为重复发生的问题。
（5）制造工厂的品质表现监控：
TECHS系统能做到以制造工厂为单位，统计分析其客户质量投诉的情况，并在工厂之间进行横向比较。
（6）自动生成报告：可以根据预先设定的条件和范围自动生成报告。
由上述TECHS所具备的强大功能可知，TECHS可以实时监控投诉本身的处理进度、基于料号监控发生的问题和改善情况、监控制造工厂的品质表现、监控TE公司品质表现、计算各个料号的PPM、以及对问题发生的原因进行统计分析等等。
4.有形补偿因为客户投诉处理小组的建立，特别是“客户端围堵行动小组”的配备，以前不得不由客户“自己看着办”的尴尬局面得以根本扭转；而且，因为TECHS的采用，客户投诉导致的不良品的处理也有章可循：不良品的数量能够明确地在TECHS系统中记录和反映。这样，挑选费用及不良品的折算费用就迎刃而解。
对于余下的几类费用也有了解决办法。一旦投诉输入到TECHS系统中，会随即生成一个投诉号码，该号码相当于投诉的唯一身份证号码，只要有了该号码，就可以在TECHS系统中查到投诉的详细情况，这是在全公司范围被认可的直接证据，以此为基础，建立了一套流程来处理这些费用，由销售牵头和客户协商确认具体的数量及金额，然后走流程补偿给客户。
（1）因TE公司产品问题导致客户产品不良而产生的费用（2）因TE公司产品不良或者不能按时送达产生的客户产线停顿费用（3）因TE公司责任导致整车厂停线费用TE公司客户满意度调查结果分析（4）其他赔偿费用5.
树立预防为主的理念以不断改善投诉管理体系最完美的客户体验，永远都不是问题的解决，而是没有问题的产生。任何问题的处理即使再完美也会耽误公司和客户双方的精力和时间，因此在建立客户投诉处理小组时，同样应该重视生产流程以及销售服务系统的改善，对于流程中出现的错误予以及时更正，并避免其重复产生，也能为公司避免不必要的损失[30].
4.1.5加强TE公司品牌建设。
以提升客户价值对客户而言，当他选择了一个供应商，最看重的永远是能在与该供应商的合作中获得多少利益，而利益最直观的体现就在于产品价值，而企业品牌价值的提升也可以提升产品价值，从而增加客户利益，即客户让渡价值。
TE公司产品的质量在市场上具有一定的竞争力，还需要把该优势扩大，需要通过加强TE公司的品牌建设来提高产品价值，提升客户满意度和客户忠诚度，从而占据更大的市场。
在客户满意度提升方案的设计过程中，参考TE公司自身的文化背景以及品牌价值代表的内在含义，形成了符合公司特色、独有的客户满意度提升方案，这种客户满意度提升方案不同于模仿，而是一种自我创造和再生，加之贴近品牌价值，使得员工对TE公司更有亲切感，而不是冰冷生硬的规章制度。
企业文化和品牌价值是一个企业灵魂所在，是必不可少的核心竞争力，也是客户满意度能否提升的重要方面。如果其他措施形成客户满意度提升方案的骨肉，那么品牌建设就是客户满意度提升方案的灵魂，所以品牌建设非常重要，要想客户满意度方案能够取得更好的效果，就必须重视TE公司品牌价值的建设。
对于一家企业而言，企业品牌与企业文化密不可分。企业文化建设对外可以体现出企业自身具有的内涵，从而提升品牌价值；对内可以增加员工的积极性，让各种方案及考核得以顺利实施。
TE公司已经明确了“创新，诚信，负责任和团队合作”的企业文化精神，还有，TE公司已经着手尝试一个关于企业社会责任的行动，即TESR=TESocial Responsibilities.通过参加一些社会活动和支持一些特殊社会群体来宣传自己的品牌，塑造自己的品牌。
