信用卡呼入服务团队主要负责向我行信用卡客户提供为客户提供7X24小时信用卡业务咨询、交易受理、投诉建议反馈等服务工作。
（三）人员构成及用工性质
1、人员构成
目前客服中心共127人（含分行交流实习员工37人），其中经理1人。运营管理团队8人，其中主管1人，质检组长1人，业务管理专员5人，专职质检员1人。呼出营销团队人数20人，其中主管1人，坐席班长1人，呼出客服代表18人。综合业务服务团队人数56人，其中主管1人，坐席班长5人，综合客服代表50人。信用卡业务服务团队人数42人，其中主管1人，坐席班长3人，信用卡客服代表38人。具体人员构成情况详见表3-1所示。【3】
客服中心具有人员年轻化、女性员工占比高的特点。目前H银行客服中心员工平均年龄为26岁，其中20-25岁员工56人，占比44%; 26-30岁员工68人，占比54%,31-35岁员工3人，占比2%.女性员工89人，占比70%,男性员工38人，占比30%. H银行客服中心员工学历均在本科以上，其中硕士学历28人，本科学历99人。
2、用工形式
H银行客服中心目前存在多种用工方式，包括总行编制的正式员工、定向岗位编制员工、劳务派遣制员工和分行交流实习员工。其中正式员工2人、定向编制员工18人、劳务派遣制员工70人，分行交流实习员工37人。
二、H银行客服中心绩效考核现状
（一）考核标准及内容
H银行客服中心的绩效考核分为坐席班长以上管理序列员工的绩效考核和一线客服代表绩效考核。客服代表绩效考核简单采用KPI指标进行考核，考核周期为按月；管理序列员工主要釆用绩效计划表方式进行考核，考核周期为按季。
1、客服代表绩效考核
客服代表的KPI计划表主要从核心指标、话务效率、话务质量和额外奖惩四个维度考核。
核心指标主要根据年度部门考核要求和部门重点业务等按年制定。包含接听率、人工服务量、中间业务收入等指标。
效率指标根据业务运营特点按年制定。主要包含呼入平均通话时长、呼入平均点击应答时长、呼入平均后处理时长、呼入接线服务时长，外呼平均通话时长、外呼成功率、外呼营销成功率，以及客服消息量、超时次数占比、有效对话占比、平均等待时长、评价率、非常满意率、满意率和网络客服业绩等指标。
质量指标主要有服务质量、工单质量、业务知识考核等指标。额外奖惩主要根据制度文件对符合相关情形的事件给予相应的绩效奖励或处罚，主要包含考勤、现场工作纪律、团队执行力等指标。
H客服中心呼入客服代表KPI指标主要包括接听率、客户满意度、平均通话时长、平均点击时长、在线时长、平均话后处理时长及质量监控成绩等。具体情况详见表3-2所示。H客服中心呼出客服代表KPI指标主要包括接听率、客户签约数、外呼成功率、平均外呼服务圈数、平均通话时长、在线时长及质量监控成绩等。具体情况详见表3-3所示。网络客服代表KPI指标主要包括接听率、中间业务收入、客户评价率、满意度、超时次数占比、有效对话占比、在线时长及质量监控成绩等。具体情况详见表3-4所示。
2、管理序列员工绩效考核
坐席班长以上管理序列员工无统一、完整的绩效考核体系，坐席班长主要参照小组绩效成绩作为工作评价的参考依据，而运营管理专员及团队主管未进行绩效考核。
（二）考核结果的运用
员工的最终考核成绩作为月度绩效工资发放和年度奖金分配的主要依据，客服中心绩效奖金分配按下列标准进行分配：客服中心人员的月收入所得=基本工资+绩效工资，绩效工资=考核系数*绩效分数*分值。
三、绩效考核中存在的问题
（一）考核目标不明确
没有清晰的考核目标，没有在设计绩效考核之初弄清楚为什么要考核、考核想要达到的目的和为了达到考核目标所要釆取的激励和惩罚措施。仅仅是为了考核而考核，失去了绩效考核的意义。
（二）考核标准不科学
绩效考核标准的出台过于草率，缺乏数据支撑，造成标准欠缺、标准与实际偏差过大，或者标准过于模糊，难以准确量化。用这些不够科学的考核标准对工作进行考核，会导致对员工做出不全面、不精细、不公正和带有较强主观性的判断，绩效考核的结果也难以为被考核者理解和接受。
（三）指标过于分散
客服中心绩效考核是否科学、有效，考核指标体系设计是关键环节之一。目前，H银行客服中心绩效考核指标过多，指标数量达到12项，网络客服代表KPI指标则有14项之多。指标数量过多，出现考核过于全面和细化而无重点的情况，使被考核人员无所适从，违背了 KPI考核的核心理念和原则。
（四）考核理念不正确
绩效考核不是“以人为本”,不是强调员工的培训与综合素质的提升，不是为了发现和培养优秀人才，不是为了提高员工的工作积极性和归属感，而是一味的强调对员工的严格管理，缺乏人性化的制度设计，没有起到绩效考核的积极作用，造成企业员工人心惶惶，忠诚度和满意度较低。
（五）指标量化不清晰
KPI考核理论有一个普遍认同的假设，即“你不能度量它，就不能管理它”,因此，在设计KPI时，一定要抓住那些能够直接量化或者采取一定方法可以实现量化的指标，同时要抓住与组织目标紧密相关的关键指标而不能片面与空泛。
而目前，H银行客服中心部分非量化指标进行人为量化，使考核者和被考核者无所适从，导致多次修订和更改，使绩效考核缺乏稳定性，大大降低了考核的公信力。
1、“在线时长”指标考核公式为：客服代表当月通话时长+后处理时长+点击应答时长+等待时长）/法定工作日。该指标的考核易引导客服代表在话务量较少的时段主动签入系统，虽然在线时长增加，但客服代表的有效工作时间增加有限，单位产出降低，不利于客服中心工作效率的提升。
2、“工作贡献度”指标考核公式为：工作贡献度=当月该客服代表人工通话总时长+其他工作时长/（8小时*法定工作日），该指标考核中“其他工作时长”无法明确量化且工作的内容也无法横向比较，导致其他工作报备较多的客服代表与专职接听电话的客服代表之间考核的可比性降低。
3、“评价率”指标考核公式为：评价率=评价数/接通来电总数。目前客户突发性集中来电的情况频繁，客服中心现场运营会根据来电情况适时精简话术及取消满意度评价，受客观原因的影响评价率数据存在较大差异。
（六）管理类员工考核不完善
管理类员工考核，只注重计划类项目的完成情况，考核缺乏对工作主动性、创造性等维度的关注。客服中心管理序列员工采取绩效计划表考核方式，绩效计划表年初制定，以考核内容的完成情况给予评分，该种考核方式和内容事先确定，考核只关注工作完成情况，考核缺乏对工作主动性、创造性等维度的关注。同时，随着业务的不断发展及内外部环境的变化，考核内容无法与之适应，考核无法有效促进工作进一步提升。
（七）只关注结果，忽视工作过程
目前，客服中心绩效考核指标并未真正分解部门、团队目标，并合理设置达成指标所需要的关键项考核指标。导致往往过度关注绩效考核的分数，很少分析工作过程及提升的途径，考核工作成为“为了考核而考核”.
