第三章发达国家企业人力资源培训启示
日本的自然资源非常匮乏，但在二战后能很快恢复经济并快速增长从而在国际市场的激烈竞争中排名前列的重要原因就是非常重视教育与培训，重视人才的培养。在日本，企业高速发展的两个重要因素就是先进的生产技术以及其管理方法，员工培训就是它的驱动力。日本非常重视员工培训，它认为员工培训是人的能力开发的最有效手段，是最应该的投资，因此，优质的员工是保证企业繁荣发展的重要基础，也是企业发展的驱动力。美国企业很重视人才的作用，因而其培训多是有计划并且长期性的组织实施培训，从而改善员工和整个企业的工作绩效。综合日、美等发达国家，他们的人力资源培训主要有以下几个特点：
第一节实行全员培训
日、美企业对员工进行的都是全面性的教育，即“全员教育”,并且以现场培训为主，即工作中进行培训。日本企业在聘用员工时，重点强调个人的基本素质而不是其具体技能，原因在于，高素质的个人可以通过企业对其的培训胜任其工作，所以，企业培训的目的主要是使人发生变化，发挥其优点，改善其缺点，改变不好的态度，把职工培养成为适合本公司的企业人。所以他们对员工都进行全员培训，而且主要在日常工作中对员工进行有计划有目的的培训，从而让他们具备了本岗位所必须的知识技能、解决问题的能力以及工作态度。全员培训中，日本企业比美国企业还要更要强调培训的全员性，根据日本职业教育局对近4400家企业进行的调査，施行全员培训的企业就达到了 96.2%,而且这个数字还在不断的上升中。
第二节终身职业技术培训
过去日美企业内部也只是针对员工进行培训把其当做是学校教育的延展部分，但现在则认为企业培训在某种程度上就是重新塑造新人才的阶段。与此同时，企业能够满足员工的教育，让员工由过去的一次性教育获取从业资格等变成了终身职业技术教育培训，好让员工能更好的适应工作岗位，适应环境变化及企业的发展需要，因此对员工进行不断的再教育是日美企业教育培训根本转变的幵始。尤其是日本，为了更好地开展其职业教育培训，甚至开设专门的学院或专门的课程以适应本企业或者本行业特殊需要。如松下开设的“松下电器工程学院”,丰田汽车制造集团的“丰田工业大学”,东京电力公司的“东电学院”等。尤其以安全高效而享有一流企业生命声誉的东京电力公司，开办了东电学院，设立大学部，以本科为主，主要由公司推荐高中毕业，15年以上工龄有潜力成为工段长的优秀工人入学；中专部招收中学毕业，经过层层考试面试、技能测验并且体检合格的人员，主要为了培养企业人力资源的后备力量；设立的研修部，主要对有潜力被选用为中高级管理人员的新录用为初级管理人员的大学毕业生进行继续教育。
第三节重视员工的培训教育，其培训与生产发展联系紧密
日美企业非常注重培训教育与生产发展的联系，它以能否增强产品竞争能力和适应市场需求为检验职业培训教育工作是否成功的唯一标准。职业培训内容的确定以及它的培训方法该怎样使用，最主要的还是要看企业本身的属性与需求的劳动力人才类型，并且随着市场需求的变化而进行相应调整，由劳动力市场需求所决定，并且培训内容及形式等多样灵活。
第四节培训内容、形式多样
人力资源观普遍认为学校的教育并不能满足企业在经营过程中实际对于员工工作技能的复杂要求，因此必须采取一系列的措施使员工培训以使得员工能不断提高他的工作适应能力。企业对人才的需求是多方面的，因而培训所涉及的范围也比较广。从员工进入企业开始企业环境的适应培训，到员工工作后，参与健康体检等各方面计划都必须包含在内。不管员工处于哪个知识阶段，他们都有权享受福利与就业适应等权益。在日本企业和美国企业里，每个员工从进入企业的那一刻起就首先要接受非常完整系统的岗前培训，从而使新员工能熟悉并逐渐适应企业的新工作环境，而且使新员工在进入自己岗位前完成自身并且明白员工作为企业运营计划的具体执行者，本身就被赋予一定的期望。但同时，企业也还要注重培养员工的人际交往能力。在员工适应企业工作后，员工还需要接受在职教育，培训内容涵盖职业意识再教育和技术再培训。让员工在工作的同时参与培训，主要的目的就是为了让员工能够满足企业人才规划的需要，同时培训计划依照企业现今发展需求和员工的潜力进行。随着曰美企业劳动生产率的大幅度提高，劳动密集型企业也开始逐渐减少，因此日美企业也明白人力资源因素的意义重大，企业不仅需要高学历的技术、管理人才，而且也要有操作技能熟练的技术工。因此，日美企业在实施竞争战略中的一项重要举措就是通过开展普遍广泛多样化的人力资源培训来提高员工的业务素质、技能素质等。如美国企业就会开展各种类型的培训，不仅有常规的教学培训和业务辅导，更会通过开展案例研究分析、角色扮演、商业游戏、角色互换、研讨会、自我评测等各种途径和方式，尤其是现代计算机和互联网的急速发展，也开始了以互联网为媒体的培训课程学习，因此进行人力资源培训的范围更为广泛。
第五节培训计划安排详实具体，资金投资大
伴随着科技的进步与经济的飞腾，企业积极利用现有市场与研发技术向社会输出自身产品与服务的方式也在逐渐发生变化，因此如何在激烈的竞争中提高生产率，这才是管理者一直想要考虑的事情。这也促使着管理者增加培训投资，美国企业把培训作为一项投入，而并不是像我国一样将其列为成本支出，并且有数据表明，美国公司较为注重员工培训的重要性。一般而言，在美国公司，其产品销售收入的百分之一到百分之五经常被用作员工培训费用。比如美国通用公司，为了提高普通员工与管理层员工的工作能力，每年就需付出10亿元多的美金。他们将员工的知识和技能开发列入公司长期发展战略，不仅舍得投入大额资金，而且在培训的组织方式、培训内容与时间安排，乃至具体的培训方法都有成熟的经验，培训计划一般安排非常详尽具体。
此外，日、美公司的培训内容大多都是跟着市场经济的变化而进行变化，不是一成不变的，因此内容的及时更新非常重要。
