4.2绩效考核的组织管理。
原先绩效核算的组织管理部门是财务部，由财务部进行考核，各部门间互评，只评价不应用，只考核不公布不兑现，使考核形式化，不能激发员工工作积极性，使考核“形而上”.新的考核体系下，组织部门由原来的人力资源部一手包办改为现在的人力资源部、财务部、规划发展部三个部门配合完成，减少了可能存在的人为主观性、。不公正性。原先的考核周期为一年一次，周期较长，使有些本该及时暴露出来的问题没有及时发现，影响纠正措施。新的考核周期由一年一次增加为每季度考核与年度考核结合模式，强化考核力度，使被考核人能够及时调整工作侧重点。新的考核模式将考核指标细化、可量化、有针对性，强化了考核结果的应用，直接与部门、个人浮动薪酬挂钩，将个人与组织的利益相挂钩，组织与全行战略目标相统一，增强了绩效考核的导向性作用，激发了组织的自我修正能力。
4.3绩效考核主体。
新的考核模式下，考核方法采用PBC个人业绩承诺强制分布法，考核主体为各部门负责人，由部门负责人承诺对本部门业绩负总责，并考核下属人员的绩效完成情况。此外，公司人力资源部、公司财务部、规划发展部行使考核的组织协调职能，其中公司人力资源部绩效考核岗负责绩效考核相关的日常管理工作，包括数据的收集、分析汇总、传递、保管以及考核过程的组织等，公司财务部提供财务数据支持，参与并配合其工作，规划发展部出具部门平衡积分卡结果，协助公司人力部给出个人绩效强制分布结果。
在每个考核周期之初，由公司人力资源部确认本考核周期被考核的人员变动情况，更新人员花名单，以确定本考核周期被考核的人员范围。同时，公司财务部根据上一考核周期的考核结果进一步修订和完善分部财务激励考核政策，具体目的和要求包括完成风险经理绩效分配指导原则和分配方式，确认分部总裁绩效分配原则和具体业务方式、周期、比例等（包括专兼职）。各机构根据上一季度实际的绩效考核情况，更新考核实施细则并发送至公司财务部、公司人力备案生效。
考核初期的工作完成后，公司财务部即幵始核算本季度各机构业绩，统计所属人员个人业绩情况和模拟创利情况，并提取各机构、各条线业绩情况，汇总后告知相关使用部门。规划发展部根据公司财务部提供的数据按照各项要求完成事业部所属各机构的平衡计分卡打分工作，出具各机构BSC结果。公司人力资源部根据平衡计分卡结果，确定形成各机构员工考核结果强制分布比例，确定所属人员个人PBC结果，并将个人PBC结果反馈至各部门负责人处。
绩效考核结果产生之后，公司财务部就会根据考核结果核算各部门薪酬包，并向各二级部门派发薪酬包。各机构根据绩效薪酬包和个人PBC匹配所属员工绩效薪酬，将结果告之公司人力资源部复核，同时完成事业部员工绩效薪酬的二次分配。公司人力资源部会根据最终的考核结果开展后续工作，并将结果应用于员工的培训、招聘、职业生涯规划等方面。
4.4绩效考核频次。
处于不同层级的员工，其考核频次应有所区别。对于公司事业部高层管理干部及各二级部门负责人来说，由于得通过一个比较长的期间（通常是一年）才能将其工作成绩体现出来，且其工作业绩也是以年度责任令的形式体现，故考核频次应以年为主。对于中层管理干部来说，由于其工作任务大小介于高层管理干部和基层员工之间，故考核频次也应介于两者之间，所以釆用半年度考核较为合适。
对于基层员工而言，由于其所做工作多为日常操作性工作，通常在上级指示、辅导下进行，且在较短时间内可以显现出成果，故考核频次应采用季度考核与年度考核相结合的方式，每季度考核一次以便于及时发现和纠正错误，较快地解决出现的问题，避免因发现不及时而产生的不必要的损失，同时又能有助于年终考核客观、真实、公正地进行，不至于因为缺乏日常数据，年终时因为记忆模糊而导致考核不公平等情况发生。
4.5绩效考核方法。
事业部应当将员工按照不同岗位性质分开考核。针对中后台工作人员很少接触外部客户的工作性质（中后台人员指总部部门负责人、总部非自营人员、分部总裁、分部非客户经理人员，总部行业线推动型人员），人力资源部应严格按强制比例正态分布的原则执行人员考核，每季度根据组织绩效财务指标达成情况来决定该组织内强制分配的比例和绩效奖金包，年度组织绩效根据整体达成情况决定该组织年度奖金包。
对于考核对象较少的组织，考核等级确认规则为：若考核对象少于6人时，可以在同一主管的部门间进行合并排序；若无法合并或合并后考核对象仍少于6人时，结合实际组织绩效达成情况，组织绩效为A+的部门允许考核等级A+至多1人；组织绩效为A的部门允许考核等级A至多1人，无A+;组织绩效为C及以下的部门不允许考核等级有A+,A至多1人，且至少有1人为C或D.
按上述规则，公司人力资源部结合组织绩效达成情况确定该组织内考核结果分配情况，并报事业部总裁确认后发各部使用。
而对客户经理的考核不直接执行强制比例分布原则，按照本人创利，即财务指标达成情况直接决定本人考核等级。如某员工本考核期末财务指标达成率为100%,则该员工本次考核结果为A.等级名称对应考核指标达成率见表4-4.
此外，组织绩效考核结果为C或D的机构负责人，其岗位绩效-只能为C或D.有下列情形之一的，岗位考核结果直接为D:
（1）违反我行/公司规章制度造成重大损汽的；
（2）违反职业操守，收受贿赂的；
（3）违反国家法律法规的；
（4）总行或相关监管部门规定的其他情形。
有下列情形之一的，岗位考核结果直接为C:
（1）因个人原因危及与同业或重要客户的关系，造成极坏影响的；
（2）工作消极怠工，且出勤率差的；
（3）发生风险事故，造成不良影响的；
（4）客户服务意识差，影响跨部门合作，并造成跨部门工作延迟或带来损失的。
在流程上，事业部定在每季度首月的5-10日确定考核指标，考核对象与部门负责人沟通确定PBC电子文档，总部各部门由部门负责人以部门为单位报公司人力资源部备案，各分部人员由规划中心综合服务岗收集报公司人力资源部备案。
PBC文档提交截止时间为当月15号，如未按时提交将在公司金融事业部范围内通报点名。
在PBC设置上，建议指标数量不超过8个，指标过多会导致权重过于分散，不利于突出考核重点。部门负责人的指标设置可同于部门平衡计分卡，但需设置人员管理指标和个人发展指标；员工除关键绩效指标外，也需设置个人发展指标。
公司事业部将在下季度首月1-10日，采用360度考核法组织事业部各部门考核打分确定考核结果，根据公司人力资源部反馈的强制分布比例确定考核等级，总部部门负责人和分部综合服务岗统一将绩效结果报公司人力资源部，考核结果提交截止时间为该月15号，如未按时提交则该组织内员工绩效工资暂停发放。考核结果一经确定不得随意。修改和调整。以上提交文档模板由公司人力资源部统一制作发布至各考核单位。
考核结束一个月内，由公司人力资源部确定面谈对象和方式，组织绩效面谈，并参与总部人员绩效面谈工作，分部人员由所属规划中心综合岗参与记录。
