第 5 章 完善 JG 学院绩效工资制度的思考与建议
5.1 构建科学公平的绩效考核制度，强化绩效工资的作用
5.1.1 教学、科研工作考评体系优化
之所以实施这样一种绩效考核方式，其目的在于把教职工对工作的贡献通过一种量化的方式表现出来，从而提高教职工工作热情。通过对教职工日常教学科研，论文发表等一些具体的形式来考核教职工的日常工作情况。希望可以通过这样一种制度来对努力工作的员工进行鼓励肯定，对一些上班并不认真，只是敷衍了事的工作人员予以惩戒，从而促进整体教学水平的提高。一种公正客观的绩效考核制度，可以对教职工所做出的努力予以肯定，从而激发他们的积极性，另一方面，也有利于引进更多的优秀人才。只有对教师的努力进行充分的肯定，才能激发他们继续努力的干劲，从而在全校范围内形成良好的校园氛围，创造出更好的教学模式，形成良好的声誉，从而吸引更多的优秀人才，形成源源不断的人才链条，促进学校的长远发展。而高校老师承担的教学任务繁多，种类复杂，有各种各样的教学任务，以及与教学相关的事项。所以，对高校教师的考核并不像想象的那么简单，他们一方面要讲授知识，另一方面要进行科研，还要培育人才，所以好的绩效考核制度显得尤为重要。
对于教师绩效的考核，一方面要考虑到数量，同时还应考虑质量。如果仅仅从某一方面来进行考核就具有片面性。对于高校教师承担的教学工作，不仅仅要从教学任务，课时等方面进行核算，还应考虑到教师是否对教学方式有所创新，对于教学模式及方法进行创新，并取得良好效果的，应积极予以肯定，并且应该作为绩效考核的一部分，予以奖励。所以对于教学任务数，科研成果数，以及发表的论文，培养的人才等可以量化的绩效进行考核的同时，还要对教师对工作的付出，例如热情，创新等予以绩效考核。尤其是对于一些勇于创新的教师，应该鼓励，并制定相应的绩效工资奖励标准。所以，制定一个客观公正的绩效考核标准，不仅仅要考虑到可量化的要件，还要考虑到不可量化的要件。下表是本人经过调研，针对 JG 学院实际情况制定的关于教师工作考核指标。
5.1.2 行政管理工作考评体系优化
高校中一些岗位很难用量化的方式来进行绩效考核，比如管理岗位的人员，和后勤教职工。他们的工作主要以管理和服务的方式呈现，所以对绩效也很难进行测评。管理岗位工作人员的考核方式主要以德、能、勤、绩、廉，五个方面作为考察重点，只有勤和绩两个要素能够通过量化来进行测评，其他几个指标都无法用具体的数值来进行体现。所以对于管理岗位和后勤岗位的绩效工资考核具有很大的难度。所以对管理岗位的工作人员和后勤职工的绩效考核难免有很多主观性掺杂其中，其客观公正性很难体现出来。所以为了有效地进行绩效考核的等级划分，避免人们碍于情面而进行有失公平的评选活动，对每一等级的人数进行了限制，例如优秀为 10%,,合格为 65%,基本合格为 15%,不合格为 10%.这种制度能够有效地选拔出较为优秀，工作认真的工作者，也能够对于浑水摸鱼的工作者予以警示。
5.2 建立绩效考核结果与绩效工资相统一的激励机制
绩效考核的目的是激发教职工的工作热情，要实现这一目的就必须与教职工的薪资相关联。对于优秀上进的教职工予以工资上的奖励，从而激发工作热情。这就需要高校形成可靠有效的绩效考核体制，对教职工的工作状况进行实际反映。通过定期对教职工的工作情况进行考察，能够及时发现工作中存在的问题，并及时的予以解决。 这样一种制度，使绩效考核与工作人员聘任、晋升、奖惩紧密结合起来，考核结果为优秀的教职工增加绩效工资，考核结果为合格的绩效工资不变，考核结果为基本合格和不合格的降低工资，通过绩效考核的结果来作为薪资水平变动的依据。除用于工资分配外，还应与职称晋升和人事决策联系起来，绩效考核不合格的教职工应采取重点谈话。连续二次考核不合格，推迟正常的职称评定或晋升时间，连续三次以上考核不合格的教职工应考虑解聘。
如果没有与绩效工资相配套的绩效考核体系，没有将考核结果与绩效工资结合起来，那么工作人员对工作的付出不能客观公正的体现，绩效工资考核制度还是不能起到理想中的效果。
5.3 建立绩效工资动态增长机制
绩效工资是由学院自主分配的，其水平高低主要依赖于办学效益，而办学收益主要来源于学院的学费收入、各类培训和科研经费收入。JG 学院自 2011 年实施绩效工资制度以来，除去财政拨款的那部分工资，绩效工资这块近 3 年没有进行过任何的调整。JG 学院招生规模从 2007 年 4300 人扩大到 14 年的 7100人，招生人数每年以 10%的比例递增， 14 年学费收入增加到了四千多万元。
在培训方面，学校行 2009 年开始承办了全省县处级、地厅级干部及多家企业中高层管理人员经济管理知识的培训，另外还和多家企业建立合作办学关系，给对方提供培训及企业咨询等服务，学校在提供服务的同时也拓宽了资金来源渠道。
在科研方面，近三年来，学院申请立项的纵向课题和各类横向数量和质量都有了大幅度提高，由 2007 年 5 个课题立项增至全校 2013 年 23 课题立项。
学院近年来资金收入一直呈增长趋势，要在学院正常发展的基础上对资金进行合理使用。一方面要保证学校在教学科研，基础设施，教育资源等方面能够得到充足的资金，保证其可以有序正常运转，另一方面也要合理控制，将提高资源利用率与节约资金相结合。 据经济发展、学院的财政状况、以及其他兄弟院校工资水平和物价变化等因素，学院可以充分了解教职工对绩效工资的意见和看法，深入教职工群体之中，通过教师反馈，来了解他们的想法，来制定科学合理的工资增长制度，从而提高教职工工作积极性，促进学院发展。设置绩效工资的目的就在于通过这样一种工资制度来激发教师们的工作热情，所以应该切实将这样一种制度落到实处，使之起到理想中的效果。同时，学校应该切实关注教职工的想法与意见，应该让教职工们参与到绩效测评中去，积极建言献策，提出合理有效的考核制度。让教师们在教师代表大会上充分发言，表达自己的看法，在工资增长机制，绩效考核方面都充分行使发言权。
5.4 提升奖励性绩效标准
在奖励性绩效方面，JG 学院在专任教师中设置定额工作量奖励津贴，由教学工作量奖励津贴和科研工作量奖励津贴二部分组成。其中教学工作量奖励津贴占定额工作量奖励津贴 80%,科研工作量奖励津贴占定额工作量奖励津贴的20%.从助教到教授的基本的教学工作量都是 144 课时。而对于超额课时的奖励则是超基本课时 100 学时以内部分按正常课酬计算，超课时 101---200 学时以内部分则按正常课酬下调 10 元/学时，超课时 201 学时以上部分按正常课酬下调20 元/学时。经过调查，学院现有专职教师 134 人，双肩挑人员 80 人，全校一学期平均理论课课时总量为 49860,实训课为 2695.学院规定双肩挑人员上课课时不能超过 100 课时/学期，超过不计酬。那么专任教师平均每人每学期 386课时，减去基本课时量 144 课时/学期，老师超课时量 242 课时/学期，按照学院现有规定超课时 201 以上学时部分按正常课酬下调 20 元/学时。由此可见，教师上的课越多单节课酬反而降低，这样严重影响了教师上课的积极性，根本没有起到奖励津贴原有的作用。因此笔者建议根据不同职称级别设定不同的基本课时量，调整超课时部分计酬。而且和同级别的院校相比，JG 学院课酬偏低，所以导致很多教师对于上课时疲于应付，没有积极性，不愿意全身心投入教学事业。对于一些学历和职称均有优势的教师，应该通过一种具有吸引力的制度来让他们投身教学事业，给予他们更多教学上的自主权，同时，可以采取一些福利措施来让他们更加关注教学。经过调研结合我院财政情况建议将课时、课酬及超课时奖励调整如下：JG 学院科研工作量奖励津贴是由定额工作量和非定额工作量两部分构成，科研工作量非定额分=个人年度所获科研分-个人年度科研定额工作量-各类院级项目科研分。个人年度所获科研分指考核年度内，个人依据计分办法所获全部科研计分。各类院级项目科研分（院级课题得分、学院培训课程开发得分、院级教学建设项目得分、院内大型学术活动得分等）仅用于核算定额部分，不计酬。教职工科研工作量依据专业技术职称的高低，分为五个级别：教授 15 分，副教授 10 分，讲师 5 分，助教及以下 0 分。而对应的基准科研计酬为教授 50元/分，副教授 40 元/分，讲师 30 元/分，助教 25 元/分，定额部分不计酬和绩效工资挂钩。同样的分数，可是计酬的标准却不同，这样的话会打击职称低的教师做科研的积极性，破坏了公平性原则，建议科研计酬的标准进行调整如下：这样不同职称的教师的科研计酬是一样的，而且和其他院校相比属于中等水平，这样就使得教师满意度和公平感得到了提高，而且取消了优质部分计酬上限规定，这样使得有利于发挥那些科研实力特别强的老师多做科研，做好科研的积极性。
5.5 分级管理，实行工资总额包干
在 JG 学院，绩效工资管理制度是由学校统一制定，岗位收入差别很小，特别是对于一些骨干教师、学科带头人等优秀的人才没有体现政策倾斜，大家还有“大锅饭”思想，系部对于薪酬也没有自主分配权。基于此，笔者建议在 JG 实行分级管理，实行定量定额。促进人事分配体制深化发展的关键是进行等级监管。学院应细致划分年度工作任务，扩大院系自主权，将管理重点分散开来，按实际情况进行绩效考核。学校要坚持管理重心下移，努力扩大系部的办学自主权，逐步探索人事分配政策与人才培养、科学研究、学科建设、地方服务、人才引进等工作与办学成本紧密结合的新机制。学校在总体上负责全校工作津贴总量的核定，对各系部下达每个年度具体的工作任务，并对完成情况进行业绩考核，按业绩考核情况将学校津贴总量进行切块发放；具体到每个岗位人员的考核、分配，则由系部自主进行。
因此，根据 JG 学院的实际情况，可以对一些系部实行工资总额包干。其具体步骤如下：
第一、对包干单位的工资总额先有一个整体测算，再根据人数和任务量进行进一步的测算。
第二、将已经测算好的工资总额和教学经费发放到包干单位，并与之签订任务合约。
第三、学院可以将已经与各部系签订的任务合约作为考核标准之一，并定期进行考核，实施奖惩。对于按时并高效完成的单位予以年度工资总额 1%~2%的提升奖励；没有完成或者不达标的予以惩罚，在第二年的工资核算时，扣减其工资总额 2%~4%的包干基数。
第四、在包干过程的责任由包干单位承担。
根据实际情况，总结深化工资总额包干制度，对于提高教职工工作积极性，促进学院长远发展具有重要意义。
