第二章相关理论、文献综述
第一节绩效与绩效管理
现代管理学之父彼得？德鲁克曾指出：“所有的组织都必须考虑绩效是什么东西”.关于绩效的定义，国内外许多学者有不同的说法。通常在管理学中，绩效被定义为组织中个人（群体）在特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
一绩效的定义
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。“绩”就是业绩。业绩体现了企业的利润目标，任何企业想要持续经营下去，都必须追求一定的利润水平。业绩又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求，这里的目标包括两个层次，第一个层次是企业作为一个组织整体的目标，包括利润最大化、效益更优化等；第二个层次是企业员工个人的目标，例如获得价值认同、高效完成工作、获得较高薪酬等，目标管理能引导企业向着预期的目标向前发展。目标管理的对组织和员工的激励作用体现在达成目标或者超额完成目标可以给予一定奖励，奖励的形式多种多样，例如奖金、绩效工资、旅游培训活动等；职责要求即对公司员工在岗位上履行工作职责的要求。‘’效“就是效率、效果、态度、方法、方式。”效“衡量的是员工完成工作的行为，体现的是企业的管理成熟度目标。”效“又包括公司的劳动纪律和员工的品行两方面，纪律包括公司的规章制度、规范等。遵守公司相关规定的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、补贴等；品行指员工个人的行为，员工的品行如何，直接关系到工作任务完成的质量如何，对于第三产业的企业来说，员工的品行更关系到公司的形象，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
综合各种文献的观点，学者关于绩效的含义主要有三种解释，即绩效产出说；绩效行为说；绩效综合说。绩效产出说的代表人物有Bemardin, H.J. （1992,1995）等。他们认为绩效是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录，一项工作的绩效在总体上相当于某一关键职能或基本工作职能的绩效总和。职能应该与所进行的工作有关，而与执行人的身份无关。他们的观点可以解读为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。结果必然是绩效管理体系中的关键组成部分，结果的含义应当根据组织内部以及外部的客户来界定。
绩效行为说的代表人物主要有Murphy、Cleveland和Gary P.Latham.这种观点认为绩效是员工在完成工作过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、工作态度、合作意识、责任心等。在绩效的内涵上，认为绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。
绩效行为说与绩效产出说的区别在于将绩效本身看作是行动，而不是行动的结果或后果。绩效是包括在个体控制之下的，与目标相关的行动，无论这些行动是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。
绩效综合说则认为绩效是产出与行为的综合。这种观点逐渐取代上述两种看法，成为一个比较通行的关于的绩效的定义，其代表认为有Olian, Rynes等学者。这些学者认为行为能够并且应当是绩效定义中的一部分，正如在理论上，结果或者成果总是与行为存在逻辑联系的。绩效作为产出，作为行为的结果，是评估行为的有效方法。但是行为要受到外界环境的影响，有一定的不确定性，而且受到员工个体的直接控制，可变性比较强，所以只用结果来衡量绩效显然存在着偏颇。
二绩效管理的定义
美国学者Beer和Ruh于1976年首次提出了绩效管理（Performancemanagem?it）的概念，绩效管理被他们定义为”管理、度量、改进绩效并且增强发展的潜力“.现代管理学之父彼得？德鲁克曾指出：”所有的组织都必须考虑绩效是什么东西“.
目前对绩效管理的定义也有很多，综合起来有以下三种：第一种定义认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系，绩效管理由三个过程构成，分别是计划、改进和考察。绩效计划主要是制定组织的愿景、战略以及对绩效进行定义的活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、基准化和全面质量管理活动。绩效考察包括绩效的衡量和评估。这种观点的核心在于通过组织结构、技术、经营程序等手段确定组织战略并加以实施。
第二种定义认为绩效管理是管理雇员绩效的一种体系，该观点通常用一个连续的过程来描述绩效管理。特别突出管理者与被管理者应在对员工的期望值问题上达成共识，部门管理者的职责中还包括绩效激励。他们还在绩效考察方面发挥着特殊的作用。绩效考察是管理者与被管理者共同参与的，不断持续着的活动。
第三种定义可以看作是上面两种观点的综合，即绩效管理是对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种综合体系。通过把员工或者管理者的工作与组织整体的目标联系在一起，绩效管理强化了公司或组织的整体性目标。
综合上述观点，本文认为绩效管理的概念的提出是在将绩效的内涵进行拓展，并且总结绩效评估制度的不足的基础上进行的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力，提高其绩效的一个过程。
三绩效管理的特点
绩效管理作为一种系统管理模式，相对于传统劳动人事管理而言，有许多特别之处：
1.绩效管理的思想精髓是”以人为本“.让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划。它使是员工与团队、组织目标一致，增强组织的凝聚力，更好地实现员工个体与组织”双赢“的观念。
2.绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程。给每一个员工都设计好自己的绩效目标，并与全体员工达成一致。通过这种双向的互动，让员工意识到自身对于企业、对于组织的价值是确实存在的，也能充分地鼓励员工以及部门挖掘自身潜力，更好地为组织目标贡献才智。
3.绩效管理是一个强调沟通的过程，包括但不限于以下内容。沟通组织的价值观和战略目标，沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果，沟通组织的信息和资源，沟通考核结果。沟通能让员工之间相互支持、相互鼓励。
4.绩效管理是一种绩效导向的管理思想。就是要让每一位员工的行为都与企业的战略目标挂钩，通过体系化的管理制度把企业的战略、目标、核心价值观、企业文化、岗位职责等层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。因此，绩效管理的最终目标是简化企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。
四绩效管理在人力资源管理中的地位
人力资源管理系统是由人力资源规划、企业战略目标、企业文化与使命、职位分析与评价、人才招聘与开发、薪酬激励等多个因素构成的整体。绩效管理则属于人力资源管理的核心环节，与人力资源系统的其他方面紧密相关（如图 2_1）。
1、绩效管理与工作分析
工作分析是指确定某项具体岗位的工作职责，即该岗位应承担的工作任务，主要的业务范围，当然更为重要的是岗位的期望工作产出。根据工作分析的结果可以制定岗位考核的KPI （关键绩效指标），按照关键绩效指标则能进一步确定对该岗位员工进行绩效考核的标准。所以，工作分析是绩效管理的基础工作，它厘清了每个岗位的工作任务以及工作期望，为绩效考核提供了具体的考核标准，在此基础上，绩效管理才能顺利的展开。同时，在绩效管理过程中反馈出的问题也是对工作分析进行修正和完善的依据，能使工作分析更加精确和 -全面。
2、绩效管理与人员招聘选拔
公司在招聘和开发员工时，需要考察员工两方面的能力和素质。一方面是对员工的”潜能“的测试与评价，通常会采用一些专业性较强的人才测评手段来进行各项评估，例如能力测验、性格测验、压力面试、无领导小组讨论等，重点考察员工潜在的能力、素质和性格、行为风格特征，据此推测员工在未来的工作情景中可能会有的表现。另一方面则是对员工”显质“的考察，侧重于评价员工已经创造的业绩和行为表现，即对员工过去的成就进行评价。这两方面相结合，才能对员工产生全面的了解，从而进行客观的评价。
3、绩效管理与培训幵发
绩效管理实施过程中会对员工的工作绩效进行考核，考核的结果一方面作为绩效评价的重要依据，另一方面也会暴露出员工在履职过程出现的各种问题。
对于这种不足，绩效管理的后续过程中会提供相应的培训计划。在绩效考核之后，部门主管需要结合员工的绩效考核情况与员工进行沟通谈话，了解员工不能达到职务预期目标的原因和员工的发展愿望，与员工共同制定绩效改进计划。
人力资源部门则会针对绩效考核中发现的问题和员工有待改进的方面设计相应的培训开发计划，为员工的持续发展提供充分的支持。
4、绩效管理与薪酬体系
按照通行的3P模型，薪酬体系是由三个方面构成的，分别是以职位定薪酬（Pay for position）、以绩效定薪酬（Pay for performance）和以任职者胜任力定薪酬（Pay for person）。从3P模型可以看出，绩效是决定薪酬的一个重要方面。不同的企业会根据自身的定位和性质采用不同的薪酬体系，最主要的区别就是以上三个方面的比例会有不同。SY公司的绩效薪酬占职位薪酬的23.6%.一般来说，职位价值决定薪酬中比较稳定的一部分，而绩效则决定了薪酬中浮动变化的一部分。
