第四章包商银行公司金融事业部绩效考核体系再设计。
通过实际情况的研究和综合分析我们可以如下结论：如果公司金融事业部需要保持现有优势以获得长远发展的能力和保障，从而带动该银行整体绩效水平的提升，就必须改变现有绩效考核的整个体系。该部门需要制定一套具备科学性和完整性的考核指标，所建立的绩效考核体系必须符合新经济形势下现代银行制度运作规范的要求，同时也必须符合该银行自身的特色并且具备完整性。
4.1包商银行公司金融部绩效考核指标的再设计。
绩效考核指标是企业战略和意图的具体化、标准化和量化。能否科^?理地设定企业的绩效考核指标，将会严重影响考核结果的公正性、合理性和科学性，进一步决定了绩效考核的功能和效用是否能够得到充分地发挥和展现。因此，考核指标设定的合理性和科学性非常重要，必须遵循明确性、先进性、导向性等原则。
4.1.1绩效考核指标设计的理念与原则。
4.1.1.1绩效考核指标设计的理念。
目前包商银行公司事业部有关的绩效考核管理办法相比较而言是非常基础的和不完善的，无论从当前还是长远的角度考虑，都需要做进一步的完善和规范。
本章通过借鉴国内与国外其他商业银行的先进的绩效考核理念，学习其行之有效的考核方法，探讨出一套符合我国中小商业银行的绩效考核体系，并分析其主要的考核指标，并在绩效考核管理办法中加大权重比例。
1、增加非财务性指标和风险控制指标，完善绩效考核指标的内容和覆盖范围，一个科学的绩效考核体系，不应只追求企业的规模与收益，同时也要看到企业在发展过种中所存在的风险隐患。一个企业要想获得长期稳健的发展，第一，企业要有明确的市场定位，量体建立战略发展目标，能够制定出企业在不同发展时期的战略侧重点，并能根据市场变化，积极地做出调整，使企业在变化莫测的市场中稳步发展，实现利益最大化；第二。在研究银行组织结构再造时以企业的战略发展为依据，重新梳理企业内部的业务走向与管理，分权进行管理并增加管理幅度，摒弃传统的组织架构管理，以快速适应市场的变化，逐渐向扁平化管理靠近。第三，经营决策体系和管理信息系统的建立必须以科学合理的内部定价系统、内部转移成本分析系统为基础和保障，从而为绩效考核体系的建立和运作提供科学依据、系统基础和资源保障。
2、加强以人为本的管理文化，树立严格的内控理念，同时改进决策理念和机制，取消原有的不合理的绩效考核制度，按照科学的管理文化建立起一套行之有效的绩效考核制度。首先强化绩效考核的科学性、合理性和权威性，实现自上而下与自下而上有机结合的决策体系，推行全面、科学、合理的预算管理；其次转变“管理者中心型”的管理文化和计划控制文化，强化绩效的诊断、考核与反馈，实现双方有效的管理与控制文化，在过程中加强对决策执行的管理。其次，企业内部应对管理职责进行进一步细化，加强对企业内部管理制度的临督，要提前做好事前、中、后风险的防控，提前将风险规避到最小。
3、建立起长效的以资本约束、资产质量控制、成本费用控制为核心的全方位的风险管理机制风险控制机制，树立严格的成本费用控制理念，同时完善成本费用控制机制和考核体系。企业在建立并且在逐步完善相关资本控制制度时，应根据所列费用细项，严格地遵照执行，这样将有利于建立全方位成本控制机制；其次加强效率比率的系统内比较以及同业之间的比较，重视成本费用的考核和控制问题，进一步达到为克服盲目的规模扩张提供机制上的保障，并最终解决由此衍生出来的不正当竞争问题和行为。
4、使绩效考核的战略导向作用得到逐步突出。各级机构和员工在不同考核期的工作目标能够得到企业制定的发展战略的引导和规范，使绩效考核既能够兼顾企业的长远发展同时也能兼顾短期的经营管理。所以，为了提高战略考核和绩效考核两者之间的契合度，当两者之间出现相互脱节情况时，企业就有必要根据实际情况针对性地对战略发展作出调整，并能够具体转化为相应时期各个层面的工作任务和工作目标。
5、重视管理绩效考核结果的同时更应强调其过程。为达到增强员工对绩效考核的理解和认同之目的，绩效考核的过程强调与员工进行持续不断的沟通和协调。
企业在绩效考核过程中应帮助员工找出实际工作中遇到的问题和困难，并及时监控绩效考核机制对考核对象的经营行为形成的影响和造成的效果。企业应针对考核结果和在考核过程中存在的问题，对员工进行具有针对性地教育、培训和激励，在为员工规划职业生涯时不断改进员工的工作技能，提高员工的工作素质和业务素质，.以达到强化企业核心技能、提升企业业务水平的效果。企业在认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问时应釆取多种方式，同时加强对绩效考核结果的跟踪和总结，如果发现企业的经营活动偏离既定目标时，必须尽快分析偏离的原因，并调整绩效考核的指标设置，进一步改进考核的办法和方式。
6、绩效考核体系的监管机制应同时建立。企业建立绩效考核体系的目的是为了保证有效地监督员工的经营行为和经营活动，因此企业的绩效考核和全体员工的利益密切相关。与利益相关的地方往往也是腐败滋生的地方，所以绩效考核也会受到各种腐败的渗透和滋生，这样就会对银行的发展造成很大的、很隐蔽损害。
因此在行领导层面应尽快出台相关指导性意见和建议，提出完善绩效考核体系、制定绩效考核管理办法的原则性要求并出台纲领性文件，同时还要以身作责带头严格的落实相关的政策和制度，以经营行为和经营活动的导向为角度，寻找管理体系和考核体系的制度缺陷和机制问题，从而提出改进绩效管理方法、完善考核指标设计和考核体系建设等方面的具有建设性的建议和意见。
4.1.1.2绩效考核指标设计的原则。
在绩效考核指标的设计上，该事业部坚持以下几点原则：
1、激励先进、肯定主体、淘汰落后：公司事业部将依据此原则建立有效的激励约束机制，以此来全面贯彻落实包商银行董事会的发展战略，确保公司金融事业部规划落地，实现公司、部门和个人的高绩效水平，并保持组织竞争力。
2、层层分解，层层承诺，层层考核：自上而下层层分解任务计划；自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责；实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的部门负责人。
3、加强内部沟通管理机制：整个考核周期以沟通贯穿始终，在考核的各个环节都强调充分的沟通，通过过程辅导提升人员绩效水平。
4、强制比例正态分布：严格执行考核结果按照强制比例正态分布的考核评价原则，使绩效水平低下的员工和部门浮出水面，宣贯绩效考核文化。
5、岗位绩效与组织绩效紧密关联：组织的绩效水平决定了该组织内部各个岗位绩效考核结果的分布比例和绩效奖金包，并影响该组织负责人绩效考核结果。
4.1.2绩效考核指标的再设计。
考核指标的设置以组织目标的分解和岗位职责要求为基准，以事业部当年工作计划为总体目标，自上级部门向下级部门逐层分解任务计划，落实到个人，由员工开始逐层往上承诺绩效目标，人人对承诺负责。实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的部门负责人。
应将事业部的下属二级部门根据职能进行细分，针对不同的职能部门制定不同的考核指标，分别考核。在制定部门业绩指标时，应当注意以下原则：职能部门的业绩指标为公司金融事业部的全部业绩指标；行业管理部门的业绩指标为其条线的全部业绩；分部的业绩指标为其所辖的所有营销团队的业绩指标总和；营销团队的业绩指标为其本营销团队的全部业绩指标。
对事业部下属的职能部门、行业管理部门、产品部门、分部和营销团队的考核除业绩指标外，还要重点考核团队协作、员工队伍建设、专业技能培训等内容，以防止各部门过度重视业绩而忽视团队建设以及员工素质和专业技能等方面情况发生，做到综合提高部门整体绩效水平，从考核方面促进部门打造一支业绩优异、综合实力强、员工素质高的优秀队伍。
在个人考核指标方面，总部总裁、副总裁与事业部的全部业绩指标完成情况挂钩；管理类、风险序列、产品序列人员与其所在部门、分部或团队的业绩挂钩；分部总经理的业绩以其分部的业绩指标为考核指标；营销团队负责人的业绩除个人业绩指标外还要以其团队业绩指标为考核指标。对个人考核除业绩指标外，还要重点考核团队内部协作、技能培训、职业操守等内容，督促员工多方面自己的职业素养，避免出现“有才无德”的情况。客户经理绩效考核指标体系如表4-1.
中后台行政人员由于其工作不面对客户，不适合用以上指标来考核其工作业绩，故采用PBC个人业绩承诺强制分布的办法。员工在年初的时候，根据其所在部门当年的要完成的具体任务，来制定自身当年要做的主要工作任务，将部门工作任务层层分解到人，再将每个人所做的工作分解成若干项，同时搭配内部管理、团队建设、个人成长等指标项并赋予一定的权重，来签订个人绩效承诺书。承诺书须经过部门负责人签字认可后方可作为考核依据。中后台行政人员个人绩效考核体系指标如表4-2.
其中，各维度下的各个指标权重每年度根据具体工作侧重点不同可以进行修改，具体由个人与部门负责人讨论决定。公司事业部绩效考核体系再设计与原绩效考核体系比较见表4-3.
与原绩效考核指标体系进行比较可以见得，新绩效考核体系将考核任务划分得更细致，适当增如了非财务指标和风险控制指标，更平衡，更具有导向性，改变了以往一味追求利润的考核指标模式，能将事业部总体战略目标落实至员工个人，使员工个人目标与组织目标之间的契合度更高。
