3.2包商银行公司金融事业部改制中绩效考核现状。
来自市场的竞争压力（外因）和自身利益的驱动（内因）是推动一个企业的。人力资源管理水平提高的重要的动力，而这来自内外两方面的动力却被包商银行以往的组织结构耗散了，严重的内耗最终制约了该行人力资源管理水平的提高，使该行的绩效管理水平长期低于同业平均水平。建立和完善符合现代商业银行要求的人事制度和激励约束机制是包商银行进行金融事业部改革不可或缺的关键环节。长期以来，该银行一直参照行政机关事业单位的行政管理体系，忽略了银行的企业属性，在机构和人事管理方面，还留存着传统人事管理的印记，人力资源管理模式还处于缺乏竞争和激励手段的“大锅饭”阶段。传统的绩效考核方式己不能适应包商银行新的经营模式，即事业部模式的管理要求，甚至产生阻力，亟需进行改革。
3.2.1绩效考核的指标体系。
在包商银行。公司金融事业部组建初期，该事业部初步建立了规范的独立经营、独立核算的事业部管理体制，实现了所有权与经营权、监督权与管理权在有效分离的同时也兼顾了相互制衡。但绩效考核体系上，仍然简单地参照行政事业单位进行管理，即每年开十四个月的工资，每个月绩效工资固定不变。后期经过调整后，公司事业部调整为以利润为主、把主要任务指标（仍是存贷款业务）为辅，作为其绩效考核体制，将单一的利润考核指标作为与浮动工资挂钩最为重要依据。
即事业部在年初制定盈利目标，需要完成多少存款任务，放出多少额度的贷款分派到各二级部门，各二级部门再将任务分派给员工。员工这一年的主要工作就是完成这些任务，超额完成任务即可享受超过一般水平的浮动绩效工资，没有完成任务会将其浮动工资按照相应比例进行扣减，算是简单的奖惩措施。中后台行政人员无须完成贷款任务，但仍须完成存款任务。这一时期的考核指标如表3-1.
利润指标的引入可以说是加大了各业务部门拓展业务的力度，各业务部门营销贷款的热情空前高涨。但是，该事业部并没有意识到风险管理是银行稳健发展的重要保障，没有将风险意识引入到考核当中。这种以效益为单一考核指标的考核激励体系，实际上在引导事业部片面地追求业务拓展量，尽管利润显着地提高了，但是同时也积累了大量的风险隐患，这些风险隐患往往具有滞后性，在当期不易被发现，如果不及时采取风险控制措施的话，将会严重威胁该事业部的健康发展。此外，部分员工迫于任务压力，也会暗中采取以贷转存、存贷挂钩等银监局禁止的手段来完成存款任务。
3.2.2绩效考核的导向性。
在事业部初期的绩效考核指标主要以追逐利润为主导，因此员工的行为也不可避免地以追求完成存贷款任务为其日常工作的主要内容，员工每时每刻所想的是如何完成存款任务，如何多放出贷款，以此来拿到高额的浮动工资，很少有员工会主动考虑到风险问题，甚至有人为了完成任务去铤而走险，做出违背银-业人员职业道德的事情。
绩效考核对被考核人行为的导向作用非常重要，员工的行为方式取决于企业的绩效考核方式。如果企业釆取的绩效考核方式是惩罚员工的犯错行为，那么员工的日常行为就会以规避犯错为主，工作中激发出的创造力也是为了避免犯错，而不是以创造价值、节约成本为主，忽视价值和成本这样就不能给企业带来利那么就无法实现企业的既定目标；如果企业的绩效考核指标体系是组织目标？解，那么员工的行为就会趋同于组织目标，并最终支持组织目标的实现，所以考核的真正目标一定要很明确。
3.2.3绩效考核的组织管理。
在绩效考核的组织管理方面，事业部人力资源部为绩效考核的主导部门，其他各二级部门配合其工作。事业部高层虽然已经意识到了绩效考核对事业部的发展所具有的积极作用，无奈事业部刚刚组建不久，各方面工作千头万绪，高层领导精力有限，对绩效考核方面关注度不高。而各个二级部门也将工作重心放在新业务的开展上，导致对绩效考核的支持力度不足，且各部门人员对绩效考核的理解存在偏差和误区，认为只要完成了业绩，其他方面都是次要的，导致在绩效考核工作的完成上认识不充分，使绩效考核工作丧失了其应起到的约束与导向作用。缺少了各个部门的支持，使得绩效考核工作也成为了人力资源部的“独角戏”,推进起来困难重重。
3.2.4绩效考核主体。
公司金融事业部绩效考核的主体目前为事业部总裁及各分部负责人，由事业部>^^力资源部负责具体组织实施。在考核内容上以存款任务指标为主，贷款指标为-.这样只对客户经理进行考核的简单的绩效考核方法有失公平，且激励性不足，容易引发以贷转存、存贷挂钩等等违反银监会发布的“七不准四公开”规定的情况发生。此外，这种考核方式也没有发挥出组织在绩效考核中的重要作用，以及中台工作人员的工作积极性。
3.2.5绩效考核频次。
事业部绩效考核频次暂定为以年为考核周期，每年年初时员工填写当年工作承诺书，年终时由部门负责人考核其当年工作完成情况。在存款任务方面以季度为周期，在季度末完成时点任务。贷款任务方面以季度为统计周期，每季度末统计任务完成数。在每季度末时，各部门从公司财务部提取员工存款任务金额、贷款金额报至公司人力资源部，由公司人力资源部汇总并计算员工绩效工资。中后台人员不需统计贷款任务数，只需统计存款任务完成情况。
3.2.6绩效考核的方法。
事业部初期暂行的考核方式为述职评分制，由被考核人陈述上一年度所做工作的主要内容以及各项任务指标的完成情况，总结经验教训，提出改进工作的措施和本年度的主要工作打算。
评分方法为百分百打分制，由上级领导、同级同事、下级员工代表（代表由人力资源部随机产生，人数不低于本组织的50%）分别打分，由公司人力资源部收集打分表，分别计算出三方打分的平均值，按上级领导40%、同级同事30%、下级员工代表30%的权重计算出最后得分，即为被考核者本考核周期的最后得分。公司人力资源部汇总所有被考核者的最后得分之后，按比例将被考核者分级，得分最高的前15%为优秀，得分最低的后15%为不合格，中间的70%为合格。
有下列情况者，应当定为不称职：
1、凡受到行政记过或者行内通报并被处以记过及以上处分的。
2、凡在一个考核年度内待岗或缺岗累计满90天以上的。
3、思想政治方面问题突出者，如对党和国家的方针政策未能贯彻执行的、主观上故意违反国家法律法规的、道德败坏品行不端在单位及社会上造成恶劣影响的。
4、工作作风存在严重问题者，如闹无原则纠纷、严重影响组织团结、弄虚作假、欺上瞒下的。
5、屡次违反公司制度和纪律，不能做到令行禁止的。
而存贷款任务方面，将存贷款任务指标分摊到事业部各个二级部门，各二级部门再将任务分摊到人，以个人为单位完成存款任务。每季度第一天各二级部门从核心系统调出员工完成存款任务数，计算各个二级部门完成任务数，报至公司人力资源部，由公司人力资源部算出任务完成比例，将用计算员工浮动工资。
3.2.7绩效考核结果的应用。
岗位绩效考核的结果是固定薪酬、浮动薪酬、培训、职级调整等人事决策的基本依据。浮动薪酬分配主要是受存款任务的影响，存款任务绩效考核占浮动薪酬的10%.完成存款任务则浮动薪酬不受影响，若存款任务没有完成则扣减部分浮动薪酬。扣减规则为：扣减数=浮动薪酬*10%*未完成任务比例。人力资源训中心将根据每年考核结果中暴漏出来的问题釆取多种培训措施，以作为提高；效水平的辅助手段。
但是，由于事业部设立初期，各项制度、机制建立不完全，对员工的长期激励、培训以及个人发展规划等方面的工作还很欠缺，以至于绩效考核成绩在这方面的应用不尽人意。同时还受到以往行政事业单位残留的惯性思维影响，各部门并没有将考核结果贯彻执行下去，导致了绩效考核“只备案、不使用”的现无。考核结果的搁置，直接导致了人力资源管理的后续工作失去了一个重要的参考依据，使员工的晋升、培训、长期激励等人力资源管理工作变得盲目没有针对性。
3.2.8绩效考核结果的反馈。
员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有异议，可以在接到正式通知的15天之内，向公司人力资源部提出申诉。公司人力资源部在正式受理后于10个工作日内完成对申诉事由的调查，并形成处理建议，反馈给当事人的隔级部门负责人和本人处理结果。事业部各二级部门应在绩效管理的全过程建立并维护好相关绩效档案及记录，包括《个人绩效承诺书（PBC）》、《绩效面谈反馈表》、《绩效改进计划书（PIP）》等。
