仇旺令等人（2005） 完善了运用平衡计分卡理念衡量单一组织绩效的缺陷，运用数据包络分析（即DEA）方法对不同企业的组织绩效进行横向比较彭艳丽（2010） [iq认为绩效考核是企业“在管理员工方面最核心的职能，其意义在于可以有力地促进工作改进和业绩提升，激励员工绩效持续改进、综合素养持续提高，并充分展示员工的个人价值，最终实现组织的战略目标。”张玉明（2010） 认为企业绩效考核是企业管理者为确保企业及其下属的绩效与企业的公司目标一致，并实现企业目标而使用的方法和制度。王建芳（2011） 国内企业绩效管理现在情况是没有足够认清绩效考核，认为绩效考核就是绩效管理，考核主体不明确。介翔（2012） [19]认为绩效管理“由绩效计划、绩效辅导、绩效考核评价和绩效结果应用四个环节构成，管理层通过这四个环节的控制，确立员工的工作数量、工作质量与组织的战略目标相辅，并不断提高个人、部门和组织的绩效水平，促使实现企业的战略目标。”
从以上研究可以看出，虽然国内外众多研究者所处环境各不相同，研究分析的维度和层次也存在较大差异，但主要观点近乎一致。国内外学者都肯定了绩效考核在企业、团队管理中的重要性，认为绩效考核是有效管理员工，实现组织目标，促进个人与组织共同发展的持续过程。完善的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性，提升组织的凝聚力与向心力，增强组织内不同部门之间的协调与沟通，推动个人和组织绩效的良性增长，促进组织的更好发展。
三、研究思路与方法
（一）研究思路
首先，阐述本文研究的背景、目的与意义，并系统介绍绩效考核相关理论，为绩效考核体系的设计提供理论依据。
其次，对H银行客服中心绩效考核现状进行研究，对现行普通坐席、班长、主管、运营管理人员考核指标、考核流程、考核模式和考核结果运用中存在的问题进行分析。再次，结合相关绩效考核理论，对H银行客服中心绩效考核的原则、目标进行界定，通过制定岗位说明书，对不同岗位人员分别采用关键指标考核和平衡积分卡考核的方式。通过历史数据分析并参考同业标准，制定具体的考核指标，编制绩效考核表，实施考核。同时，明确考核结果的反馈、后评价流程和应用范围。
最后，对客服中心绩效考核体系在实际运行中的效果进行评价，并对本文研究内容进行总结和展望。本文具体研究思路如图1-1所示。【1】
（二）研究方法
本文在研究过程中采用了文献理论分析法、定性分析法和统计研究法，具体方法如下：
1、文献理论分析法
本文通过对H银行客服中心绩效考核制度存在的问题进行应用层面和理论方面的分析，找出问题产生的原因，加以分析并提出相应对策。参考了国内外相关文献，力求全面了解绩效考核的理论基础，研究的现状及发展趋势，以此为理论支撑提出H银行绩效考核体系的设计方案。
2、定性分析法
通过对H银行客服中心战略目标、组织架构以及各团队、各岗位的工作职责、目标的阐述，概括和分析绩效考核体系设计的目的、原则和流程，并确定绩效考核的核心指标与侧重点。
3、统计研究法
通过收集同业客服中心相关服务指标和运营数据，并加以论证、研究和分析，从中分析出特征、趋势以及存在的问题和不足，论证绩效考核体系设计结论，使得本文更具说服力。
四、研究创新与不足
（一）研究创新
1、本文选题切合当前银行业客户服务中心的发展需要，通过分析现有绩效考核制度存在的不足，通过目标愿景的制定，通过岗位职责的细分，提出了 H银行客户服务中心绩效考核体系设计的思路和具体方案，建立了 KPI指标考核、平衡计分卡考核和综合考评相结合的绩效考核机制，具有一定的创新性。
2、本文通过历史数据的收集和同业数据的分析，结合客服中心运营管理中关注的要点，确立了具体的考核指标体系，使得本文的研究结果更加可靠。
3、本文根据实践经验，对客户中心绩效考核体系的有效实施、机制保障、持续优化提出了自己的思路，使得绩效考核体系不仅有效，而且更具实用性和可操作性。
（二）研究不足
1、银行业客服中心在中国的出现只有十几年的时间，规模的快速发展只有几年的时间。客服中心的职能、架构、定位、用工及内部的运营管理等都在不断的探索之中。因此，本文提出的绩效考核体系设计需要在具体操作和实践中，不断优化、不断改进、不断完善。
2、本文主要针对H银行客服中心绩效考核体系进行设计。考虑到不同行业间客服中心职能千差万别，工作重点各有不同；即使同为银行业客服中心，也会因为战略定位、组织架构、用工性质、薪酬构成、职业生涯发展通道等的不同，造成绩效考核体系具体内容的不同。因此，本文不具备广泛代表性。
3、互联网及信息技术的飞速发展，将对客服中心的运营模式带来革命性的影响。视频客服、微信客服等新兴服务渠道已经在银行客服中心落地运用，新兴服务方式的出现给客服中心的绩效考核管理带来了新的挑战，如何使客服中心的绩效考核体系符合新兴服务方式和业务发展的要求，还需要进一步研究。
